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全面预算管理课后答案第二章案例分析预算是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。
预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。
20世纪初，预算管理就开始出现在企业管理的实践中。
1920 年，美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具。
许多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法，经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90%以上。
我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管理重点和方法也各有特色，但是相当多的国有大中型企业的预算管理仍普遍带有计划经济时代的特征。
推行全面预算管理，对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。
由于资源的稀缺性和利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面，影响到企业未来可持续发展和竞争能力。
可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，是管理者在新形势下的必然选择。
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”“效益”意识。
“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。
通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门]的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。
现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。
以全面预算管理带动企业管理水平提升1. 导言随着市场竞争日趋激烈，企业在管理方面面临着越来越大的挑战。
为了提高企业的竞争力，全面预算管理成为了企业管理的重要工具。
本文将介绍全面预算管理的定义和作用，以及如何通过全面预算管理来提升企业的管理水平。
2. 全面预算管理的定义和作用全面预算管理是指企业通过制定预算，对财务、销售、生产、人力资源等各个方面进行计划和控制的管理方法。
它可以帮助企业在各个层面上有序地进行资源配置，从而实现预期目标，并及时对偏差进行调整。
全面预算管理的作用包括： - 提高决策的科学性和准确性：通过制定预算，企业可以有针对性地收集和分析各项数据，为管理决策提供科学、准确的依据。
- 优化资源配置：通过全面预算管理，企业可以合理规划和分配各项资源，从而提高资源的利用效率和经济效益。
- 加强绩效评估：全面预算管理可以帮助企业对业绩进行及时、全面的评估，发现问题并采取相应的措施进行改进。
- 促进沟通和协调：通过预算编制和执行过程中的沟通和协调，全面预算管理可以加强各个部门之间的合作，提高整个企业的运营效率。
3. 实施全面预算管理的关键要素要实施有效的全面预算管理，企业需要注意以下关键要素：3.1. 目标设定目标设定是全面预算管理的基础。
企业需要明确短期和长期的目标，并将其转化为可量化的指标。
这些指标应该与企业整体战略和市场环境相匹配，并具有可衡量性和可达性。
3.2. 数据采集和分析为了有效制定预算，企业需要收集和分析各项数据。
这包括财务数据、销售数据、生产数据、人力资源数据等。
通过数据的分析，企业可以了解各项指标的情况，并为预算编制提供依据。
3.3. 预算编制和审核在数据分析的基础上，企业需要制定详细的预算方案，并将其提交给相关部门进行审核。
预算编制应该包括各个方面的预算，如财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
3.4. 预算执行和控制预算执行是全面预算管理的核心环节。
企业需要按照预算方案进行日常经营活动，并及时进行偏差分析和调整。
企业实施全面预算管理的案例分析近年来，越来越多的企业开始实施全面预算管理，以更好地控制成本、提高利润和效率。
作为全面预算管理的重要组成部分，企业需要制定预算计划，包括收入预算、支出预算、资本预算和现金预算等方面。
下面将以某一企业为例，分析其全面预算管理的案例。
某公司是一家大型制造企业，在全面预算管理方面，该公司已经实现了非常好的成果。
首先，该企业制定了充分的预算计划，包括不同部门和各个层级的预算计划。
例如，公司制定了每个部门的绩效指标和预算，同时也有全年度的收入预算、支出预算、资本预算和现金预算等计划。
这样一来，公司可以更好地控制成本，预留足够的资金用于研发和市场推广，以提高公司的竞争力。
其次，该企业注重实际情况的分析和调整。
每个季度结束时，公司会对前一季度的预算情况进行梳理和分析，找出问题并及时调整预算计划。
例如，某个部门实际开支会超出预算，公司会对该部门的预算进行重新调整和制定。
另外，公司也会关注外部环境的变化，例如行业发展趋势和市场需求等方面，以及时进行预算的调整和改进。
最后，该企业在预算执行过程中注重监控和控制。
公司制定了系统的监控措施，通过财务报表、经济效益分析和绩效评估等手段，对预算执行情况进行监控和分析。
公司还实行了分级管理和绩效考核机制，对不同部门和层级的预算执行情况进行评价和考核。
