鞋服企业的需求链管理模式——基于森马和百丽

产品分析维度需求链是以终端消费者为主导，整个产业链围绕消费者需求而进行生产活动的。

与传统供应链相比，它能更好地了解和满足消费者的需求。

企业终端在与消费者的互动中，只有满足产品的宽度和产品的可得性两个重要性质，才能够更好地满足消费者的需求。

产品的宽度是能够为目标消费者提供更多的选择，产品的可得性包括物流的速度和销售渠道的覆盖。

产品的宽度能为目标消费者提供更多的选择。

“哈韩”、“哈日”、“欧美”等不同的风格和流派深受消费者喜爱，着装的舒适性也开始备受他们的关注。

单一产品的品类很难满足人们复杂的需求。

为了满足市场需求，必须对产品进行细化，抓住细分市场，使产品适应消费者的需求。

所以，多品类或多品牌战略是鞋服行业的发展趋势。

产品的可得性是指企业能否在合适的地点和恰当的时间，为消费者提供他们所需的产品。

鞋服类产品属于创新型产品。

刘刚认为，创新型产品具有较短的生命周期，需求不稳定，难以预测，产品的改变度较大等特点。

消费者在购买产品时，如遇产品缺货，便会转向其他产品或品牌，因而把握时机是成功的关键。

产品地点也至关重要，地点是指销售渠道的覆盖面，包括能否在需求量大的地方设立销售渠道，使消费者方便购买所需产品。

鞋服行业产品分析维度是（见下图）：需求链分析维度产品的宽度和产品的可得性（合适的时间、合适的地点）是从消费者角度出发的，而企业为了达到产品的宽度和可得性，应建立相应的需求链。

为了满足消费者的需求，企业的需求链必须具备三个维度的特性：预测性研发能力、需求链速度和柔性、销售渠道覆盖率（见下图）。

需求链维度对应产品分析维度，预测性研发能力对应产品宽度，企业应增加产品的宽度，即研发新产品。

前置期的存在必须在销售季节前设计出能够满足消费者需求的产品。

当然，产品的宽度对需求链也有其他方面的要求，例如，随着产品品牌和式样增多，可能导致产品品类呈几何数字增加，对需求链管理提出了更高的要求。

但是，预测性研发能力是一个具有代表性的维度，而需求链品类管理涉及的内容较多，并不是一个独立的维度，且其他因素如销售渠道增加，也会导致需求链管理复杂性增加，所以用预测性研发能力对应产品宽度。

如何在合适的时间让消费者购买到所需产品，这就对产品的库存和供货提出了较高的要求。

也就是怎样在保持产品库存成本较低的情况下，能最大限度地保证产品终端供货。

需求链既具有很快的速度———能够快速补货，又要有很高的柔性———能够及时在各种品类产品中补充消费者所需的产品。

刘刚建立的创新型产品所对应的需求链模式为敏捷型———反应机制，即快速反应（QR）和精准反应。

快速反应是通过小批量、多频率的送鞋服企业的需求链管理模式———基于对森马和百丽的分析■杭州/杨明斐上海/吴海宁张宇冰摘要：在高度竞争和需求多变的市场经济条件下，需求链管理作为一种在需求引领下的供应链管理创新模式，日益为鞋服企业所关注。

笔者从产品分析维度和需求链分析维度出发，通过对以加盟外包为主的森马集团公司、以纵向一体化为主的百丽集团公司的需求链管理进行分析，归纳出引导型需求链管理模式和适应型需求链管理模式这两种典型的鞋服企业的经营模式，并对鞋服企业建立具有预测性研发能力、需求链速度和柔性、销售渠道覆盖率三个要素的需求链管理模式，提出建议。

关键词：需求链管理；供应链管理；需求链速度；引导型需求链；适应型需求链932012年第3期/2012年第3期/经管研究J INGGUANY ANJ IU货方式，代替大批量送货方式，能够连续补充进货、缩短订货提前期，提高产品对市场的反应能力。

