市场营销学案例

市场营销学案例 第一章 市场营销概论 盛田的经营哲学 50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。 （1）为创名牌而努力 索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有29.5美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？” 盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。” 渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。 10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息告知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？” 盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。” 对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。 （2）盛田的经营哲学 后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。 但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？ 根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。 第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。 （3）质量与赚钱 美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人就能办到的，这样便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。 起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。 分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。 为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司终止了合同关系。 在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。 讨论题： 1．从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？ 2．盛田的经营哲学是什么？ 3．从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？

宝洁公司和一次性尿布 宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。 娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。 讨论题： 1．宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？ 2．其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？

斯沃琪手表如何成为世界级品牌？ 在全球制表业上，瑞士可称为元老。瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。上世纪70年代，一场风暴席卷瑞士制表业，整个行业遭到严重破坏，以卡西欧（Casio）、精工（Seiko）、西铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业损失惨重。在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982年，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、浪琴（Longines）的阿索格公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为11亿美元。面对困境，从事咨询工作的德国企业家哈耶克（Hayek）提出：“我们能够再次成为世界第一”。为重振瑞士制表业辉煌，1985年，哈耶克和投资者收购了上述两家公司全部资产的51%。取得控制权后，哈耶克开始了缔造品牌神话的故事。 大胆进入低价市场 哈耶克首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。哈耶克认为：“这不是一个工资成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的问题”。哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”