这样一来，公司可以及时发现问题和短板，加强对关键节点的监控和改善，以确保预算计划的顺利实施和目标的实现。
综上所述，该企业实施全面预算管理是非常成功的，其在预算计划、预算调整和预算执行等方面都做得很好，为企业的发展提供了有力的支持和保障。
对于其他企业来说，要想实现全面预算管理，需要注重预算计划的制定和调整，同时也需要重视预算执行的监控和控制，以达到更好的成果和效益。
重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。
近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。
在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。
一、长江电工全面预算管理的整体框架长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。
企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。
二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。
（一）第一步：从无到有，做实费用预算第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。
1.设立预算管理委员会。
设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。
预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。
企业实施全面预算管理的案例分析全面预算管理是一种将预算管理应用于企业的各个方面的方法。
它包括财务预算、销售预算、生产预算、采购预算、人力资源预算等各项预算。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
下面以某家制造企业为例，进行全面预算管理的案例分析。
该企业实施全面预算管理的目标是提高企业的经营效益，通过优化资源配置和成本控制，提高销售收入和利润。
该企业先进行财务预算，确定年度运营预算，包括预计销售收入、成本支出、利润等。
然后，根据销售预算，制定生产预算，确定年度生产计划、产能需求、原材料采购计划等。
再根据生产预算，制定采购预算，确定年度采购计划和采购成本。
根据各项预算，制定人力资源预算，确定年度人员编制和薪酬计划。
在实施全面预算管理过程中，该企业进行了以下几个方面的改进：1. 信息系统支持：该企业引入了现代化的企业管理信息系统，提高了预算编制和执行的效率。
通过信息系统，各部门可以实时了解预算情况，并及时调整预算指标。
2. 费用控制：该企业在销售预算中明确了各项费用的预算指标，并加强了费用控制。
通过严格控制费用支出，有效降低了成本，提高了利润。
3. 资源配置优化：该企业通过制定生产预算和采购预算，优化了资源配置。
合理安排生产计划，避免了生产过剩或缺货现象。
通过采购预算，合理安排采购计划，降低采购成本。
4. 部门间协作：该企业在预算编制过程中，加强了各部门之间的协作。
各部门共同商讨预算目标，并确保各自的预算指标协调一致。
在执行过程中，各部门之间及时沟通，解决问题，确保预算的有效执行。
通过实施全面预算管理，该企业取得了显著的效果。
企业的财务状况得到了显著改善，利润率大幅提升。
企业的生产计划更加合理，生产成本得到了降低。
采购成本也得到了一定程度的控制，提高了采购效率。
各部门之间的协作更加密切，企业整体运营效率提高。
全面预算管理是一种优化资源配置、降低成本、提高效益的管理方法。
通过实施全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
全面预算管理实验报告全面预算管理实验报告一、引言全面预算管理是一种有效的财务管理方法，旨在通过全面的预算编制、执行和控制来实现企业的财务目标。
本实验报告旨在对全面预算管理的概念、原理和实施过程进行探讨，并通过实际案例分析来评估其效果。
二、全面预算管理概述全面预算管理是一种以预算为核心的管理方法，它将预算制定、执行和控制贯穿于企业的各个层面和业务领域。
它的核心原则是将企业的目标与资源分配相结合，通过科学的预测和计划，合理安排资金和资源的使用，以实现企业的长期发展和利润最大化。
三、全面预算管理的原理1. 目标导向：全面预算管理将企业的目标作为预算制定的基础，通过设定明确的目标和指标，引导企业各部门和个人的行为，使其与整体目标保持一致。
2. 预测与计划：全面预算管理强调对未来的预测和计划，通过对市场环境、竞争对手和内部资源的分析，制定出合理的预算方案。
3. 资源分配：全面预算管理将资源的分配作为预算执行的核心环节，通过合理配置资金、人力和物资等资源，实现预算的有效执行。
4. 控制与调整：全面预算管理通过对预算执行情况的监控和分析，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，以确保预算的有效实施。
四、全面预算管理的实施过程1. 预算编制：根据企业的目标和战略，各部门制定相应的预算计划，包括销售预算、生产预算、人力预算等。
2. 预算执行：各部门按照预算计划执行工作，确保资源的合理利用和目标的达成。
3. 预算控制：通过对预算执行情况的监控和分析，及时调整预算计划，确保预算的有效控制。
4. 预算评估：对预算执行情况进行评估分析，发现问题并提出改进意见，为下一期预算的制定提供参考。
五、案例分析：某企业全面预算管理的效果评估某企业在实施全面预算管理后，取得了显著的效果。