精准反应（AR ）则是在快速反应的基础上缩短前置期，不断地利用收集到信息快速地对需求链进行调整，在短时间内了解消费者的需求并修改产品，从而更好地切合消费者的需求。

精准反应从原来快速反应较被动地小批量、多频率的送货，转到更主动地调整并迎合解消费者的需求。

森马、百丽的需求链管理分析1.预测性研发能力森马集团公司、百丽集团公司都采用了生产外包（ODM）形式———将生产委托给其他企业。

森马旗下的品牌有“森马”和“巴拉巴拉”，“森马”的设计人员有163人，2010年共设计了4134款产品，其中有69％的产品上市；“巴拉巴拉”的设计人员有88人，2010年共设计了2645款产品，其中有83％的产品上市。

百丽旗下品牌比森马多，生产外包设计占所有品牌的10％～20％，产品概念设计部门负责产品研发，每个品牌都有自己的设计师和产品开发人员，每个品牌平均每个季度会推出300～400款新品。

森马的品类不仅包括鞋子，还包括服装等，其中涉及消费者最终满意度，所以仅是数字并不能代表这两个企业在预测性研发能力上的优劣。

两家企业都有专门人员收集各个季度的流行信息，了解最新流行趋势。

拥有如此多品牌的百丽能够很好地管理并坚持每个季度推出300～400款新品，是件不容易的事。

2.需求链速度和柔性森马的产品计划在销售前8～10个月内完成，产品设计在销售前8～9个月完成，订货会在生产前6～7个月举办，实际下单生产在0～4个月。

森马通过扩大订单规模、平衡淡季与旺季订单量等方式，建立了与供应商的长期合作关系。

2010年，“森马”的订货占销售额的76％，“巴拉巴拉”的订货占销售额89％。

森马的生产时间线是（见下图）：森马的物流分为四个阶段：从原料厂、成衣厂、配发中心、公司子仓库到加盟店。

其中只有成衣厂到配发中心、配发中心到公司子仓库是公司合作的第三方物流，其他都是各方自行协商解决。

森马的物流过程是（见下图）：销售季节前几个月，百丽旗下各公司的销售负责人都参加订货会，订单占销售的50％，剩下50％在销售季节开始后下单。

对销售季节的订单采取小批量方式，每周由各公司下订单，15～20天送达零售店。

百丽没有成品库存，在产品生产时直接按各销售区域分配，生产完成经清点后，直接运送到各销售区域的配送中心，节省了配发中心这一环节。

因此，百丽的产品从工厂送达零售店只需3～4天。

为了满足消费者的需求，有些工厂会采用延迟策略，即先完成产品的部分组件，在接到订单时才将产品组装后交给零售店。

在产品的销售季节，设计师会了解消费者的需求，店员也会及时反映消费者的意见，帮助工厂按照消费者的要求更改产品。

森马为了维持与供应商的关系，产品需要进行大批量的生产，而不是进行小批量、多品种生产，造成供应链在应对消费者需求方面有欠缺。

而百丽取消成品库存的方法则节省了许多运输、分拣的时间和成本，同时也降低了库存成本，加上及时对消费者的需求作出反应，改进产品以符合消费者的需求，因此，百丽在需求链的柔性和速度上都优于森马。

