项目管理中的时间、进度管理
一、项目时间管理概述
项目时间管理是现代项目管理知识体系的一部分，项目时间管理是为确保项目按时完成必须进行的各项过程，即项目规划、组织、实施和控制。它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
项目时间管理是整个项目管理中重要的组成部分，具体包括六个部分，(1)活动定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动；(2)活动排序：确定各计划活动之间的依存关系，并形成件；(3)活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量；(4)活动持续时间估算：估算完成各计划活动所需工时单位数；(5)制订进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制订项目进度表；(6)进度控制：控制项目进度表变更。
以2010年XX电信CDMA一期工程为例，该项目的工作范围和内容是：完成五地市的C 网工程建设，共计新建190、替换基站629个，扩容基站535个。工程于2010年4月底启动，要求在2010年12月25日完成初验。
根据本项目工程要求，初拟该项目的时间管理程序如下：
l、认真了解客户的建设进度要求，分析项目目标，合理构建项目基本的WBS：
2、利用项目活动网络图，通过对项目各活动依赖关系分析确定活动顺序；
3、利用类比法和三点估算法对项目进行工期估算；
4、绘制查勘设计项目网络图，利用网络图上的关键路线，对项目活动工期
制定计划；
5、做好项目进度控制
(1)、建立进度基线；
(2)、跟踪和记录项目实际进展；
(3)、计算偏差：
(4)、对进度计划进行考核，并实行奖惩；
(5)、定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动编制过程的远粗、近细，实现对设计进度动态控制。为了能在工程建设中中切实实施时间管理，高质量地完成工程进度，应充分考虑在实际项目中影响项目进度的因素，分析项目时间管理与质量、成本和人力资源管理之间的关系，并提出项目时间管理的对策。
二、活动内容分解（WBS图）
通过前面的分析研究，了解了工程任务中的工作主要有现场查勘收集数据资料和整理数据资料；完成工勘数据制作、提交，设备到货，以及安装、调测等环节。因此，整个工程项目时间管理就是对上面一系列任务进行计划、监督与控制。
如何在项目管理中实施有效的计划、监督与控制昵?可以通过运用项目时间管理的五个环节来进行，具体如下：
2.1 工程项目活动的分解与界定
项目的时间管理是在项目范围确定以后，因此，要管理一个项目首先就必须知道这个项目有那些活动，运用项目活动的分解与界定来解决这个问题。
项目活动的分解与界定工作是项目时间管理中的一项重要内容，通过它可将项目主要的可交付成果分解为较小的，更易管理的组成部分，以便给未来的项目进行计划编制、执行、控制等提供一定帮助。分解与界定项目活动最基本和最主要的依据之一是项目分解结构(WBS>。WBS是项目管理的起点，虽然WBS没有固定的分解方法，也没有唯一正确的答案，甚至对需要分解到什么层次也没有统一规定。但它有分解基本原则。
2.2 WBS分解基本原则
1、一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；
2、一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和：
3、WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做也是如此；
4、WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑其他目的；
5、项目组成员应尽可能参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；
6、每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目的工作范围；
7、在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS 具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。 2.3 通信项目的WBS 分解与界定
基于上述的基本原则，根据项目的实际工作与案例的具体情况，可将案例项目的WBS 分解为：
l 、工程项目现场查勘、收集相关资料数据； 2、工程项目现场资料及数据整理输出输出； 3、排产发货； 4、设备安装调测 5、设备入网； 6、网络优化 7、设备初验。
通过对项目活动的分解使项目组人员清楚各个阶段应该做什么，各项活动应该包含什么内容等。从案例中的具体要求得出项目活动分解结构图(WBS)如图所示：
XX 电信2010年C 网工程
现场勘察阶段 现场勘察和相关资料数据输出 排产发货阶段 设备初验
设备安装
设备调测入网
网络优化
2010年XX 电信C 网工程的WBS 图
2.4 项目活动的次序
从项目活动分解结构图(WBS)来看，要完成目需要执行的具体活动较多，为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系。项目活动排序是通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖的关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。
在通信项目活动中，有些活动要依赖某个活动的结果，有些活动可以同时开始，比如： l 、在案例中，排产发货的工作必须在现场查勘工作结束后才能开始，属于FS 的依赖关系； 2、在勘察阶段，要开始进行现场勘察和收集相关数据资料，资料数据整理才能开始，但它们之间是并列进行的，属于ss 的依赖关系；