首先，预算编制的科学性和准确性得到了大幅提升，各部门的预算计划与企业整体目标保持一致，资源分配更加合理。
其次，预算执行的效率和效果得到了明显提高，各部门按照预算计划有序开展工作，资金和资源的利用更加精细化。
一、经营预算（一）销售预算1、任务背景盛隆公司预计2018年销售A产品7750件，1-4季度分别为1800件、1850件、2000件、2100件。
销售单后两个季度分别收到10%和20%，不考虑坏账影响，2017年第三、四季度的销售额分别为350000元、2、任务要求（1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。
（2）计算2018年年末应收账款。
（1）编制销售预算表（2）计算20×9年年末应收账款20×9年年末应收账款=900000*20%+945000*30%=463500（元）（二）生产预算1、任务背景盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政策）。
量为1900件。
2、任务要求根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。
（三）直接材料预算1、任务背景盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。
2017年末材料库存盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。
2017年末材料库存为40元/千克。
每一季度的期末材料库存量为下一季度的生产耗用量的10%。
材料采购货款当季付现2、任务要求（1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。
（2）计算2018年年末应付账款。
（1）编制直接材料预算表（2）计算20×9年年末应付账款20×9年年末应付账款=324640×30%=97392（元）（四）直接人工预算1、任务背景盛隆公司假定生产A产品只有一个工种，根据劳动定额、历史资料等测算的标准成本资料为：直接人2、任务要求根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接人工预算，如表1-4所列。
（五）制造费用预算1、任务背景盛隆公司通过对成本习性和历史资料的分析，变动制造费用与人工工时密切相关。
假定固定制造费盛隆公司通过对成本习性和历史资料的分析，变动制造费用与人工工时密切相关。
三一重工企业全面预算案例分析摘要：全面预算是通过事前对各部门，各核算中心的全方位的预算管控，引导后续的收付发生、确认入账、绩效考核、成本控制，进而完成前期确定的管理目标，提高企业经济效益。
本文以三一重工为例，介绍了企业如何进行全面预算，并在进行全面预算管理中运用平衡计分卡。
关键词：全面预算；平衡记分卡；三一重工一、公司背景介绍三一重工股份有限公司的经营范围主要是生产和销售混凝土机械、路面机械、履带起重机械、桩工机械、挖掘机械、汽车起重机械等大型生产型设备和机械，以及这些机械设备的售后服务和维修，属于工程机械制造行业的大型企业。
三一重工是国内混凝土机械龙头企业，主要产品包括拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、全液压振动压路机、摊铺机、挖掘机、平地机等。
其中主导产品全液压振动压路机在2006年国内市场份额高达60%，摊铺机的市场份额在2006年也高达55%左右，继续保持了国内相关行业和企业中的第一品牌的声誉，稳坐大型工程机械制造行业市场份额第一的宝座。
得益于亮眼的经营业绩和市场表现，三一重工多年来被评为我国工程机械制造行业综合竞争力第一的企业，一直被认为是工程机械制造行业的龙头企业。
二、全面预算理论介绍通常理论上认为，全面预算不仅是简单的一项指标预算，而是包括了业务预算、财务预算和资金预算的多方面、多层次、多角度的预算体系，并且这三个方面不是孤立的、分散的，而是相互联系、相互影响的一个系统，因而叫全面预算。
销售预算与费用预算直接影响了利润，从而影响了财务预算的预计利润表。
销售的赊销政策、采购的赊购政策直接影响了企业经营性现金流量，从而影响了财务预算的预计现金流量表。
随着企业销售的增长，会产生新的投资需求，比如增加新的生产线，当企业自身资金无法满足投资需求时，就需要筹集新的资金。
这样说来，企业预期达到的销售目标就是企业将要设定的销售预算任务，进而销售预算就会对生产规模、生产进度和生产品种等生产任务的制定产生影响，也就是生产预算的确定，最终开展生产需要企业资金的支持，有了既定的生产预算也将影响筹资和投资的预期规模和资金需求体量，也就是最终会影响资本预算指标的确定。
全面预算案例:蒙牛全面预算案例分析全面预算——————183 作业】实达公司依据市场预报并结合企业生产能力确定的明年第一季度到第四季度估量销售量分别为100件、150件、200件、180件，单价为200元。
应收账款期初数为6 200元，每季度销售收入中，本季度收到60%现金，另外的40%现金要到下季度才能收到。
要求：(1)编制公司销售预算。
(2)假定实达公司按10%支配期末存货量，年初有存货10件，年末留存20件。
要求编制公司生产预算。
(3)假设实达公司材料期初库存量为300千克，期末库存量为400千克，按下一季度的生产量的20%支配期末库存量。
单位产品材料用量为10千克，打算单价为5元，期初应付购料款为2 350元。
、依据阅历数据，公司材料选购的货款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。
请编制公司直接材料预算。
