酒店人力资源管理总体方案
酒店的理念是“一个开心的员工提供的服务才能让客人开心”，即要让客人满意，必须让员工满意。对酒店理念的分析：这是一个非常先进正确的理念。顾客来酒店消费，来享受服务，能给顾客留下深刻印象的，能为酒店树立品牌形象的，永远是那些基层的服务顾客的员工，而不是那些管理者，管理者永远站在员工后面，起到指导督促作用。
对酒店遇到问题的分析：
经调研初步了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多人力资源困境：
1.由文化差异引起的薪酬模式实施困难
2.由员工素质低引起的服务质量问题
3.由员工跳槽引起的人才流失问题
4.中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间
5.员工培训往往达不到预期效果
6.绩效评估不够公开公正公平
人力资源困境对酒店的成长和发展，进一步构造核心竞争能力造成了制约争夺市场的能力、制约创新的能力、制约经营品质的提高等障碍。这些问题并不是孤立的，它们之间都互有联系。这些问题串连在一起就是一个恶性循环，总体上导致了两个方面的问题：第一，员工总体素质低；第二，员工缺乏积极性。
想要更好的持久的发展，必须对酒店的战略目标进行准确定位，并且进行全面的人力资源分析与规划。制定什么样的人力资源管理方案必须围绕酒店的理念而展开。必须做到的是让员工满意，并且要提高员工的总体素质与工作积极性。
针对员工的总体素质低下和缺乏积极性的问题，主要需要做如下改变：一，完善纳新制度；二，完善晋升制度；三，完善管理者与员工的培训机制；四，完善薪酬制度；五，完善效绩考评制度；六，完善员工激励制度。
以下是方案的具体内容：
1.完善纳新制度
酒店的纳新制度没有符合酒店的战略目标，以至于存在员工素质普遍较低的现象，无法满足国内外顾客日益个性化的需求，缺乏相应的职业道德和职业修养，对自己的本职工作没有认同感，没有工作的积极性。因此，必须根据企业的需求严格制定每个岗位的一系列招聘标准，并按照标准，因岗择人。
吸引、招募优秀员工对任何规模的企业来说都是至关重要的，人才是关系到企业生存和发展的关键。
首先，要进行企业人才战略分析。新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键，价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提，招聘时要建立心理契约以留住人才，需考虑招聘对企业成本的影响，了解竞争者是如何招聘人员的也很重要。
其次，要制定人力资源战略规划。企业必须以“以人为本”为理念，应把人力资源看作是战略性资源，对人力资源的利用、开发着眼于支持长期战略，因此，企业就要转要观念，人力资源管理不只是企业人力资源部门的职能，更应该是整个企业管理人员共同关注和参与的基础性管理活动。管理人员要树立人力资源管理思想，让传统的“职能化”人力资源工作发挥主动的战略支持功能。确定人力资源战略，一般要从企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略等方面考虑，从长远着眼，注重未来规划，为组织发展提供长期的动力支持。
最后，选择最有效的招募方式。在企业确定人员供需之后，就要在一定的时期内吸引足够数量和符合工作资格的人选，进行招聘活动。对于负责招聘工作的人员，要在认真分析职务具体要求的基础上，通过多元化的招募渠道，最大限度地吸引合适的人选进入组织，为了使招聘成本最小化，利用满足特定职位需要的招聘来源和方法尤为重要。招聘可通过报纸，
人才交流中心、高等院校或现职员工推荐等渠道。当职位的类型级别较高时，招聘过程则需要扩展到地区之外。
2.完善晋升制度
酒店内部员工缺乏工作积极性。完善晋升制度就是为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在企业内部营造公平、公正、公开的竞争机制，减少跳槽率，留住人才。
员工晋升制度完善方法：一，要掌握晋升原则。原则有三条：德才兼备、机会均等、阶梯晋升与破格提拔相结合二、熟悉晋升模式。模式有三种：按工作表现晋升、按投入程度晋升、按年资晋升。三、制定晋升计划。有4个步骤：挑选晋升对象、制定个人发展规划、具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素、制定辅助计划
根据酒店的情况，可尝试将员工资格与所担任的职务分开管理，针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准。理想的状况就是既要留住人才，又要兼顾薪资支出的控制。想要达到效益最大化就要向着这个方向努力。但是不论如何都不能离开的三个基本晋升原则，管理者在员工晋升时需要注意考核员工是否德才兼备，考虑是否实行了公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，真正激发员工的上进心。选择何种晋升方式或者哪些方式相结合，如何制定晋升计划需要管理者灵活地变通，根据企业的现状来选择与制定。
3.完善薪酬制度
酒店的薪酬制度单一并且显然是不公平的，它违背了作为一个企业高效的原则，不利于员工潜力发挥与人才保留，不利于员工积极性的提高，形成不良企业文化。因此，必须使其薪酬制度多元化、标准化、合理化，才能达到公平公正原则，才能使员工真正满意。
薪酬制度设计是一个比较困难的环节。存在的困境：绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，如：工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——为能力付酬却未获得所需绩效的风险；不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。
薪酬制度一般有三种方式：为绩效付酬、为能力和绩效同时付酬、为能力付酬。这三种方式各有各的优缺点，不论如何处理付酬的问题，都必须以酒店的价值观念、战略发展、面临的环境等方面来决定选择哪一种方法或多种方法。此外，我们应该多向外国企业学习获得经验，因为他们的体系更加成熟，更加具有可行性。
4.完善管理者与员工的培训机制
酒店普遍存在的问题就是中方管理者与员工素质普遍不高，缺乏人才，这个现状对于企业发展来说是相当不利的。酒店也考虑到了对员工进行定期培训，但是员工的缺乏主动性与积极性，使得培训难以达到预期效果。
对管理者与员工的培训的重要性不言而喻，它是企业的一种有效投资，可以提高工作效率，可以规范工作流程。
那么针对酒店的情况，需要对员工与管理者进行培训。对中方管理者的培训，可以让他们出国深造，这不能一蹴而就，是一个长期的过程。对员工的培训，首先应该做的就是在企业内部制定一系列工作标准，并且量化到细节。企业对员工的管理一定需要标准化，为员工的行为制定一个尺度。其次应该做的就是根据这些工作标准，进行针对性的培训，因为有工作标准的约束，员工才能积极参加培训。最后就是让员工能够自主学习。关键在于员工对自己企业文化的认可，对企业的目标体系清楚明了，把自己献身于企业，有目标与责任感。这需要长期的文化渗透，还需要有一批素质高的管理者，他们能够为员工做好榜样。