3、在工程阶段，要先完成排产发货，才能进行设备安装，属于Fs 的依赖关系；
根据案例项目活动之间的依存关系，确定活动之间本身存在的逻辑关系，在此基础上结合现有的资源进行综合分析，得出活动之间的先后顺序，运用项目网络图来标明组织它们的先后顺序，可以非常直观地显示项目任务之问的先后关系，对于项目的执行有相当重要的意义。
A
C
D
E
F
B
项目活动网络图
其中
A 活动为：现场勘察阶段。
B 活动为：现场勘察和相关资料数据输出。
C 活动为：排产发货阶段。
D 活动为：设备安装。
1
3
2
4
5
6
7
E 活动为：设备调测入网。
F 活动为：网络优化。
G 活动为：设备初验。
2.5 项目工程的工期估算
在进行了项目活动排序后，接着就需要估计各项工作的工作量和延续时间即项目工期估算。项目工期估算是根据项目范围、资源状况列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。此外，在对每项活动的工期估算中，还应充分考虑风险因素对工期的影响。
在本次2010年C 网工程建设中，主要有两个重要的活动环节，一个是项目的勘察工作，另一个是项目的建设工作，在勘察阶段虽然每个项目的勘察地点不相同，但它们的工作方法和方式是相同，即这些项目是很类似的，因此查勘设计项目工期估算一般采用类比法进行。即用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，来计算评估项目中各项活动所需要的时间。
2.5.1 项目勘察阶段工期估算
根据勘察设计项目以往的经验数据和设计人员的素质，按设计人员可能的平均工作效率来进行估算。比如在本案例中，替换站点可采用以往的站点资料，新建站为190个，5个勘察组按平均每天可查勘和收集资料数据10个站点，那么190个监控点的现场查勘和收集设计资料数据活动的工期共需要200组·天，结合人员分配，该项目最可能配备为5个小组，每小组2人共10人估计，则可估算出查勘、收集设计资料数据和整理数据资料的活动工期估算如表所示。
勘察、收集资料数据和整理数据资料的活动工期估算
项目建设工期估算
活动名称
总工作量 （点） 最可能的工作量 （点/组.每天） 设计人员最可能的配置（组） 最可能的工期（天 ） 现场勘察 190 10 5 4 勘察数据资料整
理输出 190
10
5
4
活动名称 总工作量 （点） 最乐观工期 最悲观工期 最可能的工
期（天 ） 设备安装
1354 100
150 120
设备调测入网1354 15 25 20
设备优化1354 80 100 90
2.6 项目活动工期计划制定
项目的工期计划意味着明确定义项目活动的开始和结束F1期，这是一个需要反复确认的过程。进度的确定应报据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、进度限制等因素综合考虑后来确定。
1、关键路径法
在项目时间管理制定工期计划中很实用的一种方法便是关键路径法(CPM)，其工作原理是：为每个最小任务单位(或活动)计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束同期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出最长的路径，即为关键路径。把案例中的各项活动的最早开始日期、最早结束同期、工期、最晚开始日期、最晚结束日期、浮动时间等采用浮动时问及关键路径图表示出来如下所示。
2010年XX电信C网工程项目活动的网络图
其中：A活动为：现场勘察阶段。
B活动为：现场勘察和相关资料数据输出。
C活动为：排产发货阶段。
D活动为：设备安装。
E活动为：设备调测入网。
F活动为：网络优化。
G活动为：设备初验。
关键路径为1→3→4→5→6→7
根据网络图算出各项活动的时间参数如下表：
2、甘特图
为了更好地控制工作工期，可将案例中的项目工期计划用甘特图直观地表示出来，甘特图详见图
项目活动甘特图
三、项目工期进度控制
项目工期进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的正常进行。同时项目工期计划控制要保持对每一项工作进度进行监督，然后对那些出现偏差的工作采取必要的措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标在预算范围内按时实现。
为做好项目活动工期的计划控制，首先必须清楚项目活动的关键路径和在关键路径上的活动，只有对关键路径上的各项活动实施重点的监控和改进，才能确保项目工期计划的执行。
项目代号 最早开始时间（ES ） 最早完成时间（EF ） 最晚开始时间（LS ） 最晚完成时间（LF ） 总时差
（TF ）
自由时差
（FF)
A 0 4 0 4 0
0 B 0 4 0 4 0 0 C 4 30 10 35 5 0 D 30 150 35 180 30 30 E 30 150 35 180 30 30 F 30 155 35 180 25 25 G 155 3 190 3 35
为了确保关键路径上各活动的实施，可进行项目工期压缩，项目工期的压缩是对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素等对整个进度计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，这样便得到了最佳的时间进度计划。
从项目网络关键路径图可以看出，案例项目在关键路径上的活动有A、C、D、E和F五项活动，在项目时间管理中要对A、C、D、E、F五项活动进行重点控制，并尽可能对这五项活动的时间进行优化，使活动的计划时间为最佳。同时协调好关键路径上的各项活动，并在资源调配、人员安排、监控重点等方面对关键活动进行重点管理控制。如果要缩短项目工期也只能从A、C、E、G、H五项活动中进行，特别是活动D（设备安装），灵活性较大，也是对整个项目进度影响最多的活动，为了缩短项目活动工期就必须提高这几项活动的效率，或者通过在活动中增加资源或延长工作时间，或利用先进工具等来缩短关键路径上的活动工期，从而达到缩短整个项目进度周期的目的。