(4)假定实达公司在打算期间所需直接人工只有一个工种，单位产品的工时定额为10工时，单位工时的工资率为2元，请据此编制直接人工预算。
(5)为了计算方便，变动制造费用中的间接人工、间接材料、修理费和水电费的标准本钱分别为1元、1元、2元、1元，其费用依据估量的生产量与标准本钱的乘积可得。
估量第一至四季度的修理费分别为1 000元、l140元、900元、900元，折旧费均为l 000元，管理人员工资均为300元，保险费分别为75元、85元、110元、190元。
请编制制造费用预算。
(6)已知直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用的投入量分别为10千克、10工时、10工时、l0工时。
请编制产品本钱预算。
(7)已知发生的销售人员工资、广告费、包装和运输费、保管费分别为2 000元、5 500元、3 000元、2 700元；管理人员工资、福利费、保险费、办公费分别为4 000元、800元、600元、1 400元。
请编制销售及管理费用预算。
(8)已知第一季度的期初现金余额为8 000元；第一至四季度的所得税均为4 000元；第二季度购置设备支出10 000元：第二季度和第四季度均支付现金股利8 000元。
企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。
这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。
本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。
【Ａbsｔｒact】For ｍoｄern eｎteｒpriｓes, whetheｒa sounｄand effｅctｉve ｉｎtｅrｎａl cｏntrol sys ｔem cａｎdirｅctly dｅｔermiｎe theｅｎterprise ａｃoｍpetitive ｅdge inｔｈｅfiｅrce market in tｈｅfuturｅ. Thｅrefore, formulａte scientifｉｃａnd raｔional enterｐrise iｎternalｃontｒol syｓteｍ, and avｏid artificｉal rｉsk pｒoblem has bｅcome ａｍodern enｔeｒｐrises haｖe to face．The bｕdgｅｔmanagemenｔplayｓanｉmportant rｏlｅ, ｉs an ｅfｆectｉvｅmeaｓｕｒe to proｍote the ｉnｔerｎal contｒol. This arｔicle ｉs ｂased on tｈe enterｐｒise ｉntｅrnal control "ｃourse ｏf study, espｅc ｉalｌy ｔｈｅｓtｕdy ｏf manaｇemｅｎt contｒol, Wａl-Ｍart，a ｒeｔail giａnt，for exaｍple,furtｈer analｙｚes the present situatｉｏn of tｈe cｏmpany ｉnｔernaｌcoｎｔroｌmａnaｇemenｔ, in ｏｒdｅｒｔo betterｃombine theorｙａｎd pｒaｃtiｃe 【关键词】企业内部控制,全面预算管理，沃尔玛百货【Kｅywoｒds】internａl contｒol、budget management、Ｗaｌ-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。
1企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策1参考文献[8]和提供控制评价基础。
3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出,企业实行全面预算管理,应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全,可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标不合理,编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严,可能导致预算管理流于形式。
4一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力,而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。
当然，预算仅仅是一种管理的手段,它也有一定局限性。
为了有效做到预算控制,需将预算目标与企业目标相结合,并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。
20世纪９０年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡(将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同角度，衡量企业的业绩,以帮助企业解决两大关键问题:绩效评价和战略实施）的出现,出现了强调企业战略目标和非财务绩效的战略预算管理模式。
5二、预算目标的确定企业应当明确预算目标的编制依据、编制程序、编制方法,确保预算目标依据合理、程序正当、方法科学。
具体而言,是以下五点：(一)应当在预算年度开始前完成本年度全面预算草案的编制工作；(二)企业根据发展战略和经营计划，综合考虑，编制年度预算；(三)企业在固定预算基础上,弹性、合理编制预算；6(四)企业董事会在审核时，着重关注其科学性和可行性,确保预算与实际相协调;(五)企业应按照相关法规和规章制度进行批准，再以文件形式下发。
