不同类型企业文化与组织变革方式关系分析 经营管理 不同类型企业文化与组织变革方式关系分析 魏舜波 （杭州电子科技大学管理学院 浙江杭州 ３１Ｏ０１８） 【摘要】本文以ＣＶＦ框架为核心，分析了四种企业文化类型对组织变革方式的影响，并得出以下结论：宗族型企业文化和市场型企业 文化有利于渐进式组织变革，不利于激进式组织变革；创新型企业文化与层级型企业文化不利于渐进式组织变革，有利于激进式组织变革。 【关键词】企业文化；渐进式变革；激进式变革 面对不断变化的经济环境和日益激烈的市场竞争，企业只有依 靠一系列的变革才能更合理地整合内部资源，适应外部环境从而获 得长足的发展。组织变革是指组织为适应内外部环境提高组织绩 效而在组织结构、组织目标、组织文化、组织程序等方面进行针对 性、系统性的调整。而企业文化作为企业共有的价值理念一方面影 响着整个组织变革系统，另一方面又是组织变革的重要组成部分。 企业文化一旦形成，不论其优劣，都会随着组织的发展、成熟表现出 种惰性，从而不适应组织的发展。因此组织变革以及企业文化与 组织变革方式的适应性就显得尤为重要。根据《财富》杂志统计 的前一千强的企业中组织变革的成功率仅为两成。未能处理好组 织变革中的企业文化因素是失败的关键原因。１９９８年麦肯锡兵败 实达的主要原因就在于激进的组织变革方式未能和企业文化相适 应，这次组织变革不但未能使实达的业绩提升，反而造成了高达一 亿多元的经济损失及长达半年之久的效益滑坡。正如科特所言“只 有当变革渗入到公司肌体的血脉时，变革才会巩固下来”，而企业文 化恰好就是公司的血脉。由此可见探讨企业文化与组织变革方式 的关系是十分必要的。 一、研究概述 １、企业文化类 自上世纪七十年代末企业文化研究兴起以来，不同学者对企业 文化给出了不同定义，但是概括起来企业文化的定义特征主要涵盖 了三个方面：（１）企业文化是组织中大多数成员所共有的价值理念； （２）企业文化体现了组织中大多数成员的行为方式和作风；（３）企 业文化是组织的一种经营哲学。在众多企业文化的定义中，笔者较 为认同Ｓｃｈｅｉｎ（１９９２）的观点，即企业文化是指组织在不断适应内外 部环境过程中形成的，并成为组织成员所遵循的共同的价值观念、 职业道德、行为规范。ｌ１ 关于企业文化的类型划分学界仍然是莫衷一是，但最具代表性 的是Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ（１ ９９８）的四分法。他们在竞争价值观框架 （ＣＶＦ）的基础上将企业文化划分为灵活性一稳定性、内部导向一 外部导向两个维度，共包含四种文化类型：宗族型、活力型、层级型、 市场型。每一种文化类型都有各自鲜明的特点：（１）宗族型企业文 化注重凝聚力和团队合作，整个组织如同一个大家庭，企业领导常 以家长或导师的角色出现，成员间可以充分坦诚地交流自己的观点 和意见。宗族型企业通常采用分权式的组织结构，组织氛围平等且 开放，员工有较强的主人翁意识，对组织的忠诚度和奉献度较高，以 人为本是宗族型企业的显著特征。（２）层级型企业文化强调规则 和命令，企业领导在组织中以授权和组织者的角色出现，员工则是 依照上级指令和规章行事的执行者，鲜少有充分表达观点的机会。 层级型企业采用的是垂直的官僚型组织结构，直线式的沟通方式及 等级森严的上下级关系使得上级很少关注下级的态度和情绪，员工 的凝聚力依靠遵守正式的指令、政策程序和规章制度采实现。（３） 活力型企业文化重视创新精神和挑战意识，企业领导在组织中以变 革者和创新者的身份出现，员工的个性、挑战性、变革性能在组织中 得到充分的认可和发挥。活力型企业的组织结构呈现出有机性和 非正式的特点，同日寸也强调领导的地位，这意味着组织成员既可以 充分无拘束地表达自己的观又能保障整个组织对新变化做出高效 率的反应。畅通的沟通机制和灵活的参与性将组织成员凝聚在一 起为创造独特的产品和服务而努力。（４）市场型企业文化注重目 标和结果，领导在企业中充当着鞭策者的角色，组织成员通过相互 竞争来提高自身能力实现个体价值，组织则通过参与外部竞争抢占 币场份额，占据优势地位。市场型企业一般采取高层集权的组织结 构形式，上下级间的沟通基于目标和成果，组织的凝聚力依靠强调 竞争和成功的价值观来实现。 笔者认为Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ的文化模型具有两大优势：首先该 模型二维度划分法使得企业文化的关注点不仅局限于企业内部，同 时兼顾了企业外部；第二，该模型的构建基础是竞争价值观，对当今 正处于激烈市场竞争中的企业更具针对性。