“企业不会全球化全球化的是员工”
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“企业不会全球化全球化的是员工”
国际管理学专家安迪·莫林斯基建议，企业全球化时不要迷失在文化差异的抽象概念中。
只有员工在不同文化间调整和改变行为方式，找到适合自己的应对之道，企业才能真正全球化。
安迪·莫林斯基是《全球变通力：如何跨越文化调整你的行为而不迷失自己》(Global Dexterity:How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself in the Process）一书的作者。
他建议我们，重点关注世界各地的日常商业事务是如何完成的。
根据他数年的实地调查、教学和咨询经验，这位来自布兰迪斯大学的教授建议，要在不与自我意识相抵触的情况下，适应新的文化习惯，尝试不同的工作方式。
他和记者探讨了关于跨文化学习的困难和乐趣。
记者：你的研究聚焦员工在适应新文化时所采用的“微观流程”，为什么采用这样的方法？
莫林斯基：开始我是基于个人兴趣而非学术需求。
毕业后我在巴黎一家小咨询公司工作，我很喜欢观察来自世界各地的人们如何适应某种文化，尝试符合这种文化的期待，并对自己格格不入的状态感到自责，直到能大体应付过去。
我
还做了观察笔记。
在研究生院辅导过一些外国员工。
他们面临的挑战是，对抗骨子里的本能，尝试新的工作方法。
他们的困难更多是心理和行为上的，并非认知问题。
但是我发现多数学术著作，甚至跨文化辅导都纠结于差异问题：在德国大家做A，在中国大家做B。
差异当然重要，但是抽象了解某些事情，对适应新文化并没有帮助。
你必须在具体的环境下练习新的行为：在会议中大胆发言，对某人的表现给出反馈。
所以我的工作一直是理论和实践结合。
而且我的重点放在如何在高度焦虑的状态下，从微观层而学习有效地做事，而不是强调文化差异。
今天，关于企业“走向全球”的说法五花八门，但其实企业不会全球化，只有里面的员工才会全球化——是这些人在谈合同、开会以及建立关系。
他们需要帮助，需要从细节上了解如何（在不同文化环境下）做生意。
你有一套将文化差异的知识转变为适应性行为的完整方法论。
可以详细讲讲吗？
广义上讲，它由三部分组成。
第一是在高压环境中，离开舒适区去思考游戏规则和行为准则。
我要再次强调，不要迷失在抽象概念中。
我会从六个维度上告诉大家，如何弄清文化惯例以及它与本土文化的差别。
这六个维度是：直接、热情、礼节、自信、自我推销和自我表露。
把问题具体化到
这种程度，会缓解人们在新环境下普遍感到的焦虑。
第二，弄清新文化中每个维度的“适应性范围”。
我们倾向于夸大某种文化的要求，多数文化对人的行为有一个可接受的范围。
美国人一般比德国人更热情，但并不是说一位在美国工作的德国人必须在经理问“最近怎么样”时回答“棒极了！”说“很好，谢谢”也可以。
此外，你还要弄清在具体环境中，你在某个维度上的舒适范围。
比如：对你来说，直接提出批评是难以承受的事，还是会让你感到奇怪和别扭？人们的回答各不相同。
文化差异既和你的文化背景有关，也和个人习惯有关。
如果大家眼中恰当的行为和你觉得舒服的行为之间有很大差异，那么可以从这里人手。
思考一下：如果你对自己的行为略作调整，是否能让它成为“适当”的行为？
你是否需要在不同情境下尝试，以便找到让自己舒服的行为。
适应性也需要不断微调，你要不断尝试，看看大家的反应，然后做出调整。
找到适合自己的。
第三阶段，一旦你意识到自己可以（且愿意）做出的调整是什么，开始训练肌肉记忆。
通过练习让这些行为变成自发性的。
中间一步——在某个情境下，找到适合自己的应对方式——应该是最难的。
你有没有具体的例子？
有时稍作改变就能达到效果。
举一个和自我推销有关的
