1 同城或外市多家店铺远程管理的方法
(一)销售管理监控:
1、ERP系统数据监控，商品专员每天监控数据上传及时性和准确性、货品状况。
备 注：门店数据上传制度-—由商品部制定
2、销售报数，区域主管每天按照标准的模板进行销售报数.
备 注:信息返回制度——销售类家书、管理人员类家书
3、店长周计划、周总结（《零售店铺管理日记》周报电子版，每周回传)
备 注：店铺文件上交的检查
4、每月第一周（10日前)把《店铺日记》带回上交检查
5、销售小票每月11日、21日,次月1日将销售小票回传，供财务部做核对。
6、专卖店（店中店）每天10点前存前一天营业款，每天下午5点前存白天营业款（周
末时间提早至当地银行结束营业前）,银行存款后,要马上将银行存款凭证传真至财务部，以便核对销售金额。专卖店（店中店）保险柜存款不得超过1000元，如超过，需致电主管。
7、区长每周不少于二次进行电话沟通:电话沟通内容：销售目标管理情况、员工销售情
况、商品情况、竞争对手情况。
备 注：要增加在区长的日、周、月工作标准里。
8、区长每周不少于和3名同事（含店长）进行直接对话。
9、本市店铺，每周一次店长会议,在周二上午十点召开；同省异市每两周（最少）一次，
跨省的店铺每月（最少）1次。
备 注：每月（最少）一次的店长会议在区长的带领下在门店现场召开店长会议。
10、辖区督导，每月每店现场巡店（最少）2次。
备 注：按巡店标准执行.
11、同城多店管理:
1)《每周行程计划》上交检查:交通时间的合理性、路线合理性、店铺等级。
备 注：督导的主管要审核督导服务客户的合理性。
2）每天计划行程达成检核：(考勤检查）
① 方法一：电脑打卡；（IT部汇总转人事部监控）；
② 方法二:打卡（商场考情钟）；（交人事部监控）；
③ 方法三：店铺指纹机打卡;（IT部汇总转人事部监控）；
④ 方法四：电话报道“到店、离店”（交人事部监控）.
品牌管理成功案例3个
现代品牌管理，就是以人为中心的管理;一切品牌管理的好坏，都是人所创造、影响与决定的。以下是店铺为大家整理的关于品牌管理成功案例，欢迎阅读!
品牌管理成功案例1：
中直社北京2012年12月26日电(李久慈撰文)大陆直销行业排名的前三名为安利、完美、无限极，这三家公司背景各有不同。安利公司为直销行业的老大，拿下第一乃实至名归毫不意外，但是另两家外资企业能脱颖而出则实属可贵。
完美公司是马来西亚籍华人返乡创业成功的典范，尤其以白手起家经过将近二十年的努力，成为中国直销行业的巨头之一，充分体现了直销行业白手起家的特征，几位创办人自身就有三十年以上的直销资历，充分了解直销商开拓市场的各种需要。
无限极品牌管理故事堪称直销业经典
南方李锦记(现在的无限极)的成功较出人意料，因为这家企业毫无直销背景，母公司是以酱料驰名的百年家族事业「李锦记」。他们在1994年和广州第一军医大学合资成立了南方李锦记，生产「增健口服液」保健品，初期铺货到药房，销售业绩惨淡，几乎乏人问津。随后改为传销模式，刚好搭上中国传销崛起的顺风车。1997年聘请传智顾问公司担任总体经营顾问才完善了直销的复制模板。1998年大陆采取对于传销一刀切的政策大转向，加上解放军与商业脱钩的政策，李锦记集团买下了合资方的股份，独自面对转型后的艰苦困境。
南方李锦记在2008年获得30亿元巨大业绩后，公司意外地「抛弃」了「南方李锦记」这块金字招牌，将公司名称、事业品牌、产品品牌统一为「无限极」。除此之外，公司形象、服务中心、专卖店、产品包装也随之更新，并开始进军国际市场。
关于南方李锦记将公司名称与所有识别系统全面改为「无限极」，这是一个极大的挑战，也是国内外直销企业不多见的创举。
从2004年开始该公司内部就已针对南方李锦记(公司名)与无限极(品牌名)在品牌建设的优劣势，做深度的探讨与规划，当时我也恭逢其盛有所参与。经过了五年以上的淬炼与深度规划，南方李锦记全面改为无限极，不但消费者与经销商队伍没有流失，业绩也持续成长，跻身为中国直销行业前三名，堪称直销行业品牌管理的经典案例。
