中小企业建立现代企业管理制度.doc

中小企业建立现代企业管理制度1
关于中小企业建立现代企业制度的思考
一、影响中小企业建立现代企业制度的误区
1、认识上的误区。往往在上上下下都还没有搞清楚现代企
业制度含义的情况下就急急忙忙

的要搞一套股份公司、股份合作制企业、企业集团以及所谓
的行政改组等，并简单的认为股份公司和集团建起来，更名换牌，
就等于建立起了现代企业制度，这无形中阻碍了人们对现代企业
制度建立的理解，增大了改革的难度。

2、实践上的误区。在建立现代企业制度的实践过程中，最
突出的误区公司制和股份合作制

的改革，其误区主要有：
一是将企业改头换面，挂上公司的牌子。本来公司制企业是
应有明确的产权制度，责任界定，组织形式，会计制度，管理制
度和监管制度，可一些企业在没有具备上述条件的情况下就挂
牌，于是“改革改革改个名就得”就成了部分中小企业的时尚

二是化公为私。一些企业在进行改制时，将公有资产低价拆
股，低价出售甚至无偿分给个人，有的则提高奖金分红利率，变
相发钱，加重了管理不善和资产流失

三是买股有份。在股份公司的组建和股份合作制试点过程
中，都有不少人认为搞股份制就是“买股就有份”，售股就成公
司，把股份制改革演变成单位的集资行为。
四是要效没益。建立现代企业制度，让企业成为自主经营、
自负盈亏、自我发展和自我约束的独立商品生产者和经营者。可
在公司制中却有不少人理解企业效益与职工权益关系，只顾经营
者和出资者的权而忽视劳动者的益。

公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级
经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要
明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而
形成三者之间的关系。

民营企业是改革开放以来的伟大成果之一，它为我国的改革
和发展做出了巨大的贡献。通过它的体制创新对公有制企业产生
了体制示范效应、它的高效生产改变了长期困扰我国的短缺格
局、它的快速发展创造了大量的就业机会和国家税收。

民营企业的管理大多采用了成功企业的模式，在企业制度和
文化建设上也以标杆为主，没有能力开发出适合自己的管理模式
和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往
往有名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续
保有竞争优势地位，就必须拥有独特的运营活动和管理模式。成
功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性
的实施。

一、民营企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规
范性才能发挥民营企业管理制度的作用。

1、民营企业管理制度本身就是一种规范。民营企业管理制
度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则
的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设
计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、
工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展
需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求
员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则
来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企
业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战
略。

2、一个具体的专业性的民营企业管理制度一般是由一些与
此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、
检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，规

则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现
形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制
依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过
程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的，其中属于规
范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、
管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过
程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成
期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，完善或修订管理
制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。

3、规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：
第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为
涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的
制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是
规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规
范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。

二、制度主要包括三大部分,一是产权制度,二是组织制度,三
是管理制度。现在的民营企业管理中存在的问题不是方法问题,
关键是管理制度混乱和无序状态。国有企业实行政府统一管理,
民营企业则是业主个人不同管理风格的反映。当然民营企业管理
有其好的一面,但它若要发展壮大,管理就需要有制度延续性,那
么就要形成一整套制度,需要建立的产权制度、组织制度和管理
制度。而民营企业就要从这三方面来建制,在民企建制过程中这
三者的关系是:产权制度是前提,组织制度是保证,管理制度是基
础。这三者不可片面,不可孤立,不可分割,而是紧密联系在一起。
产权是前提,需要落实到个人,包括家族企业的产权都要落实到个
人,否则就要产生产权纠纷。组织是保证,分工明确,而组织形式有
待于建立管理制度才能更加完善。

三.、适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立制度。
这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用
人唯贤，而不是用人唯亲。民营企业应当择贤聘用家族之外的管
理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有
权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的
经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚
度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过
董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会
去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，
而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科
学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业
管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强
企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。

四、围绕自身优势制定整体发展战略。民营企业首先要充分、
客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战
略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机
械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，
才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关
键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可
操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在
价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更
生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。

建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境
是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的
共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构
是比较理想的。为此，民营企业须建立合理的权力下放的扁平化
组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，
能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再
造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自
己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、
多功能的团队的形式与协作，使

企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。
建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成
员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取
向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以
及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营
蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化
传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同
化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、
极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管
理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”
为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并
在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位
为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企
业文化建设。民营企业的管理制度建设,要解决以下几个问题:一
是民营企业要建立战略管理与业务管理相结合的管理制度。战略
管理中要找准民营企业的定位和发展方向。但战略管理又必须落
实在业务管理上,提升执行力。二是在战略管理中,主要是处理好
民营企业的主营与兼营的关系。主营即一定要有核心的产品、业
务和技术,在发展主营业务的同时还要处理好兼营的业务。民营
企业的发展关键是要有好项目。两者之间的关系是,民营企业主
营要强,不能随风。在主营强的情况下,公司在市场上就有发言权。
任何一项兼营活动都要盈利,不能盲目扩大。在主营强,兼营活动
盈利的情况下,兼营业务也可以从事一些非相关的业务。必要时,
主营也可以调整,但要有把握。三是业务管理要建立生产管理、
科技研发管理、人力资源管理、营销管理,财务管理等综合的系
统的科学管理制度,这是民营企业管理走向科学化、规范化发展
的方向。四要处理好管理工作中制度建设与人本管理的关系。关
键是要处理好以人为核心、以人为本的管理。要处理好制度建设
与人的关系,人员要能进能出。要提高人的素质,建立好的制度,搞
好企业文化与团队管理。