基于国有企业组织构架的管理者绩效考核信息系统

第１６卷第４期　２ＯＯ６年１Ｏ月　安徽冶金科技职业学院学报　Ｊｏｕｎ￣ｏｆ　Ａｌ１｝ｌｕｉ　Ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ　ＣｏＨｅｇｅ　ｏｆ　Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｙ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｖｏ１．１６　Ｎｏ．４　０ｃｔ．２ｏｏ６　

基于国有企业组织构架的管理者绩效考核信息系统　

张履康　（安徽冶金科技职业学院安徽马鞍山２４３０００）　摘　要：人力资源战略既服从于企业竞争战略，又是企业竞争战略的关键。建立一整套，既体现Ｅ１ＬＰ管理思想、又立足于　企业自身管理模式，同时通过计算机网络技术、数据库技术、ＷＥＢ技术结合的企业管理者绩效管理系统（ＰＡＪＳ），是国有企业　人力资源管理（ＰＫＭ）中的一项关键工作。　关键词：国有企业；人力资源；绩效考核；信息系统　中图分类号：Ｆ２７０．７文献标识码：Ａ文章编号：１６７２—９９９４（２００６）０４—００７５—０６　

１建立企业管理者绩效考核信息系统势在　必行　对管理者的绩效进行考核是公司人力资源管　理的一种基本手段，多年来的人力资源管理工作使　我们认识到，绩效管理是ＰＤＣＡ的循环，可以说每　个月、每年，每一次考核方法的变革，都是新的绩效　管理的开始。其关键在于我们采用是么样的绩效　考核理念，用什么绩效考核模型，用什么样的信息　平台，怎样科学地进行考核。　１．１影响企业人力资源管理的外部环境分析　国内外企业竞争日趋激烈引发深层次的人力　资源竞争战略，市场竞争是市场经济的基本特征。　企业战略竞争，引发了企业管理模式竞争，并向更　深层次的企业文化竞争、企业核心竞争力的竞争进　入，而这些问题的核心是企业人力资源的竞争　（ＨＲＣ）；再对人力资源管理（ＨＲＭ）进行分析，绩效　考核系统（ＰＡＳ）在人力资源战略中又处在关键环　节。　１．２从绩效考核中的心理现象去分析　我们在实际工作中，绩效考核的主客体都会被　一些心理现象左右：（１）晕轮效应——被评价者某　一方面有特殊表现，评价者就认为他其他方面都　好，甚至他有明显的缺憾也视而不见；（２）群体定见　

收稿日期：２０ｏ６一ｌＯ一１２　作者简介：张履康（１９５３一），男，安徽冶金科技职业学院副院长，马　钢党校副校长，副教授。马钢部分厂、室绩效考核项目组主要成员　有张红岩、赵自强。　——人们为了认识的方便，把社会上同类人群的一　般特征来代替个体的评价。（３）首因效应——互相　间第一次接触产生的认识很难被改变；（４）类己效　应——人们往往会对跟自己有相同爱好的人给予　较有利评价；（５）近因效应——发生越近的结果产　生的作用越大；（６）对比效应——人们往往会把被　评价者与评价者熟悉的人相比，而不是对照评价标　准去比；（７）过宽过严倾向——评价中有时会对被　评价群体标准尺度掌握不准；（８）趋中效应——评　价中有时会因“橄榄相思病”导致不按照事实评价；　光环效应——就是当考核者对一位员工的总体印　象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某　个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；　隐含人格假设——就是当考核者在进行绩效考核　之前，就对被考核者的人格类型进行了分类，在进　行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”等。不仅如　此，考评者的判断，他的个性、态度、智力（对标准的　理解把握）、价值观和情绪心境都影响考核结果；又　如：与考评者的关系、考绩标准与方法和组织条件　等，都会影响到绩效考核的客观性。　１．３绩效考核的方法上存在着非科学性　主要表现为绩效考核的定量指标不清晰、考核　基准模糊化，绩效考核目的不明确等等。在一些难　以准确定量的考核指标上，考核标准过于模糊，表　现为要素走样、难以准确量化等。以不精确的要素　或不相关的要素来对被考核者进行考评，容易导出　不全面、非客观公正的判断，这样，模糊的绩效考核　