在进行项目进度控制时关键要做好以下四项工作：
◆建立进度基线
●跟踪和记录项目实际进展
●计算偏差
●采取补救措施
1、建立进度基线
项目的进度计划或者进度基线是项目进度控制的基准，因此，必须锁定一个可以对项目进展进行测量的基线，比如甘特图中的里程碑事件。如果缺乏比较的标准，或者总是以最近最新的计划为基准衡量项目的进展，就有可能失去对进度的控制。设计项目的进度计划一旦被管理层或客户批准或确认，就形成了项目的进度基线，此基线必须受控而不能随意更改，以便为测量实际进展提供比较和衡量的基准。在建立进度基线的同时，也是进行一种测定和评估项目实施情况的方法。
2、跟踪和记录项目实际进展
在项目实施的过程中，由于各种因素的影响，有的任务可能按时完成，有的可能提前，有的则可能拖延，某项任务的实际进度，无论快慢，都会对其后续的任务能否按时开始或结束造成影响。因此，项目—开始就必须监控项目的进度。确保每项工作都能按进度计划进行。
进展跟踪和记录就是掌握项目活动实际开始和结束日期期，如果项目进展符合进度计划，并且所花的时间比原来估计的少，说明任务执行者比预期更有效率地工作，如果项目进度符合进度计划．但是花了比原来更多的时间，这可能就是出现问题的信号，如果项目进展
落后于进度计划．并且花在各种工作上的时间没有达到计划要求，则表明任务执行没有按要求进行工作，必须找出其原因。
3、计算偏差
进度偏差可以用关键路径上的活动或者非关键路径上的活动的延误时间计算出来，也可以通过估算后续活动的剩余浮动时间推算出来，当后续活动的剩余时间为负，或者关键路径上的活动开始日推迟，项目计划完成的日期就往后拖延。为确定活动的延误对项目的进度是否有影响，必须研究某个延误的影响以及对于整个项目进度的影响，以便采取补救措施。
4、采取补救措施
当项目的进度将要或者已经拖延，可以采用一些补救措施将工期赶回来，或者减少拖延的影响，这些补救措施有：快速跟进、调整人力资源配置；赶工；改变计划基线等。
项目的时间管理和项目的进度管理是息息相关的，根据时间管理，确定项目活动的里程碑，在项目的实际进行中，按照时间管理的要求，进行进度管理， 2010年C网工程建设中，始终在这两点上进行管控，2010年7月底，XX地区由于洪灾影响，导致工程设备安装出现停滞，为了降低其对工程进度的影响，对当地工程次序进行调整，将工程队伍调整到进行设备扩容中，将这一部分的进度提前完成，随后，待水灾影响消失后，再将队伍在集中到新建站的安装开通中，从而使整个项目基本未受到水灾的影响，按时完成了整个工程建设。
四、结束语
项目管理中的时间、进度管理，是整个项目活动的重要组成部分，是关系到项目能否良好交付的基础，在整个项目的实施过程中，采用合理的管理方法，制定合理的管理流程和管理标准，对于控制项目进度、保证项目顺利实施具有非常重要的意义
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
工程项目管理中的质量控制五要素 作者：郑景秋 阅读：18709 次 上传时间：2005-06-02 推荐人：wjy2687032 (已传论文 12 套) 简介： 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。 关键字：工程项目管理 质量控制 要素 一、 人的因素 人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。 二、 材料因素 材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。 2）掌握
工程项目进度管理及进度控制 摘要:项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作,能全面反映项目的实施状况。做好施工阶段的进度控制管理对确保施工单位履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用。文章主要就工程进度管理的影响因素进行了分析,并对影响因素提出了具体的管理措施。施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 关键词:施工阶段进度管理管理措施进度控制 在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,才能确保项目工期按期完成,对每一个施工企业来说都十分重要。 一、工程项目进度管理系统及特点 1．进度管理周期 进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。每一阶段均与进度控制密切相关。 可行性研究阶段对项目建议进度进行论证，并具体化，提出实施进度(工期)的建议。它是对工程项目进行评估的时间依据，是对项目进行决策的依据之一。 设计阶段对实施进度作具体规划，实施设计进度控制，并对设计方案和施工进度作出预测，将可行性研究报告的建设工期和实施进度进行对比，对设计文件作出评价。 施工阶段是进度管理的“操作过程”，要严格按计划进度实施，对造成计划偏离的各种干扰因素予以排除，保证进度目标的实现。 ３．进度控制的管理系统 进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。 (1)业主(监理)单位的进度计划。业主(监理)单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。 (2)设计单位的设计进度计划。设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度作出规划和论证。 (3)承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。
