核心员工流失的对策研究

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指导核心员工制定恰当的职业生涯规划，并与企业战略相匹配，另外还要培育良好的企业文化和工作氛围。

表2恒升建筑材料有限公司核心员工

流失的一级影响因素分析

表3核心员工与一般员工流失影响因素的比较

注：M一平均值，s一标准差．

2．2核心员工与一般员工流失影响因素的比较分析本研究

共调查120人，其中核心员工78人，一般员工4z人．通过比

管理中国医药指南2008年8月第6卷第16期

较这两类员工对10项核心员工流失影响因素重要程度的评价

(见表3)，从表中平均值(M)一栏可以看出，影响恒升建筑材

料有限公司核心员工流失的影响因素按重要性程度排序，前五

位依次为：企业效益与发展前景、行业前景、企业文化、薪酬与

福利待遇、企业管理风格与政策；影响其一般员工流失的因素

按重要性程度排序，前五位依次为：行业前景、企业效益与发展

前景、薪酬与福利待遇、企业文化、工作激励。

另外，恒升建筑材料有限公司核心员工对“行业前景”、。企

业文化”、“企业管理风格与政策”、“企业效益与发展前景”、“工

作期望”五个因素的重要程度的评价均高于一般员工．这表

明，在流失与否上，核心员工比一般员工更容易受上述五个因

素的影响。而在“劳动力市场”、“工作条件”、“工作激励”、“人

际关系”、“薪酬与福利待遇”五个影响因素上，核心员工得分均

低于一般员工．其中，“人际关系”这一因素，二者得分的差值

为0．46，这说明一般员工比核心员工更关注人际关系，他们在

流失问题上更容易受人际关系的影响；对于“薪酬与福利待遇”

这一因素，核心员工得分比一般员工少0．15，说明核心员工不

如一般员工那么看重薪酬福利，这与核心员工较为注重自身发

展的特征是相吻合的．由此我们可以看出，各因素对核心员工与一般员工的流失

有着不同的影响程度。对于核心员工来说，“企业效益与发展前景”排在第一位，而在一般员工的排序中。。企业效益与发展

前景”排在了第二位，说明核心员工比一般员工更关注企业的

效益与发展前景；而“企业文化”这一因素在核心员工中的排序

更靠前也说明了核心员工比一般员工更为关注企业的文化，同

时也表明该因素更能影响到核心员工的流失．对比这两类员工流失影响因素的重要程度排序还可以发

现，影响核心员工的第五个因素是。企业管理风格与政策”，而

该因素并不在一般员工影响因素的前五位；另外，一般员工流

失影响因素的第五个因素“工作激励”也没有出现在核心员工

流失影响因素的前五位。这说明，核心员工较一般员工不太关注工作本身，而是更多地关注企业的管理风格与政策等．

另外，通过独立样本t检验分析发现，恒升建筑材料有限

公司核心员工与一般员工在10项流失影响因素上均不存在显

著性差异(P>O．05)．

参考文献：

[1]张勉，李树茁．企业雇员流失意图决定因素实证研究[刀．

预测，2001，6：14—19．

核心员工流失的对策研究

邱致贤

(重庆医药高等专科学校400030)

关键词：核心员工；一般员工；员工流失

中图分类号：F272．92文献标志码：B文章编号：1671‘8194(2008)16—142—05

1关于核心员工流失的调查分析核心员工流失的过程是一个涉及众多因素的复杂过程，企业虽然不能改变客观存在的社会经济因素和难以控制的个人

因素，但可以在顺应社会环境变化的原则下，根

核心员工流中国医药指南2008年8月第6卷第16期

失过程的特点设计控制核心员工流失的管理对策。当然，这里

所控制的流失是企业不希望发生的流失，企业需要保留的核心员工是能为企业创造价值的员工，尤其是那些为企业创造了

80％价值的20％的核心员工。同时应当认识到，完全阻止核

心员工的流失是不现实的，对于未能挽留的流失，企业所能做

的就是尽量减少流失给企业造成的损失，并尽可能地继续开发

利用这些流失人员的价值。

表1核心员工流失管理措施

本研究在封闭式调查问卷中设计了26项预防和控制企业

核心员工流失的措施，要求被调查者对其重要程度进行评价。

(见表1)

