管理学第四章计划PPT课件

LOGO （二）决策的类型
第四章
计划工作
根据不同的划分标志，可以对决策进行如下几种分类。 1．按决策的可靠程度分类 按决策的可靠程度可将决策分为确定型决策、风险型决策和不
确定型决策。
(1)确定型决策 确定型决策是指如果决策者确切地知道存在着哪些可能的备选 方案，以及与各种方案相关的事实和条件，决策者选定某一方案 实施后，所得到的结果一般与决策时的预期结果相同。
管 理 学 原 理
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第四章
第一节 计划工作概述
计划工作
（一）计划的含义 计划可以从名词、动词两种词性去理解。 动词意义的计划，可称为计划工作，它是一种预测未来、设立 目标、决定政策、选择方案的连续过程，目的存于有效地使用现
有资源，把握未来的发展，使组织获得最大绩效。
名词意义的计划，是指为实现组织目标而进行的行动安排。
预期成果，是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争
取达到的、所希望的未来状况。对未来成果的期望促使人们朝共 同的方向努力，并实际获得所期望的成果。
（二）目标的作用及制定原则
1.导向作用 3.凝聚作用 2.激励作用 4.绩效考核标准
LOGO （三）目标的特点 1．差异性
第四章
计划工作
所谓差异性是指不同的组织其目标是不同的。 2．层次性
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第四章
计划工作
例：假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1： 若上市成功可盈利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若 上市成功可盈利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析， 方案1成功的概率为60％，方案2成功的概率为70％。该公司需 要在开发时在两个方案中作出选择。
LOGO 3．按问题的重复程度分类

案。 6.选定方案
在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、 比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。
计划编制的程序
7.拟定派生计划 根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整
体行动计划的派生计划方案。 8.编制预算
将行动计划数字化、货币化。
第四节：战略计划
战略计划
一、战略概述 战略问题是研究战争全局的规律性的东西，企业战略 是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求 和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的 期望。 1.指导性：战略计划界定企业的经营方向、远景目标。 2.全局性：企业战略立足于企业全局 3.长远性：企业战略应着眼于企业的未来而不是现在。 4.相对稳定性：战略一经确定，不能随意改变。 5.竞争性： 6.风险性：制定战略计划是存在风险的，需要对市场 前景、行业发展趋势进行准确预测，客观地设计远景 目标。
计划的类型
8.预算 是以数字表示预期结果的一种报告书，
也被称为数字化的计划。在许多公司型组 织中，预算是基本的计划工作手段，它通 常是为规划服务的，同时预算也是一种控 制手段。
第三节：计划编制的程序
计划编制的程序
一、计划原理 1.限定因素原理（木桶原理）：制定计划时，必须全力找出影响计划目 标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 2.许诺原理：计划的本质是决策者对完成各项工作所作出的许诺，许诺 越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。 3.灵活性原理：计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险 性越小。 4.改变航道原理：计划必须根据实际情况进行必要检查和修订。 5.综合平衡原则：计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门 之间的关系；短期计划应与长期计划相协调。

3）目标管理的原理与特点
• 目标管理的产生及概念 • 目标管理的本质及过程 • 对目标管理的评价 • 如何推行目标管理
（1）、目标管理的产生及概念
• 传统的目标设定方法：
• 最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 • 事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长 • 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 • 雇员个人：不必担心质量，只管快干
整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。
滚动计划
本期五年计划（2004－2008）
2004 2005 2006 2007 2008
很细 较细 一般 较粗 很粗
2004年实际完成情况 计划与实际之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
本期五年计划（2005－2009）
缺点： • 对目标管理的原理和方法阐明得不够 • 给予目标制定者的指导不够 • 目标难以确定 • 目标一般是短期的 • 不灵活的危险
讨论题
• 计划不能适应环境的变化会导致什么结果？
• 你所在的组织中，存在着指导性计划和指令性计划吗？ • 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？ • 目标管理是否适用于任何场合？
例3：使命、目标、战略
使命：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽 土地的人们 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙 头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技 术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创 新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤 集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经 营的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略
• 举例
（6）规则
• 规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定， 详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比 赛规则

人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！
4.2 目标管理
4.2.2 目标管理的特征பைடு நூலகம்
明确目标， 明确目标，重视成果
将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标； 将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标；目标管理 考核的是结果，又叫成果管理； 考核的是结果，又叫成果管理；