工程项目财务管理工作是对工程项目整个经营生产过程所进行的一种综合性管理，具体工作包括:财务计划管理、资金管理、成本管理、风险管理、结算管理和财务分析。其中:资金管理和成本管理是工程项目财务管理的核心。 1.工程项目资金管理的几个方面 1.1编制资金使用计划 工程项目责任状或工程项目内部全额承包合同一经签字生效，即具有约束力。项目经理应该立即组织人员编制工程项目资金总体需求量计划，内容包括材料(含工具)采购所需资金，机械台班费用、工资、奖金以及间接费用开支所需的资金等。同时，于月初编制当月的资金需求量计划，报公司财务部门及相关领导核实批准后，实行计划控制开支。为了实行资金使用的责任制，项目经理部应该建立资金使用台账。 1.2强化工程备料款和进度款足额收取 对于实行工程项目全额承包，承包者平时的奖金发放有两个控制指标:一是当月中间结算利润不亏，二是资金到位率达90%以上。这样既保证了工程项目的资金需要，又为公司的总体资金运转做出了努力。 1.3实行资金有偿占有 财务部门根据收取的工程项目备料款和进度款，按比例核定划拨给项目部，这一部分即为项目部的资金收人数。项目经理部责任成本范围内的支出(含库存材料)为其资金的支出数，其差额按同期银行超定额贷款利率计算利息，顺差为利息收人，逆差为利息支出，利息收支调整其责任成本。 为了强化工程进度款的收取比例，凡资金到位率达不到要求的，其计息利率应该比同期银行超定额贷款利率适当上浮。因经营战略方面的原因，尽管有的工程项目没有备料款收入，也应该根据工程项目开工的实行需要，调剂、核定一定
的资金供项目经理部使用。 2．对材料物质的管理 施工生产过程中所耗用的材料物资品种、规格繁多，用量大，收发频繁，用途各异，各种材料物资的供应渠道和在施工生产中所起的作用也不尽相同。为了做好材料物资核算工作，加强材料物资管理，正确反映各种材料在工程施工成本中的比重，施工项目一般可以按照材料物资在施工生产过程中的用途对其作如下分类： （1）主要材料 它是指用于工程施工并构成工程实体的各种材料，包括黑色金属材料（如钢材等）、有色金属材料（如铜材、铝材等）、木材（如原条、原木方材、板材等）、硅酸盐材料（如水泥、砖、瓦、石灰、砂、石等）、小五金材料（如合叶、圆钉、螺丝钉、镀锌铅丝等）、陶瓷材料（如瓷砖、瓷洗手盆等）、电器材料（如电灯、电线、电缆等）、化工材料（如油漆材料）等。 （2）结构件 它是指经过吊装、拼砌和安装就能构成房屋、建筑物实体的各种金属的、钢筋混凝土的、混凝土的或木质的结构物、构件、砌块等。比如钢窗、木门、铝合金门窗、塑钢门窗、钢木屋架、钢筋混凝土预制件（如预制板、预制梁）等。 （3）机械配件 它是指施工机械、生产设备、运输设备等各种机械设备替换、维修用的各种零件和配件，以及为机械设备准备的备品、备件。如曲轴、活塞、轴承、齿轮、阀门等。 （4）其他材料 它是指不构成工程实体，但有助于工程实体的形成或便于施工生产进行的各种材料。如燃料、油料、饲料、擦拭材料、氧气、速凝剂、催化剂、润滑油、冷冻剂、爆炸材料、防腐材料、绳索等。 （5）周转材料
如何进行工程项目管理中的进度控制 摘要：企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制。本文首先指出项目管理中进度控制的重要意义所在，并对目前进度控制上的一般做法进行概述，最后浅谈进度控制在工程项目管理中的实际应用。 关键词：进度控制项目管理动态管理 企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制，这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制，对工期的缩短或者是对进度的加快，必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中，可以根据工程的实际特点，利用计算机以及网络技术，在管理实现预测、目标以及决策管理，并对系统工程的管理办法进行强调，做好定性和定量上的分析和结合，从而实现动态管理和资源优化配置，从而实现对工程项目管理中的进度控制。 一、项目管理中进度控制的重要意义所在 在一个工程项目中，是否可以实现对工程进度进行控制，保证工程可以在预期时间进行交付和使用，这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长，将会导致管理费用的大量增加；第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便，这对企业自身形象也会造成不良的影响；第三是造成企业后面其他工程的延误，造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的，从通常意义上来说，如果工程的进展过慢，就会导致资本投入的增加，而如果工程工期提前，也会造成投资效益的提高，同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响，这就说明在工程管理过程中，质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统，因此在进度的控制过程中，也要做好对其他两者的兼顾。
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
项目管理中的财务控制[财务控制方法的种类有些] 财务控制方法是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动所施加的影响或进行的调节的一种方法。下面要和你探讨的是财务控制方法的种类有哪些。 制度控制法指按照国家和企业制定的法令、条例、制度、办法等进行的控制。包括财产物资、现金收支的管理及清查盘点制度，岗位责任制，财务管理基本业务程序制度。制度控制通常规定只能做什么，不能做什么。制度控制通常具有防护性特征。 定额控制法是指以定额为标准，对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持，保证资金需要;超过定额的经济业务要分析超过的原因，再分别处理。一般地说，财务管理中的定额管理本质上是对财务管理各方面的工作明确提出定量、定时的要求，建立各种各样有科学依据、切实可行的定额，并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额;按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。 定额管理的实施要求企业做好两项基础性工作：计量与验收工作和原始记录工作。①计量与验收工作包括：明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求;规范企业商品、材料、物资的