基准很难使被考核者对考核结果感到信服。有时　维普资讯 http://www.cqvip.com ・７６・　安徽冶金科技职业学院学报　２００６年第４期　甚至是为了考核而考核，每月集中考核一次，每季　小结一次，半年一次汇总，一年总评一次。目前的　问题是：　（１）绩效考核的纬度单一，在人力资源绩效考　核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，　考核者作为的被考核者直接上司，其和员工的私人　友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很　大程度影响绩效考核的结果；　（２）考核过程流于形式。这是一个非常普遍的　现实问题，不少管理人员认为绩效考核只是管理者　的一种形式，没有真正对绩效考核结果进行认真客　观的分析。　（３）绩效考核只是在追求一种结果。每月考核　完了，与某一项分配挂上钩，就算了事。被考核者　无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，　哪些方面需要改进。　１．４管理者绩效考核的方式、方法选择不当　国内外企业管理理论给我们开发出了多种业　绩考核方法和考核技术，这些方法各有千秋，有的　方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，　但可能难以指导被考核者识别能力的提高；而有的　评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果　来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方　利益相关者。多年来，我们国企在进行管理人员的　考核时，评估方式大体有以下几类：德、能、勤、绩、　廉综合考核方法；数量、质量、成本、管理加公众评　价考核方法等，还没有鳞选出完全适合国有企业绩　效考核的有效方法。　１．５绩效管理工作忽略的问题　绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引　导性，尤其是忽视了绩效管理是主管与员工之问就　工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过　程。　作为一个系统的绩效管理，沟通是必须的，例　如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制　定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效　合约，明确需要员工合作完成的工作等等。从而体　现上下级之问承诺的绩效指标的严肃性，使决策层　能够把精力集中在确保公司总体战略的逐步实施　和年度工作目标的实现。这有利于掌握中层管理　人员履行岗位职责情况，为合理分配、量才用人、量　化考核提供依据。　１．６“纸质”考核效能低　考核表上的人不管你是否有多了解，统统按照　“优秀、良好、一般、较差等”给以打分，也许考核者　未必十分清楚这定性的背后是什么标准，被考核人　的述职中有多少是它的工作职责，有多少水分，都　作为工作一并了结。如果我们将手工劳动与计算　机网络技术结合起来。将概念化的评价转化成可　以识别的数据模式。通过人力资源管理体系　（ＨＲＭＳ）或人力资源信息系统（ＨＲＩＳ），我们能够将　绩效与企业战略更紧密地联系起来，　２建立科学高效的绩效考核系统　２．１制定中层管理人员绩效评价目标　绩效考核管理是企业总体工作之一。过去机　械地将绩效管理作为一个独立的部分，交由人力资　源管理部门全面负责。这种做法在实践中使绩效　管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产　生很多矛盾。根源是我们在过去的企业管理中，将　绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是企业将战　略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成　要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略。在　企业目标制定过程中，我们不仅将绩效管理当作一　个衡量系统，还要将系统用作传播企业创新战略的　工具，并使它与企业发展相一致。就是对中层干部　的管理工作做系统的绩效评价，这一管理目标经过　培训和引导，得到了大家的认可，这为工作推进创　造了条件。　２．２制定科学的ＰＡＳ的价值和原则　对于建立什么样的人力资源ＰＡＳ，我们的基本　观点是：把复杂的事情做简单；用信息手段去改造　传统模式，服务于企业的发展战略；解决国企绩效　考核的难题解决传统考核的心理问题；从实际出　发，“二八”法则比平衡法则更重要；从价值上考虑：　注重价值驱动原则。通过绩效考核系统的业绩评　价，客观地记录员工成就的过程；从方式方法上考　虑：应该体现客观，就是在具体考核中绝对量化加　相对量化的考核标准的统一；同时做到考核模型、　考核程序、考核方式体现和合乎三公；从程序上考　虑：在制定ＰＡＳ考核标准时，要基于现有的组织结　构、岗位设置和工作职责。绩效考核要与战略规　划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理　

