关于对工程公司主要领导的要求
从总公司、集团公司、工程公司三级来看，工程公司是基层，也是我们的基础。基础不牢，地动山摇。工程公司的发展态势如何，从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导，肩负着的责任十分重大。
1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不仅是确保企业长治久安的必由之路，也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有，确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重，集中主要精力于项目一线，把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。
项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业丧失信誉，丢掉市场，甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来，十一局集团连续出事，在铁路市场已被全面停牌，经营工作一蹶不振，要缓过劲来，至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、从别人的痛苦经验中学习警醒，不犯同类错误；一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建项目抓紧抓好。
施工管理的主要责任在工程公司，因为生产要素都集中在工程公司，工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任。管好在建项目的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样，一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导，企业的专项能力依然故我，长期没有进步，这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题，创造效益是一个方面，但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程，包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等，其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源，按照专业化的要求使用技术干部，相对稳定有特长的项目部，培养一批分门别类懂行的优秀项目经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。
2、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾，其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。在今年2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策，也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战，使企业顺利跨上生产规模的新台阶，能否真正形成并不断提升专项施工能力，使企业各项管理工作都迈向一个新阶段，一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。
整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大？不要坐在家里算，要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目，资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台，才能避免工作的盲目性，增强其针对性。
整合资源要以专业化为方向。是搞隧道，还是搞桥，整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配，机械设备要成龙配套，施工队伍要彰显特长。只有这样，才能最大限度地发挥资源的效能，才能取得标本兼治的效果。
整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上，我们各单位都有些不同的模式，如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步，优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了，在此基础上整合资源，就会产生事半功倍的效果。
整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的，项目上场
之初，要统筹兼顾，高标准起步，该一次投入到位的要坚决投入到位，防止小农意识，瞻前顾后，中间搞“添油”战术，一步被动，步步被动。同时，要谨防投入过度，其中有两个层面的问题：一是经营层面，在承揽任务时要充分考虑投入问题，占领市场的技术制高点是需要的，但不能贪大求全，因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面，在设备投入方面要慎之又慎，关键设备必须自行投入，一般的通用设备要充分借用社会的力量，坚决避免因投入过度陷入经济危机；在人力资源投入方面，要加快用人制度改革，在盘活存量的同时，加大临时招聘的力度并严把进人关，坚决不能因人力资源紧张就敞开进人的口子，给企业未来发展带来无穷隐患。
3、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药，也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的内容包括布局谋篇，建立健全科学合理的项目管理机制，制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标，细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师，特别是总经理，一定要不折不扣地履行自己职责，把双预控原则落实到每一个新上项目上。
在落实双预控的基础上，还必须加强过程监控。要通过数据分析，现场观察，横向比较，征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现，早解决，关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了，建设方告急了，再去忙于救火，积重难返，这样即使付出百倍的努力，也无法挽回损失。
4、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧张的一个很重要的方面是队伍资源不足，很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时，从历史上看，外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体，工程公司必须高度重视外包管理的问题。
根据当前的形势，我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路，即根据项目的不同特点，有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，满足项目施工需要为目标，灵活掌握，不要被框框束缚住手脚。
不论采用哪种模式，在外包管理上都要重点解决好以下问题：一是要选用干过同类工程、有信誉、有能力、听招呼的队伍，对外包队伍建立“星级”评定制度，对有良好信誉的队伍要采取鼓励措施，稳固长期合作共赢关系。二是不能与劳务队的中介人签合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员发不了工资的现象。这种现象一经发现，要作为严重的失职渎职行为对项目部严惩不贷。三是加强技术指导和安全质量监控，确保工程进度超前，技术干部对外包作业要分段包干负责，隐蔽工程作业必须坚持24小时旁站监督。四是严格验工计价和借款手续，计价要跟着进度走，拨款要跟着计价走，严禁超计价、超拨款。我们的许多项目外包成本失控，都是因为验工计价和拨款借款程序不严格造成的，必须引以为戒。五是高度重视合同管理和对外清算，慎重处理经济纠纷，凡因我方原因引起纠纷的，要严肃追究项目经理和相关业务人员的责任。六是工程公司以及集团公司两级都要建立外包队伍信用档案，把无理取闹的外包队列入黑名单，定期公布，任何单位不得录用。七是加强外包管理领域的廉政建设，教育干部与外包队打交道时不要占小便宜，对外包队要严管与善待相结合，不准吃、拿、卡、要，一经发现要严肃处理。
5、要明白机制的作用。管理是目标和责任的连锁，而连锁的桥梁和纽带是机制、制度。目标一旦确定就必须落实责任，而责任的落实要靠良好的机制。机制是判断一个企业的管理是有序还是无序的基本标识，是企业主管轻松驾驭全局、举重若轻的必由之路。机制不一定表现为规章制度中的条文，它主要表现为实际工作中的诸多章法和套路。机制的核心是责任制和按岗联效计酬制。