购进、入库、领用、转移、出库等各环节的管理工作。②信息工作：建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制，财务管理要求信息工作全面、及时、准确。 授权控制法指在某项财务活动发生之前，按既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生的控制。授权管理的原则是：对授权范围内的行为给予充分信任，但对授权以外的行为不予认可。 授权通常分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行的授权。例如，因工出差问题，只要出差人部门的负责人按照工作计划和制度授权即可。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一般授权在企业中大量存在，授权给较低的管理人员就可以了。特别授权在企业中较少出现，较低层次的管理人员是无法处理的，需要较高层次的管理人员乃至最高 __专门研究，作出决定。
工程项目管理中的质量控制五要素 摘要：质量控制贯穿于工程施工的全过程，通过对形成质量要素的有效控制，成功实现高层的质量目标。 关键词：工程管理质量控制 工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制，结合本人在水利工程施工中的一点经验，总结对影响质量控制的因素（人、材料、机械、方法和环境）进行简单分析，愿与同行们一起交流。 1 人的因素 施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员共同作用，是形成工程质量的主要因素。 技术、质检人员素质高，决策能力就强，施工组织和技术指导、质量检查的能力强；提高所有参建人员的质量意识和业务水平。通过质量教育、精神和物质激励的有机结合，同时通过培训和优选，进行岗位技术练兵。提高操作人员的理论、技术水平，纠正粗心大意，违纪违章等不规范行为。使施工队伍的整体水平有较大提高。 2 材料因素 建筑工程中材料费用占总投资的70％或更多，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费，或没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合
格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有： 2.1优选采购人员，提高他们质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识，忠于事业的人担任该项工作。 2.2掌握材料信息，优选供货厂家。 2.3合理组织材料供应，确保正常施工。 2.4加强材料的检查验收，严把质量关。 2.5抓好材料的现场管理，并做好合理使用。 2.6搞好材料的试验、检验工作。 3 方法因素 施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量。 4 机械设备
项目管理中的财务管理
前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
项目管理中的财务管理 培训收益： 1、掌握项目中财务管理的核心内容； 2、认识到财务管理在项目管理中的重要性； 3、掌握项目资金管理的方法，保障项目健康运行； 4、明确项目中可能存在的风险，利用财务控制规避各类风险。 培训背景： 现代企业中日趋重要的项目管理活动不仅源自于不断加速的信息发展及需求的快速变化, 也源自于企业组织架构不断庞大所带来的效率问题。但是对于项目团队来说，由于任务的独立性，同样面临重重挑战： 1、如何合理核算项目成本，从而确定项目的标价? 2、如何在项目预算过程中，预测难以应对的不确定性因素? 3、项目资金吃紧，如何更好的融资呢? 要在项目的时间、质量、成本之间摸索出最佳的平衡点，至关重要的因素是如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期。从启动规划到执行监督都离不开财务在其中的重要作用。然而项目团队中的大多数人由于没有财务背景，而财务人员因为对业务的不熟悉，往往造成理解的偏差和决策的不一致。 针对这些问题，黄俭老师特推出《项目管理中的财务管理》课程，帮助项目成员理清项目管理的具体流程，明确财务在项目管理中的角色，并能够利用财务方法和工具提升项目管理水平。 培训大纲：
项目管理的质量保证计划 的完成项目。项目管理包括了项目组开发各阶段的人员结构的配置，质量控制的实施方略，内部文档和产品文档的组织编写等各项工作。 范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000的标准进行。项目开发参与的角色有项目经理，项目负责人，领域专家，系统分析员，程序员，测试组，技术支持部，质量监督组，文档组。下面就各个角色一一说明其主要职责。 接洽和开发配合方面的事物，包括：项目合同的签定；提交开发计划给客户；组织客户与分析人员进行需求确定；组织客户阶段性验收；协调客户提供测试环境；监督项目进度与质量；提供开发人员所需的各种人力物力资源；负责项目开发过程中客户、开发项目组、质量监督部，文档组等相关部门的联络与沟通。 项目的开发采用项目负责人责任制。项目的开发由项目负责人全权负责，负责的范围包括：项目开发计划的制定；开发方法的确定；技术规范的编制；项目各阶段的人员配给与人员之间的配合；各阶段文档的生成和版本编号。 家 以由客户抽调技术骨干担任，也可以由开发商聘请担任。领域专家在开发过程中主要参与的阶段是系统需求分析，在明确了系统将来要完成的主要任务之后，领域专家的职责转向系统用户界面的确定上。开发出的系统能被客户接受的两个重要指标一个是系统正确性，即系统是否正确的完成了用户希望它完成的任务；第二就是系统操作的便捷性。便捷主要受到使用系统的客户的操作习惯的制约。领域专家往往是多年从事该项工作的人员，他们的使用习惯会对系统的易用性非常
