员工的工作投入及其提高策略

统计与决策２００７年４月（理论版）摘要：工作投入是一种与工作相关的积极、完满的情绪与动机状态。本文研究发现工作投入对

员工的相关工作态度、行为和绩效均具有显著的影响，并且与顾客满意度、利润率和单位总体绩效等

组织效能指标存在显著的正向相关。本文在对工作投入的概念及作用进行简要介绍得的基础上，着

重探讨了提高员工工作投入的几种途径和策略。

关键词：工作投入；作用；提高策略

中图分类号：Ｃ９３１．２文献标识码：Ａ文章编号：１００２－６４８７（２００７）０４－０１５９－０２员工的工作投入及其提高策略

叶莲花，凌文辁

（暨南大学管理学院，广州５１０６３２）

早在以霍桑实验为标志的组织行为学研究开始之初，学

者们即发现诸如正性情绪等因素能够对员工的态度起到积

极的引导作用，甚至幽默也能对绩效产生显著的正面影响。

但传统的组织行为学和人力资源管理研究却更多地聚焦于

组织成员的机能不良和问题方面，例如如何引导和激励边

缘、懒惰的员工，怎样纠正不良的工作态度和行为，以及如何

更有效地管理冲突和应对压力、枯竭等等；而组织成员自身

的长处和积极特性却在很大程度上被忽视了。如今，随着积

极心理学和积极组织行为学研究的兴起，人类的优点和积极

心理能力受到了研究者日益广泛的关注。在这种背景下，作

为工作倦怠的对立面———工作投入走进了人们的视野，成为

人力资源管理和组织行为学领域中新的研究热点。

１工作投入的概念

工作投入这一概念最早由Ｋａｈｎ（１９９０）提出。他将工作

投入定义为员工的自我与工作角色相结合。Ｋａｈｎ认为员工

的自我与工作角色实际上处于一个动态和互相转化的关系

中：当对工作高度投入时，员工会在自己的工作角色中展现

自己的能力和表达自我；相反，当员工的工作投入较低时，他

们会将自我抽离于工作角色外，以避免自己创造组织所需要

的绩效，并可能产生离职行为。

此后，工作投入的概念逐渐引起了越来越多的注意，学

者们根据各自的研究对之提出了不同的看法。其中Ｓｃｈａｕｆｅｌｉ

等人（２００２）以Ｋａｈｎ的理论为基础提出的工作投入概念及其

结构得到了大多数学者的认可。他们认为工作投入是一种与

工作相关的积极、完满的情绪与动机状态，具有持久性和弥

散性的特点。这一状态包含活力、奉献和专注三个维度。活力

是指个体具有充沛的精力和良好的韧性，愿意为自己的工作

付出努力而不容易疲倦，并且在困难面前能够坚持不懈；奉

献是指一种对于工作的高度卷入状态，并伴随着对工作意义

的强烈体验，以及自豪感和饱满的工作热情；专注则是一种全身心投入到工作中的愉悦状态，感觉时间过得很快而不愿

从工作中脱离出来。

同时，工作投入与以往所强调的组织承诺之间存在着很

大的区别。组织承诺是指员工认同组织的价值观和目标，愿

意为组织付出努力并希望继续留在组织，是对组织的一种情

感依赖。组织承诺有助于我们理解员工如何看待他们自己、

他们的工作以及这二者之间的关系。但这种理解太过宽泛，

很难描述员工在特定工作任务情境中的日常表现和体验过

程。而工作投入则直接关注于工作情境中员工的心理体验如

何影响他们在任务执行过程中的自我展现。

２工作投入的作用机制

综合以往的相关实证研究，工作投入不但可以改善员工

的工作态度，进而对他们的工作行为及绩效产生正面的影

响，而且能够提升整个团体或组织的效能。具体而言：２．１员工的工作投入对他们的工作态度具有显著的影响

研究显示员工的工作投入对其工作满意度、积极工作情

感以及组织承诺均具有显著的正向影响，说明随着工作投入

程度的提高，员工对工作本身的情感和满意度、以及对组织

的承诺程度也相应提高。此外，研究也证实了工作投入对员

工的离职意愿具有显著的负向影响，亦即员工对工作的高度

投入能够显著降低其离职的倾向。２．２员工的工作投入对他们的工作行为及绩效具有显著的

正向影响

在工作行为方面，研究发现工作投入可以促进员工的前

瞻行为（如主动地采取行动以改善外部环境、积极追求学习

目标等）；在工作绩效方面，研究表明员工的工作投入与其工

作绩效存在显著的正向相关，说明员工的工作投入程度越

高，他们的工作绩效也相应越好。２．３员工的工作投入能够缓冲压力源的负面影响

实证研究的结果显示工作投入在外界压力源与个体的

基金项目：国家自然科学基金资助项目（７０５７１０２９）；教育部高校博士学科点专项科研基金资助项目（２００４０５５９００９

）

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统计与决策２００７年４月（理论版）压力反应之间起到了一种缓冲器的作用：在面临相同的压力