3.销售网络的覆盖率森马、百丽都有自己的线上和线下商店。

截至2010年6月，百丽在中国大陆共有10315家自营店。

2010年，“森马”的直营店达145家、加盟店3862家；“巴拉巴拉”的直营店达125家、加盟店2551家。

如果按照百丽7个品牌女鞋估算，每个品牌平均有1474家；如果按照销售渠道发展速度估算，森马优于百丽。

森马的销售网络主要是加盟店，而百丽的零售店基本都是直营。

由于百丽的品牌众多，且深受消费者的喜爱，因此百丽在与百货店谈判中拥有很强的议价能力。

百丽在进驻百货商场的同时，也提升了品牌价值。

既能让消费者购买产品，也是对品牌的一种宣传。

消费者在平时购物休闲的同时，看到百丽的品牌和产品，无形中在为品牌做广告。

百丽在处理线上零售店与线下零售店的关系时，注意线上产品与线下产品的区分，以确保相互的零售额不产生影响。

根据以上的分析，百丽在需求链的速度和柔性、销售网络覆盖率等方面，都优于森马。

森马、百丽未来需求链发展模式分析百丽在预测性研发能力、需求链速度和柔性方面都优于森马，而森马在销售渠道发展速度方面则优于百丽。

根据百丽和森马这种发展模式，未来森马发展销售渠道的能力可能优于百丽，但通过分析森马虚拟经营的模式，它的需求链速度和柔性很难超过百丽。

森马可能已认识到这个差距，开始运用销售渠道在营销上的优势，克服在需求链速度和柔性上的缺陷。

根据这种竞争策略和发展趋势，可将森马和百丽需求链发展模式定义为引导型、适应型两种。

引导型需求链主要是引导消费者的需求，即通过上市之前10个月9个月8个月7个月6个月5个月4个月3个月2个月1个月订货会备料生产产品计划产品设计配发中心公司子仓库加盟店成衣厂原料厂第三方物流自行解决第三方物流自行解决942012年第3期/各种营销手段，有意识地引导消费者购买某一种或某一类产品，而不是一味地迎合消费者的需求。

通过这种手段，可应对消费者日益变化的需求。

引导型需求链与适应型需求链相比，它对需求链的柔性要求较低，从而对需求链上游的资产要求也较低。

但是，对需求链柔性要求较低，并不意味着对需求链的柔性没有要求。

面对消费者需求的不确定性，需要需求链的快速反应，只是这种不确定性可通过引导消费者的需求而进行部分缓和。

适应型需求链主要是最大可能地适应消费者的需求。

通过采取各种手段，如缩短生产前置期、需求预测、加大需求链柔性等，满足消费者的需求。

这种模式的需求链在上游的需求链环节投入较大，在面对外界改变时，企业改变较慢。

例如，当企业面对劳动力成本上升的威胁需迁移工厂时，由于工厂设备是特殊设计，因此需要重新建厂而不能像引导型企业那样，在当地寻找合适的代工厂。

对鞋服企业建立需求链管理模式的建议采用适应型需求链的百丽，其特点是重资产、资金较雄厚、发展历史较长；而采取引导型需求链的森马，其特点是轻资产、发展历史较短、发展速度快。

鞋服企业应根据创新型产品的特点、目标消费者群的需求等不同情况，选择需求链管理模式（见下图）：1.做好准备工作由于需求链对物流、供应链、企业管理能力等有较多要求，因此在规划供应链时，必须是人力资源管理能力达到一定程度。

因为人是企业最基本的发展能力，如果没有有效的人力资源管理，企业在发展需求链时会遇到许多无法解决的问题，使得需求链的改进无法进行。

2.建立信息系统现代需求链的基础是信息的协作和沟通，如果没有很好的信息协作，消费者的需求就很难通过终端传递到需求链的各个环节，以消费者需求为目标的整条供应链也就失去了意义。

3.加强与链上各企业的合作由于需求链是以消费者的需求为最终目标的，所以企业只有加强相互合作，才能更好地满足消费者的需求；只有在高度集合的情况下，才能对消费者不断变化的需求，作出快速反应。

建立需求链管理模式，应具有预测性研发能力、需求链速度和柔性、销售渠道覆盖率三个要素，应注意预测性研发能力与需求链速度和柔性相辅相成。

完全靠销售季节的生产来满足消费者所有需求是很难达到的。

因此，企业必须在销售季节前提前进行生产设计，这既要有合格的设计人员，也要有较准确的预测。

但创新型产品的需求很难有非常准确的预测，为了提高预测准确度，要求需求链具有非常大的柔性和非常快的速度，在销售季节时能根据市场需求作出及时反应，对产品设计和供货方式作出及时调整。