有帮助。领域专家参与的开发阶段受到开发方式的影响。 系统分析员是系统开发方法的贯彻者和系统实现的指导者。分析人员主要参与开发阶段的需求分析和系统设计两个阶段（这两个阶段并不是截然分开的，由开发方式的不同，可能会贯穿整个开发工期）。 对领域进行分析，确定领域边界和领域内容。在完成这项任务后，系统分析员应当提交《系统需求报告》。《系统需求报告》由领域专家确认之后交给质量监督组进行复审，复审完毕由文档组进行文档规范化，进行存档和版本编号，与此同时，规范化的《系统需求报告》由项目经理转交给客户进行复审（项目经理对《系统需求报告》的内容格式等有审查的义务）。 人转交给系统分析员进行更新修正，并对版本进行升级。之后再经质量监督组和文档组等环节进行流转，直到该报告无须进行再流转为止。接下来系统分析员的一项主要任务是对领域进行分析和映射，构造系统构架，即进行体系结构的设计。 当体系结构基本确定之后，定义分组和分组之间的接口，特别对将来需要密切接口的部分要进行详细定义，包括彼此间的"通讯协议"，时间及方式等等。完成该项工作后必须产生《体系结构设计说明》。《体系结构设计说明》生成后由项目负责人提交给质量监督组进行复审，复审通过之后，由文档组进行格式化和版本编号并存档。《体系结构设计说明》的完整流转过程在开发商内部，客户并不介入。 以由系统分析员的指导之下，由程序员进行界面原形的开发。界面原形由领域专家进行评审。评审通过后由客户进行复审。界面原形跳过质量监督由文档组进行格式化和存档。质量监督有了解和监督界面原形变化的责任。程序员参与系统详
项目中的财务管理 项目管理系统（Project System）是ERP的一个集成解决方案，它的 目的是帮助企业执行项目管理中的所有任务，因此它包括了在项目所 有阶段的各种功能。ERP的项目管理涵盖了两类项目：客户项目和成 本投资项目。客户项目是指以销售为目的，根据客户需求执行的项目。 这类项目和销售模块有很强的联系和集成。在造船，建筑，工程，服 务，军工等各种行业有广泛的应用。成本投资项目是指企业内部各种 类型的项目，这些项目的成本在项目完成后或者资本化或者费用化， 包括研发项目，投资项目，IT项目，设备维护项目等等。这类项目 在各种行业的应用更为广泛。 项目的结构 在正式执行一个项目之前，我们必须明确地定义项目的目标并制定项 目所要执行的工作的结构。明确定义的项目结构为成功的项目计划， 执行和控制提供了先决条件。图一是ERP中主要的项目结构对象， 以及它们之间的相互关系。 Definition） 项目定义是一个总括 的项目描述。项目定
义为将来项目计划阶段所要创建的所有项目管理对象提供了一个框架。 工作细分结构（ Work Breakdown Structure） 工作细分结构是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间，成本和分配预算。 工作细分结构中的每一项任务被称为WBS元素（WBS Elements）。和别的项目结构对象一样，系统在WBS元素中维护了很多信息。比如有关于组织结构关系的信息：公司代码，业务范围，工厂（物流模块），设备或功能地点（工厂维护模块），利润中心等等。再比如在基础信息中有三个标志：<1>成本计划。如果要对这个WBS元素计划成本，我们必须指明该WBS元素是一个计划元素。<2>成本对象。如果想将实际成本和承诺记录到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个成本对象。如果这个标志没有打开，该项目中其他能够分配成本和承诺的对象（比如内部定单，网络或采购定单）也将不可以分配给该WBS元素。<3>开票。如果想将收入确认到某个WBS 元素，我们必须指明该WBS元素是一个开票元素。还有很多信息被分别组织在项目责任，控制数据，凭证，开票计划，结算规则，在建工程，资本投资计划等等视图中。 网络（Network） 和WBS不同，网络描述的是项目执行过程。网络是一种在项目进度
项目管理中进度管理的方法 在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。 为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单或工作内容清单，使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序
在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误。 在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。 在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一
