2009一建项目管理(新)

1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和实用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段） （项目立项（立项批准））是（项目决策）的标志，（决策阶段）管理工作的主要任务是（确定项目的定义），一般包括如下内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 项目的（实施阶段）包括设计前的（准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）。（项目实施阶段管理）的主要任务是（通过管理使项目的目标得以实现）。 建设工程项目管理的（时间范畴）是（建设工程项目的实施阶段）。

建设工程项目管理的（内涵）是：（自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现），含义如下：自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段；项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的（核心任务）是项目的（目标控制） 对于一个建设项目而言，（业主方）的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 按照工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类：业主方项目管理，设计方的项目管理；施工方的项目管理；建设物资供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。 工程总承包：工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的（设计、采购、施工、试运行）等实行全过程或若干阶段的承包。 1Z201011 掌握施工方项目管理的目标和任务 施工方项目管理的（目标）应符合合同的要求，包括：施工的安全管理目标；成本目标；进度目标；质量目标。 施工方项目管理的（任务）包括：施工安全管理；成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与施工有关的组织与协调等。 施工方的项目管理工作主要在（施工阶段进行）。 1Z201012 掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 工程总承包方的项目管理（目标）：工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；建设项目总承包方的进度目标；建设项目工程总承包方的质量目标 工程总承包方的项目管理（主要任务）：安全管理；项目总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与建设项目工程总成包和有关的组织和协调等。 工程总承包管理应包括（项目部的项目管理活动）和（工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动）。 工程总承包项目管理的主要内容包括：（任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运营管理）； 1Z201013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 业主方（项目管理）服务与（业主）的利益，其项目（管理的目标）包括项目的（投资目标、进度目标和质量目标），也即项目交付使用的时间目标。 业主方的（项目管理工作）涉及（项目实施阶段）的全过程，即在（设计前的准备工作、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）分别进行如下工作：（安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调）。其中（安全管理）是项目管理中的最重要的任务。 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于（项目整体利益）和（设计方）本身的利益。 设计方项目管理的目标包括设计的（成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。） 设计方项目管理的任务包括：（与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调）。 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的（整体利益和供货方的本身利益），其项目管理的目标包括（供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标）。 供货方的项目管理工作主要在（实施阶段进行），但它也涉及（设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期）。 项目管理作为一门学科，传统的项目管理是该学科的第一代，其第二代指的是（多个相互有关联的项目的项目管理），第三代指的是（多项目（不一定有关联）的组合管理），第四代指的是（变更管理）。 将项目决策阶段的（开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM））集成为项目全寿命管理。 在项目管理中应用的信息技术，包括（项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP）） 1Z201020 建设工程项目的组织 一个建设项目的任务往往有多个，甚至很多个单位共同完成，他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与的单位的利益不尽相同，甚至相对立。 影响一个系统目标实现的主要因素除了（组织）以外，还有（人的因素）；（方法和工具）；（建设单位和该项目所有参与单位）；（该项目所有参与单位的生产人员）；（建设单位和所有参与单位的管理的办法与工具；所有参与单位的生产的方法与工具）。 组织论是一门学科，它主要（研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织）。 组织结构模式反映了（一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系）。 组织分工反映了（一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工）。组织结构模式和组织分工都是一种（相对静态的组织关系） （工作流程组织）则可反映一个（组织系统中各项工作之间的逻辑关系），是一种（动态关系）。 1Z201021 掌握项目结构分析 项目结构图是一个组织工具，它通过(树状图)的方式对(一个项目结构结构进行逐层分解)，以反映组成该项目的所有工作任务。 项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。 1Z201022 掌握项目管理的组织结构 (组织结构模式)可用(组织结构图)来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，(反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）)。

常用的组织结构模式包括(智能组织结构图、线性组织结构图和矩阵组织结构图)。 (职能组织结构)是一种(传统的组织结构模式)。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据他的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，他就会有（多个矛盾的指令源）。

线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。但是在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（矩阵组织结构模式适宜用于大的组织系统）。在矩阵组织结构模式中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此（其指令源为两个）。当横向和纵向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成（项目组织结构图（OBS）），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映（一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系），反映的是（各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系）。而项目结构图描述的是（工作对象）之间的关系。 1Z201023 掌握项目管理的工作任务分工 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合与参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调解。 1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工 管理是由多个环节组成的过程：提出问题，筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 1Z201025 掌握项目管理的工作流程组织 工作流程组织包括：（管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；信息处理工作流程组织），如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式（反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系），它可用于描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用（矩形框）表示工作，（菱形框）表示判别条件，（箭线）表示工作之间的逻辑关系。 1Z201026 掌握合同结构 （合同结构图）反映（业主方和项目各参与方）之间，以及（项目参与方之间的合同关系）。如果（两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆）联系，在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有（管理指令关系，则用单线箭杆联系）。 1Z201030 建设工程项目策划 （建设工程项目策划）指的是（通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面点科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值）。 1Z201031 熟悉建设项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是（确定如何组织该项目的开发或建设）。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1项目实施的环境和条件的调查和分析；2项目目标的分析和再论证；3项目实施的组织策划；4项目实施的管理策划；5项目实施的合同策划；6项目实施的经济策划；7项目实施的技术策划；8项目实施的风险策划。 1Z201032 了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是（定义项目开发或建设的任务和意义）。其决策阶段策划的基本内容如下：项目环境和条件的调查与分析；项目定义和项目目标论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划 1Z201040 建设工程项目采购的模式 1Z201041 掌握施工任务委托的模式 施工任务的委托主要有如下几种模式：1业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，（施工总包单位）视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为（施工总包管理单位），业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。3业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而（平行委托）多个施工单位进行施工。 施工总承包模式有如下特点：1投资方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的报价较有依据；在开工前就有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2进度方面控制：由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，（开工日期不可能太早，建设周期会较长），这是施工总承包模式的最大（缺点），限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3质量控制方面：建设工程项目的质量好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4合同管理方面：业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。费率招标实质上是开口合同，对业主方的管理和投资控制十分不利。5组织与协调方面：由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。 施工总承包管理模式的内涵：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。 施工总承包管理模式的特点：1投资控制方面：一部分施工图完成后，业主就可单独与施工总承包管理单位共同进行该部分工程