源（包括工作方面的压力以及家庭方面的压力）时，与工作投

入较低的个体相比，工作投入高的员工其心理紧张程度较

低，躯体症状也较轻。２．４员工高水平的工作投入能改善个体所在的组织或团体

的效能

研究发现员工的工作投入对顾客满意度、生产力、利润

率以及单位总体绩效等组织效能指标均存在显著的正面影

响，并能显著地降低员工流失率和事故发生率；工作投入对

组织的服务气氛（指员工对组织所期望、支持和奖励的关乎

顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉）也具有

正向影响。此外，研究还表明下属的工作投入能够提高管理

者的管理有效性。

３提高员工工作投入的策略

与学术界对工作投入相关问题日益深入的研究相呼应，

实践领域对员工的工作投入状况也越来越重视。例如著名的

国际人力资源外包和咨询公司———翰威特公司（ＨｅｗｉｔｔＡｓ－

ｓｏｃｉａｔｅｓ）近几年来开始颁发“亚洲最佳雇主”的殊荣，其主要

衡量指标就是企业员工对其工作的投入程度。那么，企业或

组织可以采取哪些措施来有针对性地提高员工的工作投入

呢？结合相关的理论与实证研究结果，本文提出如下建议：３．１通过工作设计及再设计，改善工作本身的因素

一方面增加工作所需技能的多样性、提高工作任务的完

整性和重要性，同时向员工提供及时、准确的反馈信息，使他

们能够知觉到自己所从事的工作是相当有意义的并且具有

一定的挑战性。这些因素都可以显著地改善员工对工作的投

入程度以及对组织的认同感。另一方面要提高员工工作的自

主性，并让员工能参与到工作决策过程中去。工作自主性是

指员工自我感觉能够独立地控制自己的工作，包括对工作方

法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等作决定。

如果员工可以自主地决定如何开展工作，这无疑在很大程度

上体现了组织对员工的信任和肯定，进而促使他们提高自己

对工作的投入程度。３．２使员工与其工作职位相匹配（即人—职匹配）

人—职匹配的基本思想是：个体差异是普遍存在的，每

个人都有自己的能力及人格特点，而每一种职位由于其工作

性质、环境、条件、方式的不同，对任职者的知识、能力及人格

等有不同的要求。因此在进行员工的选拔和安置时，就要注

意根据个体的特征来选择与之相对应的职位，即进行人一职

匹配。如果匹配得好，个体的特征与职位要求协调一致，则员

工的工作投入程度和工作成效就比较高；反之则无论工作投

入还是工作成效就都很低。３．３提升员工的效能感

效能感是个体对自己或自己所在的团体成功地完成特

定工作任务的信念。研究发现效能感的高低对员工的工作投

入具有显著的影响。至于效能感的改善方法，主要有三种：

（１）给员工提供有关任务特征、复杂程度、工作环境等方面的

信息，并指导其如何更好地控制这些因素；（２）提供培训以直

接提高员工的工作能力或指导员工如何恰当地运用自己的能力去完成工作；（３）运用咨询和指导等形式，帮助员工了解

并学会运用完成工作任务所需的行为、分析和心理的策略。３．４改善员工的组织支持感

组织支持感是指在员工需要有效工作和应对压力情境

时，他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。研究表明员

工感受到的来自组织方面的支持能够显著增加他们的工作

投入并缓解他们的工作压力。因此，组织应主动且及时地向

员工提供完成其工作所需的资源（包括资金、设备、原材料、

时间、空间以及培训等）；同时也要注意支持措施的针对性，

即根据不同员工的实际需要采取有针对性的措施，只有这样

才能使支持措施发挥出最佳的效果。３．５提高员工的组织公平感

组织公平感是员工对组织公平地对待他们的程度的知

觉。组织公平可以分为两类，即分配公平和程序公平。前者是