例子，一位在美国咨询公司工作的俄罗斯女士，并不喜欢新文化中必须靠竞争和自我推销才能得到好项目的习惯（在俄罗斯，项目都是靠分配的）。
一个很简单的词“帮助”，起到了很大的作用。
在下个重大项目出现时，她对团队领导说，“我觉得我可以帮助你成功，因为……”然后她列举了自己所具备的相关经验。
同样是在推销自己，但她是用一种让自己舒服的方式。
有时，在帮助大家适应新文化时，双方要各自妥协一步。
比如我书中的一个案例：一位美国经理，他希望能够通过授权下属，培养他们的专业能力。
因此他在决策时常常询问印度员工的意见，并让大家一起参与。
而员工们则认为他缺乏主见，或者没有能力做决定。
简言之，大家认为他不胜任领导的工作。
最后，他决定还是让大家贡献想法，但由自己做最终决定。
最终这位经理保持了自己最初希望培养员工业务能力的愿望。
但是他也做了让步，成为一名管理风格上更“自上而下”的管理者。
因为这种文化更符合印度的习惯。
在这一过程中，会产生什么心理障碍呢？
一般会出现三种问题。
首先，人们会担心不能做真实的自己，并对此感到焦虑。
我听到很多人说“这根本不是我。
”很多人会想象本国人会批判他们。
第二，他们觉得自己不称职。
这些人通常在过去取得了成功，在本国有一定社会地位。
但是他们无法快速适应新文化。
他们觉得自己不称职，并且觉得别人也是这么看的。
第三，变得忿恨不满。
我们都知道从理论上应该适应新环境，但这并非易事，而且压力很大。
当你感到压力时，一般都没什么创造力和生产力。
因此，你会憎恨整个事态。
但是一旦越过这些障碍，他们会发现自己身上一些有趣的特质。
有时候新文化中的某些方面更符合你的个性。
这令人兴奋。
如果你在组织中职位较高，但是也面临新文化的冲击，该如何判断何时自己该适应文化，何时当地员工需要适应你，以及什么时候你该与这种差异共存？
对此我没有任何经验法则，对不同事态要区别对待：如果新文化的某些方面会阻碍组织的成功，则有必要做出改变。
如果你所在的科技公司需要快速发展迎头赶上，那么对任务截止日期的松散态度则非常致命。
这种情况下需要改变的是文化，当地的员工需要重新适应。
但你要确保在不太要紧的维度进行自我调整。
和其他人谈论你所遇到的困难和将做出的调整是否有帮助？能否培养一种对文化差异的共识？
我曾见过一群人一起学习谈论微妙的文化差异。
想象一下一位在芝加哥工作的荷兰人。
在荷兰他绝对不会在正式的讲解中加入笑话。
但是想象一下，他在引用呆伯特卡通做讲
解时说，“我将要做一些非常不荷兰的事”。
这种针对文化有意识的评论非常有用。
即使团队对这些问题没有共识，个人也需要对发生的事情有所体察。
没有自知，人不会有所改变。
对多数人来说，这意味着找到一种描述自己所见现实的语言。
询问他人对某些事情的看法会有所帮助。
为此，你需要在新环境下和同事建立起真正的关系。
当然了，建立关系的意义不仅是让你更加确认现实。
关系很重要。
当大家非常了解你时，会在你搞砸时放你一马。
而你肯定会有搞砸的时候：如果身边的人信任你，而且希望你好，你也不会太为难自己：自我谅解的原则很健康，你会需要这种心态。
是否有一些公司文化惯例很强大，印度人、韩国人和英国人也可以在其中无缝合作？
这种合作环境不一定和强大文化有关。
通常这和公司内本土和外国员工的比例有关。
像麦肯锡，会雇用很多国际员工，他们是本国的精英，毕业于精英学校，很早就获得外派机会。
这些企业会成为培养皿：即使某人进入公司时并没有国际视角，也会很快在公司培养出来。
说到国际化，双语人才在第三种文化环境中是否能更快适应？
肯定的。
他们已经学会了准则切换——下意识地根据身
处的环境切换成适宜的行为模式。
他们没有多数人那种根深蒂固不由自主的默认模式。
还有什么想说的吗？
我希望大家明白这不是火箭科学。
你并不需要会五种语言、在五个国家生活过，才能成功适应跨文化环境。
你需要细心周到，了解自己，还需要有纵身跃入未知的勇气。
市场部成套部（机电装备分公司）摘。
