周文献综述12334

毕业论文材料：文献综述 课题名称：企业集团财务管理相关 问题研究

专 业 财务管理 学 生 姓 名 周 婷 班 级 BMZ财管071 学 号 0761405113 指 导 教 师 吕 林 根 专业系主任 卢 新 国 完 成 日 期 二零一一年三月 企业集团财务管理相关问题研究的文献综述 摘 要：企业集团，是优化资源配置，适应经济全球化要求出现的新型企业组

织形式，在我国经济中占有重要地位。企业集团作为市场经济中的一个细胞，为了在日益竞争激烈的市场环境中保持健康稳定的发展，企业集团应该建立以财务风险管理为核心的全面风险管理体系，着重财务风险管理流程，建立健全的财务风险管理与控制机制。然而，规模的扩大，又有许多企业集团出现一系列问题制约着企业集团的发展。应加强对企业集团的管理，而财务管理是企业管理的重要组成部分。文章剖析了当前我国企业集团财务管理中存在的问题，并根据现代企业制度的要求和适应市场经济形式发展的需要，提出了优化企业集团财务管理的对策，对创新优化企业集团财务管理进行了初步的探讨。 关键词：企业集团 财务管理 问题研究

一、企业集团的内容 1、企业集团的起源、定义 什么是“企业集团”？在发达国家最有权威的解释是1986年日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编的《经济辞典》所下的定义，企业集团是“多个企业相互保持独立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体”。

2、企业集团财务管理的特点 根据魏民在《企业集团财务管理研究》中提出，企业集团财务管理的特点有以下几点： （1）群体性和相对独立性 财务管理是由特定财务活动的主体引起的。企业集团本身的整体性和层次性决定了企业集团财务管理必具有群体性和相对独立性。 群体性，是指企业集团财务管理是包括集团公司和各成员企业在内的“群体”之上的财务管理，基本着眼点是要把企业集团的“多法人”视为“一个法人” 来规划、处理财务活动。这有赖于企业集团的资金联系纽带和权威的组织领导机构， 以及科学的财务管理方法。 相对独立性，是指企业集团内部各独立的法人都有自身相对独立的利益和相对独立的财务活动，应有各自相对独立的财务管理体制、方式和内容。这与一般法人企业的财务管理基本相同，但也有不同之处，即其相对独立性必须服从群体性，是在群体性许可范围内的独立性。 （2）财务管理政篆上的战略性 企业集团的财务管理的重点应放在企业集团财务活动的优化战略上，而不是具体的财务活动事物的处理与操作上，从而使企业集团财务管理政策更多地体现战略性特点。 企业集团财务管理政策的核心，就是为达到最佳规模效益， 而科学地制定较长期的、群体性的财务结构优化战略、高效投资战略和利益均衡策略。只有在这些科学的战略指导下，才可能制定科学的短期财务管理制度与措施，才可能协调各成员企业的财务行为， 实现企业集团这一群体的最佳规模效益。 （3）管理发展上的国际化趋势 企业集团是市场经济的产物，而市场经济必然融与国际化，有其内在运动的规定性，这样，必然使企业集团财务管理国际化。 企业集团财务管理的国际化，是指企业集团在财务管理体制、政策和方法体系等方而，应与国际管理一致。在财务结构安排上，应采用股份制企业集团的财务结构；在财务管理体制上实行董事会领导下的总经理负责制；在财务融资与投资政策上，实行股权平等、同股同责，股本可以转让但不退还，收益与风险配合制度等；在利益分配上，债权人收取税前利息和到期本金，股东依然按同股同利原则分享税后利润，政府按税法规定征收流转税和所得税，按规定提取法定盈余公积金和任意盈余公积金；等等。