指对所得到的结果的公平性的知觉；后者则是指员工对用来

确定结果的程序和方法的公平性的知觉。研究发现组织公平

感是工作投入的一个非常重要的前因变量：员工如果对自己

的付出与所获取的回报感到公平，就会爱岗敬业，增加工作

投入；相反，公平感的缺乏会导致工作倦怠、消极怠工等不良

后果。因此，对于组织来说，应首先建立科学的绩效考核和薪

酬系统。一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度有助

于提升员工公平感，激发核心员工的能动性。同时要完善员

工参与制度。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要

员工实际参与了，公平感就会显著地提高。３．６尽量减少人际消耗及人际冲突的发生

无论是与领导或同事发生正面冲突，还是感觉到了人际

关系的复杂和潜在的危险，都是极其耗费精力的，其直接后

果是影响了心情和工作动力，感觉不顺心、受排斥，这些都会

致使员工身心疲惫，最终造成低工作投入和高工作倦怠。因

此，企业应主动采取措施将冲突发生的可能性降到最低。可

行的方法包括：加强员工素质教育，转变员工的态度和行为；

努力建立起共同的价值观和畅通的意见沟通渠道，使上下

级、同事之间经常交流意见，增进共识；在进行专业技能培训

的同时，企业应重视员工的人际训练和情感训练，使他们以

积极的情感来对待周围的人和事。

参考文献：［１］ＫａｈｎＷＡ．ＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＣｏｎｄｉｔｉｏｎｓｏｆＰｅｒｓｏｎａｌＥｎｇａｇｅｍｅｎｔａｎｄＤｉｓｅｎｇａｇｅｍｅｎｔａｔＷｏｒｋ［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，１９９０，３３（４）：６９２－７２４．［２］ＳｃｈａｕｆｅｌｉＷＢ，ＳａｌａｎｏｖａＭ，Ｇｏｎｚáｌｅｚ－ＲｏｍáＶ，ｅｔａｌ．ＴｈｅＭｅａ－ｓｕｒｅｍｅｎｔｏｆＥｎｇａｇｅｍｅｎｔａｎｄＢｕｒｎｏｕｔ：ＡＣｏｎｆｉｒｍａｔｉｖｅＡｎａｌｙｔｉｃＡｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＨａｐｐｉｎｅｓｓＳｔｕｄｉｅｓ，２００２，３：７１－９２．［３］ＳｃｈａｕｆｅｌｉＷＢ，ＢａｋｋｅｒＡＢ．ＪｏｂＤｅｍａｎｄｓ，ＪｏｂＲｅｓｏｕｒｃｅｓ，ａｎｄＴｈｅｉｒＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｗｉｔｈＢｕｒｎｏｕｔａｎｄＥｎｇａｇｅｍｅｎｔ：Ａｍｕｌｔｉ－ｓａｍ－ｐｌｅＳｔｕｄｙ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＢｅｈａｖｉｏｒ，２００４，２５（３）：２９３－３１５．［４］ＨａｒｔｅｒＪＫ，ＳｃｈｍｉｄｔＦＬ，ＨａｙｅｓＴＬ．Ｂｕｓｉｎｅｓｓ－ｕｎｉｔ－ＬｅｖｅｌＲｅｌａ－ｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎＥｍｐｌｏｙｅｅＳａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ＥｍｐｌｏｙｅｅＥｎｇａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄＢｕｓｉｎｅｓｓＯｕｔｃｏｍｅｓ：ＡＭｅｔａ－ａｎａｌｙｓｉｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００２，８７（２）：２６８－２７９．（责任编辑／易永生

）

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