项目管理中质量控制过程方法介绍 一、过程有效运行的方法和准则 根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下： 1、项目要求的确定和任务下达 （1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。 （2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。 2、设计策划 由项目经理组织进行设计策划。 “梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。 “矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。 项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。 根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的年度计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。 在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。 3、设计输入 由项目经理组织进行项目设计输入。 根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。 设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。 一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。 三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。 各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。 4、设计输出
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
工程项目财务管理中应注意的要点 加强施工企业工程项目的财务管理, 实施有效的成本控制, 是科学细化施工企业管理的关键环节。对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理, 加强工程项目成本控制, 提高资金使用效益, 实现企业价值最大化, 在竞争中不断发展壮大。 1 项目工程管理存在的问题 目前，工程项目财务管理工作总体上看比较规范，但也存在一些问题。 1.1 粗放经营，财务管理滞后 经营管理工作还处于生产型、经验型阶段，各级管理者对财务管理是财务管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要，虎头蛇尾。财务会计的反映、监督、参与决策的作用尚未发挥出来。 1.2 资金管理分散 施工企业的特点是点多、线长、流动作业，这使得流动资金难于集中管理、统一调配。尽管这些年开展了工程项目管理经理负责制，实行“买料到现场，拨款到项目”的管理方式，但仍然发生资金分流、财权分离、管理分散的现象。 1.3 工程成本管理弱化 在成本管理和成本核算上，缺乏相应的约束机制和内部控制制度。成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，片面认为企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目成了“万能科目”，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。 1.4 工程价款结算清理困难，占用资金严重 目前，施工企业工程价款清算难已成为老大难问题，并且呈快速上升趋势。由于应收账款不能及时收回，占用了大量流动资金，使施工企业变现能力减弱，资金周转困难，严重制约了企业的发展。 1.5 基础工作薄弱，人员素质亟待提高 一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不正规、不标准，会计人员是临时借调的，甚至有的是未经专业技术培训，无证上岗，从而出现了银行、现金账不能日清月结；会计账簿设置不合理、不齐全；成本核算方式不科学，内容不全面等问题。 2 针对项目工程财务问题的对策
项目质量管控方案 项目质量管控方案 前言 目的 本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。 软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统（其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件）时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。 术语和定义 1、质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动 2、质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程 3、和相关资源以实现质量目标 4、质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求 5、质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任 6、质量度量：质量管理的一部分，致力于对已存在的质量数据进行分析，得出当前质量管 理结果的评估数据。 7、质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力 质量计划：制定新项目及维护性项目质量计划 在本环节中，根据项目的规模及性质进行质量策划，制定本项目的质量计划；为后续的质量控制、质量评估及质量改进做出行动纲领。针对公司主要有新项目及维护性项目两类版本，且两者之间的质量投入有所差异的特性，故质量计划可以区分以下： 常规项目质量计划要求 常规项目的质量计划制定按质量要求分析/质量目标/人员.职责及质量保障、过程检查计划组成，各项的具体要求如下所述。 质量要素分析 1.主要的质量要性如下： ?功能性质量因素：正确性，健壮性，可靠性 ?非功能性质量因素：性能，易用性，清晰性，安全性，可扩展性，兼容性，可 移植性 ?其它质量因素：非以上要求之外的要求。 2.根据产品的特性及市场目标，将关键的质量要素确认，同时区分本项目的类型 ?倾质量型项目：指本项目对质量控制更关注