二、企业集团财务管理存在的问题 虽然具有强大规模的企业集团对调整产业和产品结构、资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。然而，由于企业集团财务管理的复杂性．加之长期以来对集团财务管理的忽视。我国企业集团的财务管理普遍还处于较薄弱的状态。公司治理结构的缺陷造成企业集团财务管理存在诸多问题： 企业集团财务运作中的问题：（1）融资管理问题（2）投资管理问题 2. 企业集团管理模式定位不清 根据王倩在《企业集团财务管理问题及对策探讨》中提出，企业集团管理模式定位不清主要体现在：作为集团化公司，母公司的定位通常是战略指挥中心、投资决策中心、管理协调中心和资源调配中心。母公司的经营目标就是要实现企业集团的经济效益最大化．同时促进与扩大企业集团整体的经营活动。子公司是集团的利润控制中心，其经营目标是提高盈利能力．通过自主经营。自负盈亏等保证集团公司的投资收益。由于母子公司有各自的经营目标。在集团化管理过程中，母子公司之间的集权分权冲突成为一个难以避免的矛盾话题。任何一种管理模式都有各自的优缺点．主要是相对集权与适度分权的“度”把握的程度不同。通常冲突主要有两种情况。一种是母公司“过于集权”，对子公司的日常经营活动插手太多．母公司在制定各种管理制度和体系方面．实行“一刀切”的统一管理．没有针对子公司的差异性进行有针对性的管理．从而导致子公司缺乏经营动力，难以适应瞬息万变的市场经济要求，使得这种高度集权的模式成为制约子公司发展的桎梏．以至于出现了“一统就死”的说法。 3. 企业集团内部资金管理混乱 根据戈俏梅在《我国企业集团财务管理问题分析和改进措施》中提出，企业集团内部资金管理混乱主要体现在：当前集团公司在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控；资金账外循环，流向不清，信息失真；集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息无法集中分析，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握资金信息，实施有效的管理、监督和控制。 4. 企业集团预算管理体系不健全 根据孙颖在《企业集团财务管理问题及对策》中提出企业集团预算管理体系不健全主要体现在：预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制、执行、分析与考核等过程。预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一，由于企业集团的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，阻碍预算管理作用的充分发挥。 5. 企业集团财务主管体制的缺陷 企业集团财务主管体制可以分为两个层次，即第一层次为集团母公司或总部的财务主管，第二个层次为集团子公司财务主管。

三、企业集团财务管理改进措施 对于以上我国企业集团财务管理出现的种种问题．可以通过以下几方面进行加强和改进： 1. 加强企业集团财务管理制度：（1）加强融资管理与控制（2）加强投资管理与控制。 2. 采取集权为主、分权为辅的财务管理模式 根据王倩在《企业集团财务管理问题及对策探讨》中提出，应该针对以上我们对企业集团财务管理面临的问题进行剖析，不难发现过分的集权与分权都是不利于机体整体协调、和谐发展的。作为集团公司，应该集权与分权适当结合，统一价值观，以张弛有度的管理方式。实现集团化企业的母子公司之间和谐运营，快速发展，实现双赢。为此，集团总部将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权可以进行集中管理。同时集团总部对下属各单位应当提供相应服务，服务的范围包括：资金的运作，资产的盘活、日常管理指导。技术指导、行政管理、仓 立品牌和维护品牌等。这样既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性．又能有效管理经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司。同时赋予子公司自主经营权，以形成集团内部分工明确．集权与分权有效结合的科学化集团管理体制。这种财务管理模式介于集权模式与分权模式之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，摆脱了“事无巨细”集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”分权模式的诸多缺陷。 3. 完善企业集团资金管理制度 根据魏民在《企业集团财务管理研究》中提出，应该按照现金制出发，就集团公司的会计控制而言，何必要建立一套有别于对外报告的资金会计体系，并将该体系中的内容按属性划分后，由集团公司的组织控制体系予以保障实施。这一组织控制体系包括三个相对独立又相互联系的部门： 财务筹资中心、财务投资中心和资金结算中心。按照本人以前在集团公司的做法和经验，一般企业集团也大同小异，原本人所在集团成立初期的财务部一般负责会计核算工作， 随着集团公司规模的扩展和经济业务的增长，为了将集团公司内几个二级企业的闲散资金利用起来，调剂余缺，同时解决集团公司二级企业资金往来相互结算问题，我们在财务部内设立了资金结算中心这一组织机构履行相应职责。然而，这只能使部分资金余缺问题得以缓解。集团公司因长期银行债务和新上项目建设资金巨大的需求，使得保障企业正常运营的资金缺口越来越大， 为了集中人力、物力、财力解决或缓解资金过度紧张的矛盾，我们成立了“资金筹措办公室” 。同时， 由集团公司的财务部和计划经营部共同把握集团公司投资项目和投资规模， 共同承担起企业集团投资管理的重任。这样， 事实上就是会计控制以现金制为出发的“资金结算中心” 、“资金筹集中心” 及“资金投资中心” 三大组织控制的雏形。 4. 建立全面预算管理体系 根据闫一俊在《企业集团财务管理问题的探讨》中提出，要实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师(或赋于相应职责的分管领导)的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。 5. 制定完善的集团公司财务主管体制 （1）集团母公司层次的财务主管体制（2）集团子公司层次的财务主管体制