统计结果显示，26项核心员工流失管理措施，其重要程度

得分在4分以上的依次有：提高领导者的自身素质和管理水

平I提高企业的管理水平；给予员工应有的尊重I建立绩效考核

制度，公正地评价员工能力和业绩；上级在工作上给予信任；加

强制度建设，保证薪酬福利分配的公平性；营造良好的人际关

系和工作氛围；加大培训机会；提高薪酬福利水平，为员工个人

能力提供发挥的空间；增强企业薪酬竞争力；重视与员工的沟通交流，并形成相应的制度。

2民营企业核心员工流失管理的具体措施143

根据上述核心员工流失影响因素以及流失管理措施的调

查分析，本研究将民营企业核心员工流失管理措施分为三个层

面：核心员工流失的预防(事前预防)、核心员工的管理(事中管

理)和核心员工流失后的控制(事后控制)．通过这三方面的动

态结合，达到对核心员工流失的有效管理。

2．1核心员工流失的预防

2．1．1树立以人为本的现代管理理念发达国家经过长期的

发展，在理论上已经确立了以人为本的人本主义管理思想。把

人当成人，已经成为响亮的口号。这一管理思想和管理哲学的

出现，使企业人力资源管理模式发生了根本转变．尊重员工、

强调员工的主体性、关心员工自我实现也在实践上得到了一些

反映，为员工流失的管理和控制提供了最为有效的思想武器。

现代管理理论及行为科学的发展为人本管理提供了强大的理论支持．1957年，著名行为学家麦克格雷戈基于两种不

同的人性假设提出了X理论和Y理论．X理论假设绝大多数

人厌恶劳动并尽可能设法逃避劳动．因为疏懒怠惰，所以乐于

参加各种限制生产的活动，他们平庸无为，千方百计逃避责任，

他们以自我为中心，漠视组织的需要并抵制变革；一般奖励不

足以使其振奋精神热爱工作．因此，要保证管理活动卓有成

效，只有采取强制、监控和施以胁迫。与此相反，Y理论假设人

不是怠惰的，他们的表现是其对组织的感受和经验的结果．如

果管理者能够提供合适的环境以充分发挥其潜力，他们将会愿

意学习、接受并寻求承担责任，并在实施所承诺的目标过程中

会自我调节、自我控制，管理的作用就在于提供一种能够发挥

其潜力的环境。随着社会的进步和人们受教育程度的不断提

高，企业员工的素质发生了较大的变化．

核心员工多为知识型员工，他们在企业中的重要性越来越

大，他们渴望能力的充分发挥及良好的发展前景．此类员工人

性状况往往与麦克格雷戈Y理论的人性假设更为接近，这为

企业进行人本管理提供了现实基础。

当前，许多企业更多的是从给予员工更高的薪酬这一角度

来思考员工流失问题．这种思想方法具有一定的道理，但也并

非没有弊端。如果企业不关心员工，仅有高薪是留不住核心员

工的。尽管一些企业的薪酬福利水平较高，但仍面临着较高的

员工流失率。主要原因就在于这些企业不尊重员工，把员工当

作“物”来管理，对员工使用过度，不关心员工也有自己的家庭

和业余生活。较高的薪酬福利水平是防止员工流失的必要条

件，但并非充分条件．实际上，控制员工流失的最为有效的措

施就是确立以人为本的现代人力资源管理理念．在这种思想

的指导下，企业才能真正留住人才，防止核心员工的流失，实现企业与员工个人的“双赢”。

2．1．2把好员工流人关——做好招聘工作作为企业人力

资源管理的一个重要环节，招聘是员工进入企业的。过滤器”。

企业如能在这一环节采取切实有效的措施，则可以增强其“过

滤”效果。否则便会给企业带来隐患．

核心员工流失反映的往往是企业内部系统的管理问题，这

就要求从员工的招聘、筛选等源头上把好关，认真做好企业人

力资源规划、进行系统的工作分析，建立现代合理的招聘机制．只有应聘人员的价值观、理想等与企业的文化、管理模式相匹

配，才可能减少人才的流失，实现从源头上减少核心员工的流

失。国外许多著名公司(如Microsoft、Sun等公司)都要求新

员工必须有一年左右的时间到各个部门学习，公司则根员工

的爱好以及公司岗位的设置情况最大限度上去

满足员工的要144

求，这样从开始环节下功夫，就能有效地减少力资源的流失。2．1．3建立企业远景目标，形成共同愿景，营造良好的企业文

化以高科技、高质量的管理著称的IBM、惠普、微软，都曾是

