房地产公司工程部经理职责

房地产公司工程部经理职责 房地产公司工程部经理职责 3. 5.2材料到场后承包单位通知监理现场验收,并附材料的相关资料;材料的报审要求按监理的表式要求。>> 3. 5.3对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时专业工程师应参加。>> 3. 5.4材料的复验取样专业工程师要参与并登记.>> 4、投资控制程序: >>工程部主要控制量，协助确认价，控制进度及返工。>> 4.1投资控制基本思想: 以施工承包合同中的工程量清单、综合单价、总承包价为依据，通过工程计量审核，实行有控制的支付凭证签发;对施工期间的工程变更进行严格审查，控制好变更的计价等手段，力促工程在总承包价内完成。>>将总投资按费用类别进行规划、切块，形成工程量清单;以批准的工程量清单为依据，进行工程计量和支付;因工程变更或其它原因超出合同工程量清单范围的支付，工程部将严予审核，慎签支付凭证;做好工程计量台账，及时对照合同检查费用支付的增加或减少，分析其原因;若发现因工程变更、合同外工程或工程量清单中数量与实计工程数量相差颇大，应及时会同成本合约部调整投资计划。>>在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。>> 4.2索赔一般工作程序为: >> 4. 1施工单位提出索赔要求，附书面估算，报工程监理审核。>> 4. 2工程部接到监理审核后的索赔报告后，做简单判断。如非常明确为不能索赔，马上回复;如认为有可能索赔的则与成本合约部共同 审核。>> 4. 3工程部协助成本合约部审核索赔报告，并提供相关的资料。>> 4. 4工程部与成本合约部对索赔报告审核后，报分管副总经理审核，总经理审批。>> 5、进度控制程序: 以规划——执行——检查分析——组织协调——规划(计划)调整——再执行——……，构成动态循环，工程部督促承包单位在计划的执行和调整中保证总进度计划的完成，最终达到控制目标的实现。>> 5.1计划包含编制和审批。>> 5. 1.1编制: 按提前完成的原则编制，为计划完成留有>>余地;还应编制与进度计划相配合的设备采购、进场计划、原材料进场计划、劳动力计划等。>> 5. 1.2审批: 主要审查计划的合理性和可实施性>> 5. 1. 1合理性: 总进度计划应在合同限定的工期内;月进度计划应保证季进度计划，季进度计划必须保证年进度计划;设备采购、进场计划、原材料进场计划必须保证进度计划执行中对该材料、设备的使用需求。>> 5. 1. 2可实施性: 审查施工方案、技术措施的合理性和可实施性;审查所投入的人力、设备、管理措施能否保证施工方案的实施，进度计划的顺利执行; 是否超过施工单位的实际能力;审查进度计划中对天气、气温、外界条件的考虑和应对措施。>> 5.2执行: 承包单位按批准的进度计划组织施工。>> 5.3检查与分析进度完成表，对计划执行情况做出评价。>> 5.4协调: 排除各种造成进度延误的障碍。>> 5.5计划的调整: 周计划可随时调整，月进度计划力争完成，节点进度计划必须保证。>> 5.6工程延期及处理程序: >> 5. 6.1承包单位提交工程延期意向书。附合同依据，充分的资料和证明>> 5. 6.2监理审批。审批原则: 是否属承包单位责任或有经验的承包商可以预见的风险。>> 5. 6.3工程部专业工程师审核。>> 5. 6.4工程部经理审查。>> 5. 6.5分管副总经理审查。>> 5. 6.6总经理审批。>> 6、 设计单位管理，协调: >> 6.1按合同和现场需要制定每一阶段设计进度计划。根据制定的出图计划，各专业工程师负责督促设计单位按计划出图。>> 6.2对每一阶段的设计图纸、文件，各专业工程师提出评估意见 (审图)并汇总经工程部经理确认后，报总工程师签署意见，报分管副总经理批准后在设计交底会议上向设计单位提出。>> 6.3对于施工图中局部错、漏、碰、缺的问题亦可以通过技术核定单形式修改。对工期、质量产生的影响及时提出评估报告交工程部经理处理。>> 6.4图纸相关责任: >> 6. 4.1方案、扩初图纸由专业工程师负责。>> 6. 4.2在方案、扩初图纸的评估过程中，专业工程师应与销售部密切配合提供非常详尽的专业评估报告。>> 6. 4.3在施工图评估过程中，专业工程师应听取分析承包单位、监理单位的审图意见，综合后撰写评估(审图)报告。>> 6. 4.4方案、扩初设计阶段，设计协调工作由建筑专业工程师负责，施工图设计阶段设计协调工作由土建工程师负责，机电工程师负责各阶段的机电设计配合与进度。>> 6. 4.5工程部经理对设计工作总体协调。>> 6.5方案设计修改指令下达程序: >> 6. 