程序紧密相连，配套使用。要遵循与经济责任制相　维普资讯 http://www.cqvip.com 总第３４期　张履康：基于国有企业组织构架的管理者绩效考核信息系统　・７７・　联系，又区别于经济责任制的原则。　简、便于操作等原则。　２．３制定绩效考核的流程和内容　遵循避繁就　的关键绩效指标来衡量的。　２．５考核范围和考核模型　

首先，要通过创新性工作，建立一套逐步完善　的企业中层干部管理机制，探索一种能客观公正地　评价中层管理人员的工作业绩和德才表现的新的　考核方式，并在成功之后逐步推广到工程技术人　员、作业长以至全员考核；其次，要有明确的岗位说　明书。我们主张的是引入西方企业ＥＲＰ的管理思　想，结合国企实际的ＰＡＳ系统，有根有源，振兴中　国国企，同时以低价位做成自主开发的产品。ＰＡｓ　示意图：　

图１绩效考核总流程图　再次，选择最适合我们企业的绩效考核的方　法。目前，我们在绩效考核上常用的方法有：评估　尺度法；行业定锚法；配对比较法（适合集团公司）；　强制百分比分配法；目标管理法；３６０绩效评估；未　来导向法；平衡计分卡等。我们一直坚持，适合我　们的，才是最好的。绩效考核模式方法的有效选择　无论是Ｉ（ＰＩ还是ＭＢＯ，还是３６０度反馈，都是一个　权变且灵活的过程。我们主张适度超前，立足实　际，从企业实际出发的评估方法类型。在模型选择　上，解决好靴子和脚的关系，做到一厂一策。关键　绩效指标（Ｋｅｙ　Ｐｅ￣ｒｍａｎｃｅ￣ｄｉｃａｔｏｒ，ＫＰＩ）考核ＫＰＩ　考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能　代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行　绩效考核的模式。　考核内容分三大类型：第一类硬指标由考核主　管部门按月输入计划指标和完成情况，电脑据此自　动生成。第二类指标由相关部门按月输入考核结　果，电脑据此自动生成。第三类指标由厂领导和各　分厂、部门主要负责人按月进行考核。　２．４岗位工作职责界定和权重分配　主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关　键业务内容及应实现的主要工作成果进行书面描　述。选定７０％的人员做样本也是可以的。我们在　马钢部分厂矿的实施中还十分重视不同职位的工　作性质的差异，因为并非所有职位都是可以用量化　按照管理原理分析，所有管理岗位都应该进入　考核系统，没有缺位问题。基于此，在马钢部分厂　考核系统设计中大致分三步走：　一期试点考核到中层以上管理人员；二期考核　作业长和所有管理岗位人员；三期推广到所有职　工。　考核的模型按照组织结构可以分为直线型、职　能型、直线职能型、网络型、矩阵型等。方案一——　直线型：（传统办法），方案二——直线职能型（采　用）。　

图２直线职能型考核模式图　２．６信息采集和分值评价结构　在操作中，我们一般采用问卷和面谈的形式采　集评价信息，具体分为两种类型：一种是给评价者　提供一定分值（如ｌＯ分制）等级，并明确标准情况，　让评价者对照标准评析和选择分值。另一种是让　评价者写出评价意见和了解的真实信息（开放式问　卷），从而不断修正和完善总体设定的分值评价结　构。两种比较看，最好能结合使用。　２．７评价标准和任务指标设定　按照任务性质的不同，基于可以衡量的原则，　将各类任务分成Ａ、Ｂ、ｃ、Ｄ、Ｅ五种评价类型，并设　定不同的基本分值。基本分值与指向岗位和相应　层级的责任人协商确定，并提交有关会议审定。　任务类型需要按照不同的类作精细划分。按　照机械性分：按照时间性分、按照参与性分、按照重　要性分、按照规律性分。将多种考核任务和岗位职　责汇总，基本确定为按三级指标考核：一级指标　——完全定量；二级指标——基本定量；三级指标　——定性加定量。　在一系列的计划实施过程中，我们建立、健全　和完善了：《任务性质划分标准》、《各类任务的基本　分值》、《特殊性认定的评价标准》、《创新性任务的　标准》、《项目考核通用标准》、《关键项目考核标　准》、