第九章：品牌资产管理
第一：屈臣氏的品牌管理
屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店(以下简称屈臣氏)，屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1500多种自有品牌。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7700间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。
在国内的美妆零售连锁市场领域，一方面屈臣氏是在国内市场最早尝试自有品牌战略的零售商，所以称之为“先驱”;另一方面屈臣氏在探寻和发展本土化自有品牌战略的同时，也并非一帆风顺，同样也遭遇了失败的经历和教训，所以称之为“先烈”。
自有品牌的业务发展水平对于屈臣氏非主营业务收入的提升具有着显著的积极促进效应，具体则包括如下几个方面：首先，屈臣氏通过着力企划、创新促销，屈臣氏自有品牌产品群得以高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商品的毛利贡献指数;其次，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权;再者，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹码，并间接抬高非主营业务收入的门槛;最后，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。
屈臣氏在自有品牌的业务践行过程中主要有两个方面的特点：一方面，在市场竞争和战术层面。主要包括：其一，有效地增加店内的商品条码数量，增加主营业务收入;其二，可以加大终端的竞争环境和竞争格局，满足更多的消费者的不同喜好和需求;其三，通过自有品牌的销售利润贡献，可以拉高店销商品的平均毛利率，以期增加店销收益水平;其四，有助于增加目标顾客交易几率以及目标顾客的客单量水平。另一方面，在经营管理和战略层面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一线代理品牌的跟进品种或是仿生品种，所以屈臣氏通过自有品牌的高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商品的毛利贡献指数;其二，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权;其三，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹码;其四，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。
水产卖场业务管理流程及要点目录1234业务流程化管理案例实施业务流程管理的必要性商超销售的业务流程流程各环节的实施要点1. 业务流程化管理的必要性(1)保障渠道销售任务完成；(2) 提升业务素质与工作效率；(3) 降低过程损耗提高收入；(4) 量化管理、优化管理成本；(5) 消除管理盲区，降低经营风险。效率创造利润水产品属于易腐品，具有以下特点：•价值归零性－亏损风险；•质量和重量的递减性－损耗；•储运和展陈具有特殊要求－消耗；•对储运和销售人员的技术要求－损失。业务流程化管理－可解决的问题提高效率，创造效能！(1)解决采购、库存和销售信息实时匹配性问题；(2)通畅的销售数据流程管理实现单店品种占比、陈列面积占比、重点销售位置占比指标的最大化；(3)有效的控制订/退货，提高售出率，使亏损风险降至最低；(4)储运和展陈条件提升、减小在库期，以规避亏损风险和控制损耗；(5)通过储运和展陈的操作流程化、数据量化实施有效的降低消耗；(6)通过岗位操作流程化规范和提高人员技能减少损失和进一步规避亏损风险。2.