名不见经传的小企业，它们的成功有赖于创业者的远见卓识和

使命感，离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情

的高素质员工．面对复杂多变的竞争环境和生存压力，许多民

营企业的经营者们往往埋头于市场业务的开拓，无暇思考“企

业的使命是什么，我们的远景目标是什么?”他们有许多人抱着

走一步看一步的想法。可他们忘了，企业的发展和成长需要优

秀人才，如果没有一个宏伟的远景目标，怎能吸引到有高成就

愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中呢?没有目标，事

业的发展就会失去方向；没有远景，就不能使核，tL,员工建立起

对企业的信-tL,和对未来的希望，也就无法激发员工的工作热情

和创造力。管理大师彼得圣吉在《第五项修炼》中提到，共同愿景是

组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起

来．共同愿景，特别是内生的共同愿景，能唤起人们的希望，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而足“我们

的公司”[1]。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚度，

而缺乏这种认同感，企业就只能留得住员工的人而留不住员工

的心。

2．1．4构建并完善人力资源管理机制我国民营企业大多是

家族式企业，普遍缺乏有效的人力资源管理机制。由于我国民

营企业资本在产权上带有明显的血缘性、亲缘性和地缘性，这

就使得民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性特征。它是阻碍我国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和

管理机制的重要因素．突破民营企业的“三缘性”，构建并完善科学有效的选人用人机制、培训开发机制和激励约束机制，能

有效地防止员工流失，是解决民营企业人员高流失率的有效手

段。2．2核心员工的管理

2．2．1重视员工的个人成长与职业生涯发展在科技发展日

新月异的今天，核心员工特别注重“自我充电”，保持职业技能，

追求实现自我价值与职业生涯发展。他们来到企业，是为了在

获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件．当他们意

识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力

时，他们就会很快离开企业．

因此，企业要留住核心员工，必须站在员工的角度为其做

好职业生涯规划，而不是把员工的职业生涯发展限制在本企业

内，公司要为核心员工提供必要的培训，提高核心员工的技能，

使他们具备一种终身就业的能力．同时，要充分了解核心员工

的个人需求与个人发展意愿，给他们提供施展才华的机会和适

合其要求的上升道路，使其能够随着企业的成长发展，获得公

平的职位升迁或成就新事业的机会，让核心员工看到自己在组

织中的发展前景，使之与企业形成长期合作、荣辱与共的伙伴

关系。

国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案

(PPDF)，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的

道路，该档案包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所

需的技能等条件，有效地将企业发展和个人目标结合了起来．

2．2．2营造高质量的工作环境D兰登把高质量的工作环

境定义为“能激励员工的精神，鼓舞员工的成长和发展，使机构中国医药指南2008年8月第6卷第16期

的主要成员高效率地做好工作”的环境．营造高质量的工作环

境是民营企业充分利用核心人力资源，发挥核心员工潜力的关

键。首先，要改革管理方式，培育新型人际关系。一切科技的