武钢集团增值型内部审计讲义案例(ppt 35页)

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中国内部审计准则
（五）内部控制与风险是核心概念
内部控制作为内部审计的对象是与生俱来的
内部审计职业界为现时通行的COSO报告作出了 重要的贡献。
1946年布林克的文章； 1978年IIA的基本准则； 1986年IIA的研究报告“控制与内部审计”（提出由四
大要素构成的评估内部控制的概念框架）
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中国内部审计准则
（二）准则的基本体系
基本准则：总纲 具体准则：具体规范 实务指南 ：可操作性指导意见
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中国内部审计准则
（三）具体准则和实务指南的基本结构
总则：包括制定准则的目的和依据、核心概念的定义、 适用范围 一般原则：包括管理层与内审机构及内审人员的责任、 本准则涉及到的具有重要影响的总体原则和总体要求 具体原则：规范内部审计活动的基本内容和方法。一般 作统一列示，若内容、步骤较多也可分章列示 附则：包括准则的发布权与解释权、准则的生效日
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中国内部审计准则
1、提升了准则体系结构的科学性和合理性 新准则将具体准则分为作业类、业务类
和管理类，在分类的基础上，对准则体系采 用四位数编码进行编号。内部审计基本准则 和内部审计人员职业道德规 范为第一层次， 编码为1000;具体准则为第二层次，编码为 2000;实务指南为第三层次，编码是3000。
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中国内部审计准则
内部审计的对象是“经营活动和内部控制”，并 不等于排除财政财务收支审计，只是更加强调业 务活动和管理活动的审计 内部经济责任审计是典型的将财务审计与管理审 计融为一体的综合审计 内部管理审计也可由政府审计机关、管理咨询公 司和会计师事务所来做，但内部审计有较大的竞 争优势

违规处理
对涉及违规操作的子公司和人员进行严肃处理，加强内部监管和惩罚机制。
内审总结与展望
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经验总结
归纳和提炼案例中的经验和教训，为内挑选具有代表性的内审案例，确保案例的实用性和可操作性。
02
案例分析
对案例进行深入分析，包括审计目标、审计程序、审计发现和审计结论等方面。
案例三：销售流程内审
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某大型跨国企业，拥有多个子公司和分支机构。
公司规模
涉及多个行业领域，销售产品种类繁多。
业务范围
从客户开发、合同签订、订单处理到发货收款等环节。
销售流程
销售合同审批不规范
部分合同未经适当审批即签署，存在法律风险。
案例四：财务内审
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业务范围
涉及制造、销售、服务等多个领域。
公司规模
采购业务量
审计目的
年度采购额超过1亿元人民币，涉及原材料、设备等多个领域。
对采购流程进行全面审查，确保合规性和有效性。
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02
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建立供应商评估机制，定期对供应商进行审查和评估，确保供应商质量。
供应商管理
明确合同条款，避免模糊和歧义，加强合同履行过程中的沟通和协调。
合同管理
制定明确的验收标准和质量要求，加强验收人员的培训和考核，确保产品质量。
随着信息技术的发展，数字化内审将成为未来的趋势，提高内审效率和准确性。
数字化内审
推动内审的标准化建设，制定统一的内审标准和流程，提升内审质量。
内审标准化
强化内审的风险管理功能，通过内审发现和预防潜在风险。
内审风险管理
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公司规模
某大型跨国企业，拥有多个子公司和分支机构。