三、预算目标的执行良好的预算执行能够培养员工挖掘问题解决问题的本事,让员工从基层中积累实际经验，并熟悉工作环境和公司的经营作风；也可以磨炼员工心志,使他们做到公司的成长之路。
总而言之，加强预算目标的执行，可以使员工积极主动发现公司所隐藏的不合理之处,并不遗余力的改造、消除,从而奠定企业成长的坚实基础，是企业的发展受益匪浅。
为此要从以下几个方面考虑：(一)企业应当加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制,确保预算刚性，严格执行预算;3参考文献[10]4参考文献[1]5参考文献[3](二)企业应当根据全面管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动,严格预算执行和控制；7(三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控;(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
8(五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核,做到有奖有惩、奖惩分明。
基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论,我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。
美国沃尔玛百货有限公司(Wal-Ｍａrt）简称沃尔玛,是世界上最大的连锁零售商机构,成立于1９62年。
它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征,每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。
沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。
1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。
而关于沃尔玛的企业内部控制，则具体有以下几个各方面的内容:(一)企业文化理念：在沃尔玛，员工被定义为“生意合作伙伴”，总公司授予基层员工较大的权力以便他们更好的服务顾客。
主人翁精神体现了个人对公司理念的认同和对企业文化的接受。
不仅如此，从员工的行为中还可以看出来权力的下放代表着员工的责任,对员工的信任,员工履行自己的责任并不会受到来自管理层的干涉。
(二)人力资源“合伙制”:内部控制不仅要靠人去设计,更重要的是要靠人去执行。
因此不得不说人力资源是企业内部控制的命门。
公司管理层还要求每位员工都要掌握多项技能,做到“一转多强”。
同时,利润分配机制保证每个在公司工作1年以上及每年至少工作1 00０个小时的员工,都有资格分享公司利润。
(三)成本领先战略:沃尔玛公司的经营方略是任何商品在任意地区常期均能以同类产品最低价格进行销售，为了做到这点,沃尔玛在采购、存货、销售、运输等多个环节积极采取各种措施以求流通成本降至行业最低,努力把商品价格保持在市场价格线下。
9公司强调每浪费一美元就等于从顾客的口袋里拿走了一美元。
所以公司从小处着手,使公司人人都努力节约。
(四)成功来自沟通：公司总裁萨姆沃尔顿认为让员工了解公司业务的发展情况,与员工共享企业信息,是让员工最大限度地干好本职工作的重要方式,也是与上下级沟通、联络感情的核心内容。
“HＥATKTE”——Higｈ Exｐeｃtations Aｒe The Kｅy To Evｅrｙthiｎg的缩略语，就是说高期望是所有事物成功的关键。
10沃尔玛将HＥATKＴE理念灌输7参考文献[2]8参考文献[6]9参考文献[7]给公司全体职员,上至高级管理者,下至基层员工。
真正达到了“心往一处想、劲往一处使”的效果。
虽然沃尔玛公司的内部环境控制谈不上完美,但是相比于其他的零售业企业来说,沃尔玛公司还是具有一定的竞争优势的。
沃尔玛以能力为标准对员工进行评价和相关的薪水及职位调整,激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。
沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本,而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率,同时也可以形成有效的内部牵制机制,保证企业经营活动高速、有效运转。
沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。
这样的做法值得引起很多企业深思。
ﻬ【参考文献】[1]．全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读刘玉廷会计研究2０10[2].浅谈海外企业成本控制庄仕进中国外资２01０[3].浅析全面预算控制姜雪梅经济技术协作信息 2010[4］．浅议如何规范区县级政府采购内控管理王东普中国政府采购 2011[5].沟通——企业管理成功之道技术与市场:园林工程 20０５[６]．施工企业实施全面预算管理的研究与探索王占学商业会计 2013［7]．我国企业集团战略控制系统研究蔡永记硕博学位论文 2006[8].企业内部控制评价研究康华财经界２012[9］.基于全面预算管理的企业内部控制探讨杨富广企业改革与管理 2015［10]．基于全面预算管理的企业内部控制研究陈留平会计之友 2011。