因此本文的研究也是 建立在该模型的基础上。 ２、组织变革方式 组织变革是指组织为适应内外部环境提高组织绩效而在组织 结构、组织目标、组织文化、组织程序等方面进行针对性、系统性的 调整。目前学术界公认将组织变革方式划分为渐进式和激进式两 种。这一概念的雏形由Ｗａｔｚｌａｗｉｃｋ（１ ９７２）最先提出，他将组织变 革方式分为一级变革和二级变革。一级变革是指对系统内部要素 进行局部的小幅度的调整，这一调整是可逆的对系统整体不会起到 根本性的影响；二级变革则是摒弃原有系统，对系统本身进行的根 本性的不可逆的调整。口 Ｗｅｉｃｋ（１９９９）将组织变革方式划分为渐进 式和激进式两种。渐进式变革类似于一级变革，是指微观层面上的 变革，通过长久的缓慢的变革来协调各方面资源以最终实现组织目 标，它的特点在于长期性、持续性且并不会对组织造成较大的干扰。 激进式变革与渐进式变革相对立，类似于二级变革，是指宏观层面 上的变革，暴风骤雨般的变革。控制得当能在短时间内收到较大成 效，控制不当则可能会给组织造成难以承受的后果，因此激进式变 革具有短期性、成效大、风险高的特点。＿３ 由于不同类型企业文化各自特点上的差异，决定了企业在进行 组织变革日寸往往会根据该企业的文化特征选择适合于自己的变革 方式，因此本文由此入手来探讨不同类型企业文化对组织变革方式 的选择倾向。 ３、企业文化与组织变革的关系 本文通过对现有文献的梳理发现企业文化与组织变革关系的 研究大致可以分为两类：第一类研究的是企业文化对组织变革的影 响及其作用力，Ｇｅｒｌｏｆｆ（１９８５）、Ｌａｕｄ（１９９４）认为企业文化既可能 是组织变革的一项资产也可能是企业的一项负担，这取决于企业文 化的强弱程度及组织环境的稳定性等因素。＿４ ＪＩ 韦刚（２００７）指出 先进的企业文化是组织变革的重要推动力而落后的企业文化则是 是组织变革的最大阻力，同时也强调企业文化建设是组织变量的根 本。［６ 杨雅静（２０１０）认为企业文化的前瞻性和先导性使其能够 引导组织变革。第二类研究则是将企业文化视作组织变革的组成 部分，来探讨其具体变革流程和万法。［ Ｃａｍｅｒｏｎ和Ｑｕｉｎｎ（２００５） 在著作《组织文化诊断与变革》中将企业文化变革划分为六个步 骤并且提出了“对立价值构架”来指导变革企业文化。Ｆｏｒｓｙｔｈｅ （２００５）认为文化变革是包括评价企业文化、提出变革的措施、对变 革的需求进行交流和执行变革措施在内的一个循环。 Ｒｕｓｓｅｌｌ和 Ｔｈｏｍａｓ（２００７）认为可以通过远景规划来促进组织文化的变革。 孙洪宇（２００４）提出企业文化变革的六步锻造法。赵龙、李牡丹、 一５６一
企业文化危机的根源
企业文化危机的根源
企业文化是一个企业发展的心脏，它对于企业的发展和生存至关重要。一种良好的企业文化可以提高员工的凝聚力和创造力，促进团队合作，提高企业的竞争力。然而，在现实生活中，一些企业却面临着企业文化危机。究其根源，主要在于以下几个方面。
首先，领导层缺乏正确的文化理念和价值观。企业的领导层起到着示范和引领的作用，他们的言行举止对于员工的影响非常大。如果领导层的言行与企业的价值观不符合，或者存在着道德和职业操守上的问题，那么员工很容易产生对企业文化的怀疑和不信任。例如，一些企业的高层管理人员可能存在贪污腐败的行为，这将对企业文化造成很大的冲击。
其次，企业缺乏对文化建设的重视。很多企业在日常经营中往往只注重利益和业绩，而忽略了文化建设的重要性。当企业只注重短期利益追求时，往往会忽视长远发展和员工的情感需求，从而导致员工对企业的归属感和认同感减弱，进而出现企业文化危机。企业应该认识到，良好的企业文化是企业长期稳定发展的基石，要将其放在重要位置，并将其融入到企业的日常经营中。
此外，缺乏有效的沟通渠道和机制也是企业文化危机的根源之一。在一个企业中，员工和管理层之间的沟通非常重要，它能够促使员工对企业的规划和决策产生共鸣。然而，在一些企业中，沟通渠道不畅通，或者存在着信息的隐瞒和不公开，造成了员工的困惑和不满。当员工对企业的决策感到失望和不满时，企业文化的危机就难以避免了。
最后，缺乏有效的激励机制也是企业文化危机的重要原因。在一个企业中，激励机制可以有效地调动员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。然而，在一些企业中，往往缺乏明确的激励制度和措施，员工的付出得不到相应的回报。这将导致员工的动力下降，干劲不高，进而影响企业文化的形成和发展。