1、内部审计的地位：
监督系统的主要构成部分 投资人及利益关系人----目标：价值增值、利益最 大化、每股利润最大化。需要管理和监督两大系统支 持，其中管理系统包括：制度制定、战略战术决策、 日常业务管理、日常业务经营；监督系统包括：对管 理系统的控制和干预、对管理活动的评价和信息采集 和验证。
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内部控制的基本理论
1、内部控制的概念
美国COSO报告认为：内部控制系为达成末些特定 目标而设计的过程。即是由管理层设计、由董事会、 管理层和其他人执行为达成营运的效果及效率，财务 报导的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 该定义反映出的理念是：内部控制是一个过程，是一 个由人执行、受人影响的过程；内部控制只为管理层、 董事会提供合理的保证，而不是全部；内部控制由制 约舞弊向控制风险方面提升。
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内部审计目标
5、内部审计评价目标
适当性、有效性目标 经济活动的适当性、有效性； 包括： 经济性、效率性、效果性； 经济效益、社会效益、环境效益、资源效益。
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内部Hale Waihona Puke 计职能1、内部审计基本职能
检查、评价----为监督者服务的职能 通过对审计客体检查和评价，为独立的监督机构 提供真实可靠的系统客观的审计客体信息。
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内部审计客体
2、内部审计客体范围
经营业务活动----广义包括： 财务资本业务、实物资产业务、人力资源业务、 经营活动业务（狭义）。 经营活动业务----狭义包括：供、产、销。
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内部审计客体
3、内部审计客体层次
决策活动—高层管理者计划决策； 组织活动—各部门执行决策; 作业活动—业务操作。
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内部控制及其审计
内部控制的基本理论 内部控制的设计 内部控制的审计

242021审计小组需在审计完成之后与被审计单位就审计问题进行充分沟通在被审计单位对审计问题认可之后的35个工作日内完成审计报告发送被审计单位确认在被审计单位对审计报告的客观性确认以后在12个工作日内向风控部领导及主管领导汇报审计结果
新员工内部审计知识讲座
审计监察部
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• 培训目的：通过对内部审计的作用及流程 的讲解，让大家对内部审计工作有个初步 的认识，避免以后工作中公司同事对审计 工作出现的误解，避免出现对审计工作认 识不足
南储仓储管理有限公司 审计监察部 2015 年**月 ** 日
审计报告
1、内容包括审计的范围、内容、时间、方式及问题概述； 2、与审计有关的事实；
3、涉及依据的政策及规章制度； 4、初步结论、处理意见和建议。
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• 一、内部审计的定义与作用 • 二、内部审计与外部审计的区别 • 三、南储内部审计的主要领域 • 四、内部审计流程 • 五、内部审计案例多问
工作底稿必须完整，应包括得出的审计结
论的依据。
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• 3、审计报告 • 审计小组必须及时报告业务结果，报告内
容必须包括业务目标、范围以及适用的结 论、建议和行动计划。
• 报告要求：准确、客观、清晰、简洁、富 有建设性、完整和及时。
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• 与被审计单位对审计报告进行沟通： • 审计小组需在审计完成之后，与被审计
• 2、 对有下列行为之一的审计人员，公司根据情节轻重给予相应的处罚：
• a) 利用职权谋取私利的； • b) 弄虚作假、徇私舞弊的； • c) 玩忽职守，给公司造成重大损失的； • d) 泄露公司秘密的。
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谢 谢！
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部门开展常规审计工作。审计计划的内
容包括审计目标、范围、时间安排以及

德隆问题的暴露折射出中国向良性商业社会 迈进过程中的尴尬和深层危机。
内部人控制的空壳 贪婪膨胀的野心
杜 邦 公 司 的 内 部 审 计
审计重要性水平
• 会计报表层次重要性水平确定方法： ①税前净利润的5% ②资产总额的0.5%至1% ③净资产的1% ④营业收入的0.5%至1%
审计重要性水平
工距离太远了。 • 信息与沟通包括:辨别取得适当的信息并加以沟通两个部
分。 • 实践当中常常只注重与外部的沟通、注重内部自上而下的
沟通，忽视横向及自下而上的沟通。
监督
• 监督：对整个内部控制系统的再控制。 • 监督主要通过内部审计来进行，也有财务监督等。 • 美国世通公司财务问题由内部审计人员发现。 • 原南京伯乐电器集团冷柜厂负责人经济问题由会
• 账户和交易层次重要性水平确定方法： ①按会计报表层次的重要性水平，乘上各账户余额 ②各账户和交易的重要性水平确定为会计报表层次
重要性水平的20%至50% ③各账户和交易的重要性水平确定为会计报表层次
重要性水平的1/6至1/3
社会责任观视角下审计风险的演变
控制环境
问题。
控制环境中的其它因素
➢企业文化 ➢组织结构 ➢信息系统 ➢人力资源政策
这些都与董事会及 管理者素质有关。
风险评估
❖ 企业风险种类： ❖ 经营风险、财务风险 ❖ 索罗斯： ❖ 没有风险不能称之为事业，但要知道什么地
方有风险，给自己留有出路与活路。 ❖ 风险评估： ❖ 对影响目标实现的风险进行判别与分析并采
取应对措施的过程。
控制活动
※控制活动是确保管理层指令得以实现实施的政策
与程序。
※政策方面主要规定应当做什么，程序则使政策运
行并产生效果。