5.1由专业工程师起草。>> 6. 5.2销售部门审核变更的合理性和对销售方面的影响。>> 6. 5.3工程部审核其技术可行性，成本合约部审核其投资合理性。>> 6. 5.4涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及 重大技术造价、材料变更时报分管副总经理审批。>> 6. 5.5向设计单位下达方案设计修改通知书。>> 6.6施工图设计变更处理程序: >> 6. 6.1接到设计院变更图纸、文件，专业工程师对变更部分按图纸评估(审图)程序评估。>> 6. 6.2专业工程师判断修改原因并要求设计单位说明变更原因。原因一般分: 设计错误、设计不合理、专业不协调、按业主要求修改等。>> 6. 6.3专业工程师安排监理统计已施工数量，未施工数量，并提出技术意见。>> 6. 6.4配合成?合约部根据设计修改原因、已施工数量、专业工程师意见等提出是否向设计单位索赔，须增加投资金额数量等投资估算意见。>> 6. 6.5工程部经理提出综合意见。>> 6. 6.6专业工程师按工程部经理要求，通知设计、监理、施工执行。>> 6. 6.7重大变更，涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更的报分管副总经理审核后再上报总经理审批。>> 7、工程设计变更处理单>> 7.1由施工单位上报并附技术核定。>> 7.2施工监理、工程部专业工程师审核。总监理工程师和专业工程师须根据实际情况、核定内容和其他有关资料，按施工合同的有关 条款，对核定部分的工期和费用作出评估。>> 7.3施工图设计院审核确认是否同意;同意后应签章予于确认。>> 7.4工程部经理审核并抄报分管副总经理及相关部门。工期很紧时，工程部经理向分管副总经理报告后并经同意后有权安排组织施工。>> 7.5技术核定单与费用有关部分由成本合约部审核出具核定报告。并报分管副总经理、总经理最后确认。>> 8、工程部安全和廉洁管理>> 8.1工程部人员应注意安全保护，并带头遵守安全规定，加强自身的安全意识。>> 8.2工程部对现场的施工安全问题应随时检查，对发现的安全隐患应及时提出并进行监督整改。>> 8.3工程部所有人员应廉洁自律，与相关单位签署廉洁协议;防止索贿受贿。>> 8.4工程部、招标小组的成员参加外单位的宴请须报公司批准。>> 8.5客观反映情况，否则做违纪处理。>> 9、对承包单位的管理: >> 9.1对承包单位的现场管理，主要通过监理公司。工程部主要管理任务是: 制定工作流程，进行决策，处理重要事件、协调各方关系等。>> 9.2承包单位向工程部报送的任何文件资料的真实性，必须得到监理单位的确认。>> 9.3工程部对承包单位的管理过程中，应当重视以下环节: 施工单位内部管理体系检查、项目经理选择、开工准备检查、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、竣工验收等。在这些环节中工程部专业工程师必须全过程参加，并领导监理单位一同贯彻落实工程部的意图。工程部经理监控各环节过程，并及时对偏差进行干预、调整。>>10、对监理单位管理: >> 10.1开工前由工程部组织召开第一次工地会议，在会上工程部经 理正式向总监授权并发委托授权书;明确监理责任权限;明确工程中各种表式、工作流程;工地会议由总监理工程师主持召开。工程部在会上检查监理单位对上周会议落实情况，并对下周监理工作提出要求;解决总、分包单位、监理单位提出的有关工程的问题。会议纪要由监理单位负责进行整理后签发;针对施工现场的具体问题监理单位应组织专题例会。会议纪要抄报总经理、分管副总经理、总工程师和财务经理。>> 10.2监理合同签订后，工程部要求监理单位提供监理规划，分阶段提供监理实施细则，并对其进行仔细审查。监理规划和细则要有针对性明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并具有可操作性。>> 10.3监理单位每月应提供监理月报，由土建工程师负责对监理月报的内容进行审核，重点审核工程质量评述、进度对比、本月监理工作总结、下月监理工作打算等内容。>> 10.4每一分部工程结束后监理要提出评估报告。监理评估报告应以实测数据作为评估依据，专业工程师参与工程实测项目。>> 10.5监理单位应对施工单位的行为进行控制并监督承包单位质量保证体系和技术保证体系的正常运行。专业工程师应经常检查监理单位对承包单位的控制状态，并及时向工程部经理汇报。>>工程部岗位职责> 一、工程部工作内容: > (一)制工程施工组织总计划> (二)项目工程技术管理>