综上所述，企业文化危机的根源主要在于领导层的思想和行为问题、企业对文化建设的重视程度不够、沟通渠道和机制不畅通以及缺乏有效的激励机制。企业应该深入分析并解决这些根源问题，加强领导层的价值观教育和培训，提高对文化建设的重视程度，改善沟通机制，建立有效的激励机制。只有这样，企业文化危机才能得到有效的化解和预防，企业才能持续发展和壮大。企业文化危机的根源（续）
企业文化建设中的困难与改进方案
一、引言
企业文化是指企业员工共同认同的、能够激发员工积极性和创造力的价值观念、行为方式和心理氛围。良好的企业文化有助于提高员工满意度、凝聚力和组织效益。然而，在实际的企业文化建设过程中，往往会遇到各种困难。本文将探讨这些困难，并提出相应的改进方案。
二、困难：理念不一致
在企业文化建设中，最常见的困难之一是员工之间对于企业文化理念的认同存在差异或冲突。不同部门、不同层级之间甚至可能存在着完全不同的理念。这种理念上的分歧会导致沟通障碍以及对公司目标和价值观缺乏共识。
三、改进方案：明确核心价值观
为了解决这个问题，企业可以明确核心价值观，并将其传达给所有员工。领导者需要牢记并不断宣传核心价值观，并通过培训和沟通活动来帮助员工深入理解和认同这些价值观。同时，企业可以通过制定一致的绩效评估标准来对员工进行评估，以确保他们的行为与核心价值观一致。
四、困难：组织结构僵化
另一个常见的困难是企业的组织结构过于僵化，无法适应快速变化的商业环境。传统上，企业文化建设往往与组织结构安排紧密相关。当组织结构不灵活时，企业文化建设就会受到限制。
五、改进方案：推动变革
为了克服这个困难，企业需要积极推动组织结构变革，并将其与企业文化建设相结合。首先，企业可以采取扁平化管理模式，鼓励员工提供反馈和意见，并尽可能减少层级差距。其次，在组织内部建立开放的沟通渠道和激励机制，以促进创新和变革。
六、困难：缺乏参与度
在某些情况下，员工可能对参与企业文化建设缺乏积极性。这可能是因为他们没有意识到企业文化的重要性或感到自己的观点不被重视。缺乏参与度会限制企业文化建设的有效性和广泛性。
七、改进方案：激发员工参与
为了提高员工参与度，企业可以采取一系列措施。首先，企业应该加强对企业文化的宣传教育，让员工认识到它对于个人和公司的意义。其次，通过组织团队建设活动、开展分享经验的机会等来激发员工参与，并给予他们在企业文化建设中的决策权和表达权。
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通边文化变量实坝公司战略转型
山东省科学器材供应服务站 刘芳
［摘要］战略转型的成功离不开企业文化变革。文化变革必须由公司最高领导者发起，必须在变革前树立全体员工的紧迫感，必须
设计完善的文化变革方案并持续推进、巩固成果。文化变革是一个长期的过程，需要高层的持续关注和投入，需要再造企业文化的
社会化过程。
［关键词］战略转型 文化变革
随着技术更新速度加快和经济全球化时代的到来，以及消费者需 求的不断变化，各行各业的竞争日益激烈，行业格局的变化速度不断加 快。在这种环境下，企业进行战略转型的周期日益缩短。转型成功则 生，不转型或转型失败则亡。因此，如何成功管理战略转型成了企业可 持续发展的关键。 成功实现战略转型是多方面因素共同作用的结果，包括洞察到战 略转型的需要、制定转型的目标和战略、有力推动转型措施的实施等。 但公司战略转型中最重要，同时也是最难的是文化变革。文化是人们 的核心价值观和行为方式的总和，它影响甚至决定了企业中每位成员 对某件事情的认知、态度和行为。战略转型需要企业每位员工做出改 变，如果没有文化的变革，这种改变难以发生、难以持续。当转型遇到 挫折或当初的热情过了之后，人们往往还是回到原来的老路上去。接 下来，本文对如何进行文化变革展开论述。 谁来发动文化变革？ 首先是哪个层面上的人来发动？文化变革一定是企业的最高领导 者发动的。为什么呢？约翰・科特认为：首先，企业文化变革非常困难， 要克服企业文化自身具有的巨大惯性。这就需要极大的权力支撑，这 种权力通常只能属于公司最高领导者。其次，企业内部各级机构存在 着相互依赖性。这种相互依存的内部关系使得企业如果不进行全局的 改革，就不能对某一局部机构进行任何重大改革。能实施这种全局性 改革的人只能是公司的最高领导者。 某家国有企业的案例充分证明了这一点。这家企业的文化是一种 生产导向型的企业文化，每个人都按部就班地做事，缺乏紧迫感和竞争 意识，无法适应激烈的市场竞争需要。这家企业采用的是事业部制组 织结构。其中一个事业部为了进行战略转型，实施了重大变革，建立了