信息技术整体控制（续）

终端用户计算 – 审计目标：
• 建立足够的政策及程序，以确保信息技术整体控制被有效应用于终 端用户计算。
– 控制目标： 确定管理层已实施了适当的政策和程序，以确保信息技术一般性 控制恰当应用于最终用户计算环境，包括控制：
• 程序及数据的访问权限 • 程序变更管理 • 程序开发管理，以及
内容概要

财务审计中的IT审计

IT内审
IT内审

外部审计与内部审计的关系

内部审计方法
IT内控框架

外部审计与内部审计的关系

Байду номын сангаас
范围不同 侧重点不同 方法不同


IT内审

外部审计与内部审计的关系

内部审计方法
IT内控框架

内部审计方法
企业风险评估
规划
执行
报告
IT内审

外部审计与内部审计的关系
信息技术整体控制（续）

程序变更管理 – 审计目标
• 建立足够的程序变更管理控制，以确保对现有系统/程序的变更经过授权、测 试、批准、实施，并相应记录。
– 控制目标
• 确定被审计单位已采取控制措施，以确保用于控制财务报告流程的系统/应用 程序的任何变更经过相应管理层的适当批准。
• 确定被审计单位已采取控制措施，以确保与财务报告相关的系统和应用程序 的变更在上线前均已经过测试、验证和批准。

控制点测试举例
接口/数据转换控制




控制点描述： BOSS系统，经营分析系统和MIS系统间进行数据传输过程中，相关数 据接口对传输的接口文件进行完整性校验，发生错误时系统会提示出错信息，由操作人 员重新传输、以合理确保收入数据在传输过程中的完整性和准确性。 流程： 收入和计费业务流程 -计费账务业务子流程 流程目标： 合理确保传递到MIS财务系统中的计费账务数据的真实性、准确性、完 整性和及时性 风险： 传递到MIS财务系统中的计费账务数据的不真实、不准确、 不完整性和不及时 测试方法: – 设计有效性测试方法 • 询问关于数据文件从BOSS到BI或从BOSS到MIS传输中的错误检测机制。 • 获取并查阅相关文件，以确认数据文件从BOSS到BI或从BOSS到MIS传输过程 中的错误检测机制。 – 执行有效性测试方法 • 根据接口数据的传输频率获取并查阅系统日志，以确定数据是否得到正确传输。 • 获取并查阅跟踪处理记录，以确定关于数据传输异常处理的过程、方法及处理 人均被完整正确记录下来。

2020/7/9
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报名办法及咨询
2020/7/9
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中国内部审计准则
一、中国内部审计准则概述 （一）制定准则的必要性
让社会公众深刻认识内部审计 推动内部审计职业化和国际化 推动内部审计工作的规范化 全面提高内审人员的专业素养
2020/7/9
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中国内部审计准则
（七）防弊、兴利与增值相共存
消极防弊、积极兴利和价值增值，既是内审的三 大目标，又体现了内审的三个发展阶段
防弊是兴利与增值的基础，只有做好了查错纠弊， 才能进一步实现兴利与增值。安然、世通等公司 舞弊案的发生，除客观环境因素外，一个重要原 因就是过度使用风险导向内部审计进行抽查确认， 而忽视对舞弊线索的追查
2020/7/9
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中国内部审计准则
（六）财务审计与管理审计相融合
会计审计的本质在于受托责任，由于受托责任可 细分为受托财务责任与受托管理责任，故有财务 会计与管理会计之分，也有财务审计与管理审计 之分
依据内部审计的目标，现代内部审计更加关注管 理审计。时间上的标志是1971年IIA的《内部审 计师责任说明书》
2020/7/9
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中国内部审计准则
兴利与增值是一致的，兴利是增值的外在表现， 增值是兴利的内在要求。鉴于兴利与增值是内部 审计的重要目标，故内部审计不宜与纪检监察共 置于一个部门，特别是企业。 强调防弊不能使其成为兴利和增值的绊脚石；强 调兴利和增值不能以牺牲防弊为代价。 内部审计应成为现代组织的“仁医”。