商超销售的业务流程(1)业务相关的流程；(2)整体实施要点与难点。3.流程各环节的实施要点(1)销售方案确认A.产品及定价流程；B.实现产品及其定价流程所需完成的工作；C.促销计划实施案提报；D.促销方案的主要类别；E.做产品关联可选择的方式；F.降价不是惟一、也不是最好的的促销方式！G.促销的洽谈资料准备；H.促销提案制作与提交；I.常规商品报价单准备；J.利用陈列台帐落实销售方案。案例1：五月海水鱼大会(1/6)案例1：五月海水鱼大会(2/6)案例1：五月海水鱼大会(3/6)案例1：五月海水鱼大会(4/6)案例1：五月海水鱼大会(5/6)案例1：五月海水鱼大会(6/6)销售报价单的使用和关键点把控•根据系统不同、对应的客户群消费层次和偏好不同，给予不同对应；•三划分把握：培育的差异化商品、重点盈利的商品、重点出销量的产品；•前两者少、甚至不安排降价性（特价）促销，同时利用更充分是试吃体验、菜单提案、关联销售等手段提高销售。一种更直观的报价单(2)供货洽谈业务A.要清楚店铺人员关心什么；B.了解店铺的销售和促销安排；C.做好竞争对手调查；D.做足功课；E.带着数据去洽谈；F.了解对方可能问的问题；G.守时；H.样品与资料提交。(3)送货与产品陈列A.业务对订货的把控；B.订货核验流程；C.把误订率、误送率降至最小；D.及时处理误送或验货未通过事件；E.送货进店不等于销售完成；F.基于陈列台帐检查陈列兑现情况，及时协调解决异常；G.重点销售的陈列保障检查。(4)销售管理与促销A.基本的理货保障；B.理货管理要素；C.数据是销售的前提；D.基于数据反省调整销售；E.保证计划实施；F.试吃实施原则；G.卖场试吃流程；H.市场部是如何安排试吃方案的？I.店铺试吃流程。(5)退货处理A.必需及时办理退货的情形；B.通过努力转退货为销售的机会；C.退货转试吃或试用品的作法；D.退货善后。(6)核对销售数据与反省A.票据跟踪管理；B.销售数据管理；C.数据必需通过业务自己的双手获得；D.数据是销售管理人员最宝贵的财富；E.没有数据不可能创造好的业绩。4.两个商超流程化管理案例①案例2：在A超市系统重装开业的阳光店开设水产综合店中店。②案例3：销售阳澄湖大闸蟹：在B超市系统37家店售卡，25家店提货。案例2缘起：2010年3月21日，新任CC商品本部总监的我首次参加公司与A超市的业务协调会，会议议题是，双方经过几轮洽谈，超市方想让CC方在其重装开业的阳光店开设水产品、寿司、炸制品销售店中店。无由建议：当时A对该店其它商品陈列构成的确定都已接近尾声，大多已订制了设备并且选定厂家和签定了合同，我却在洽谈的第二天提出我们要建立一个从活－鲜－冻－半成品－调味调理品－成品综合水产店中店，希望超市划出一个环岛的位置给我们。担当采购觉得很荒唐但最终被我说服上报了方案。结果：方案第三天被A决策层肯定，于25日确认：按照我提出的方案腾卖场、定设备。自己给公司争取来一个大地雷！-要在一个月内开一个综合店中店难点分析@ 时间太短：3月25日确定方向，4月25日开业，只有1个月，@ 需要确认：经营的构成和品种、卖场布局、关联设备; @ 需要做的事情：人员招聘与培训、各项工作的业务流程布局设计-设备设施确定品种→陈列形式→销售包装的确认生产和店面所需确定的事情必需的人员培训开店首日的陈列台帐与目标确定开店日实景案例3缘起：大闸蟹是典型的应季活水产品，尤其是源自知名产地的产品如阳澄湖大闸蟹售价比较高，达到200－600元/500g，送礼成为主要购买目的，通常买者非食者，而淡水蟹不太易活，买后保存难且品质下降快。解决办法：售蟹卡，买者将卡送给食者，食者在需要消费的时候凭卡领物。实施：为了增加买卡机会和方便提货，我们B连锁超市洽谈，在其所属37家店铺售卡而在25家店铺提货。对应多种规格和组合的通用卡通过流程实现这个业务(1)大闸蟹的销售管理流程；(2)卖场销售管理流程;(3)蟹卡管理流程；(4)超市团购办公室的售卡流程；(5)超市专柜的售卡流程；(6)蟹礼卡直售流程；(7)提货流程。