财务部门在公司项目管理中的作用 最近几年项目管理作为企业管理的一种有效的方式被越来越多的企业所重视，随着项目管理的广泛应用，财务在项目管理中的监督和控制作用也逐渐凸显出来，如何确定财务在项目管理中的作用，进而更好地为企业经营管理服务成了摆在财务面前的一个难题。 项目管理是企业在不同时期出于经营需要开展的以项目为单元单独核算，单独管理并运营的一种管理方式。由于最近几年项目管理比较多地出现，人们误以为这是一种从西方传来的新的管理方式。其实，项目管理在我国企业里一直就存在着，早些年企业里经常会成立一些“**办公室”“**指挥部”其实就是项目管理，只不过后来随着企业改制及一枝笔集中审批等这种形式在一段时间少了，近年在加入了一些西方先进的管理方式后又以新的形式出现在人们面前。 现在的项目管理一般分为业务模式的项目管理和产品项目管理，产品项目管理可以是以一种产品，也可以是系列产品，还可以是某类产品项目管理。 项目管理的优点是显而易见的：集中力量办大事。在现代企业管理中，项目管理因为独立于企业经营闭环之外、相对具有较多的临时性特征，管理上有其不合规于企业的地方：如项目负责人的级别、行政权限、与公司其他部门的关系，财务支出占比圈套等等。财务在其中要把握不同时期的不同特性，介入其管理。 项目的商业分析和可行性研究阶段：（一）因为项目是前所未有的，所以，部门拟定的商业计划和可行性报告的数据是虚的，如预期收入，预期市场等，有些甚至是拍脑袋决定的而实际花钱的部分则是实的，往往会高估，那么这个过程中财务就帮助项目管理部门让这些漂在天上的数字落地，采用对比法、完全重置、历史成本等方法使每个数据更趋有依据（二）把握好尺度，更主要是预算数据的合理即严格控制又避免因控制过严而频繁追加预算的情况发生。（三）在确定项目制度时明确各项目支出的责任人，各自的权限范围、项目收尾阶段的职责及期限（收尾多长时间内由谁结清项目款项）避免扯皮；同时，项目进行中会发生公关费、支出无票据的问题，在项目制度制定阶段就明确制定规则，保证财务核算不受影响。 作为财务负责人在这个阶段要尽量建议项目不独立设置财务部门。项目负责人往往都是业务强人，一般都要求财务独立，而在项目初期公司领导为了表示对项目支持也会同意这种要求，但从财务安全和资金管理的角度上来说，此举没多大必要，因为现在是网络时代，资金的申请和批复很便捷，支付也极方便，没有独立财务的必要。如果顶不住压力，财务独立了，也要实行财务垂直管理。 项目实施阶段（一）对于阶段性预算管理财务一般不宜过多介入，除非严重超支，。这种情况财务要进行认真分析，例如负责人往往会将原因归之为物价上涨，财务就要进行认真分析，比如预算上涨了70%，而负责人说主要是由于原材料上涨，而财务在综合各方面情况及网上信息后得出原材料上涨只占预算上涨原因的30%，那么其他上涨因素就需要进一步进行分析，真正找出上涨原因。 （二）重点要控制的是实际完成与计划的挂钩问题，往往会出现只完成了计划的30%却要争取80%有激励。这时更多的问题是会哭的孩子有奶吃，老板又偏向一线部门；也有是因为当初设定指标时的不严谨，后一种情况财务要帮着查明原因、修改激励政策，更主要是为财务日后其他项目的管控提供借鉴 项目的验收与收尾管理：要注意烂尾情况，往往会有这种情况：因为项目进展
项目管理中的施工质量控制 【摘要】目前人类社会的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因此项目管理关系到从基础设施到上层建筑的各个层次，项目管理中的质量控制涉及到项目的使用安全、工程的顺利进行和项目的经济性，是项目管理的重点管理之一。本文从施工质量控制的目标、意义、主要控制点等方面进行阐述，展现了质量控制在项目管理中的重要意义。 【关键词】项目管理；质量控制；PDCA 1 定义和特点 项目管理是指运用各种相关知识、技能、方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。因项目具有独特的时限性和唯一性，因此每个项目的管理都有其独特性。但作为项目管理又具有普遍性，即施工项目管理的对象是项目，完成项目的工期、质量和投资经济就是项目管理的三大主要目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。 施工质量控制即为保证施工质量达到设计和技术标准要求而进行的监督、检查、试验和纠正工作。根据GB/T19000-2008质量管理体系基础和术语，施工质量控制是在明确的质量方针指导下，通过对施工方案和资源配置的计划、实施、检查和处置，进行施工质量目标的事前控制、事中控制和事后控制的系统过程。施工质量控制的特点：控制因素多、难度大、过程要求高等，需要项目管理人员运用法律法规标准规范的要求，充分考虑人、机、料、法、环等影响因素，有效运用PDCA系统管理方法进行控制。 2 项目管理中的质量控制 2.1 项目质量控制的主体 项目经理部作为项目质量控制的主体，其中项目经理是项目质量控制的第一责任人。项目经理部首先根据工程具体情况构建项目质量控制机构和技术质量管理人员，明确专职质量检查人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。 2.2 项目质量控制要有明确的目标 项目质量控制的目标就是合同约定的各类工程质量要求。为保证总目标的实现，将目标进行细分为分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，如：为达到连铸厂电气工程的优良，就必须要达到接地工程、电缆穿线管工程、电缆桥架工程、电缆敷设工程、盘箱柜工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。确定目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控