PwC
风险评估
最佳实务操作 企业全面风险评估（EWRM）
企业全面风险评估的是采用综合的、系统化的风险框架，建立企业全面风险 因素汇总。其核心，是识别、评估、规避和量化风险；这些风险贯穿整 个企业，是在管理人员、业务流程、技术和外部事件中所固有的。
依赖于一种企业文化，该文化认可风险并鼓励积极的思维过程。 量化风险所带来的正面的机会，并量化可能导致的损失。 系统化地考虑日常业务活动中的风险。 是完整的战略计划中不可缺少的一部分。 对于业务环境变化所导致的影响，进行持续的评估。
• 合理分配资源，集 中精力对有较大影 响力和较大可能性 的风险进行控制。
PwC
基于风险的审计计划
年度计划 年度计划是一个精确的统筹安排，以平衡时间范围、可用资源和已承诺的工作量。 可以看作是一个宏观的计划，以明确内审部门在未来的年度中计划审核的流程。其 内容主要基于：
经管理层认可和董事会批准的风险评估结果；如果尚未实施风险评估，内审则应首先实施风险
的价值期望保持一致。 内部审计必须能够衡量和确定他们的贡献以及创造的价值。
根本问题 – 你在做正确的事情吗？ 存在“期望差异”吗？
PwC
内部审计的价值驱动
内部审计的价值驱动:
风险管理和控制 内部控制的效率和效果 法律法规及公司政策的合规性 萨本斯－奥克斯利法案准备阶段的测试和每年的持续测试 对紧急事件的处理能力 公司对内审投入的回报 在公司范围内提高风险和控制的意识 成为业务部门的好伙伴并协助解决问题 培育管理层的人选和作为员工职业发展的一部分 通过与外部审计公司的合作使审计成本更加有效
风险评估的主要步骤： 1. 确定主要目标、业务单位和主要业务流程 2. 确定与业务目标、业务单位和主要业务流程相关的关键业务风险 3. 评估发生的可能性和影响 4. 现有的控制和流程对风险的影响 5. 记录风险评估的结果

建立适应公司战略的战略供应管理系统。通过 公司信息系统的建设促进适合公司战略的供应 管理系统。
不能孤立地看待信息系统。应该将建立电子化 的供应信息系统视作公司战略供应管理系统的 重要组成部分，充分发挥供应的战略职能，利 用信息通讯技术，建立信息化、规范化的战略 供应管理体系，为公司生产部门提供优质的供 应服务，与公司各部门实现无缝对接，全面考 虑战略供应管理系统的涉及范围，整合现有的 业务流程，加强战略供应商的管理，突出供应 保障的物流精准服务第职11页/能共18页。
发挥部门对本系统(行业)采购项目专业技术熟悉、掌握的优势，进 一步规范采购行为，提高和延伸部门集中采购的社会经济整体效 益；
加强对部门集中采购工作的研究； 使得公司的库存统计更加明了和精准，区分采购物资的重量等级，
以便在紧急时刻集中力量采购重量等级高的物料； 降低采购成本，提高经济效益完成各项技术经济指标； 加强用料单位、采购专员、采购管理部门、供应商之间的联系与
协作。
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1.2 专业化采购部门的主要采购活动
根据公司生产、建设的需要，负责组织编 制年度、月度采购申请计划和补充申请计 划保证批准计划的实施；
参与选择合格供应商，按质、按量、按期 组织货源，降低采购成本；
根据物品的特征建立相应的供应链管理机
制，关键物资实行专业采购科牵头的跨部
门采购组
有利于和供应商建立稳定的合作伙伴关系； 避免复制，减少重复性采购； 集中采购形成规模运输从而降低运输成本； 减少企业内部各部门及单位之间的内部竞争和冲突； 形成供应基地，避免因原料不足，使公司滞产； 有利于过渡到战略供应第，10通页/共过18战页 略供应获得长久竞争优势
3.供应管理战略与公司战略如何匹配
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