05薪酬福利管理

薪酬福利管理

薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）； 间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等； 内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。

薪酬理论 （1）市场条件下的工资确定理论

边际生产力理论：克拉克理论前提是一个充满竞争的静态社会。静态社会的特征：产品市场和要素市场是完全的自由竞争；每种生产资源的数量是已知的；资本设备的数量是固定不变的；工人可以相互调配，具有同等的效率。均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

集体谈判工资理论：表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，实际上，经济因素才是最终决定工资的因素。

人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出（教育支出、保健支出、流动支出）、无形支出（机会成本）和心理损失。

（2）工资效益理论：工资投入所产生的直接经济效益。工资效益＝产出/工资＝领导/工资×（总产值－物耗价值）/劳动

（3）激励理论

需要层次论：马斯洛。生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层的需要。

双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。

需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

期望理论：维克多．弗罗姆认为 动机＝效价×期望×工具。

（4）分享理论：无保障工资的纯利润分享；有保障工资的纯利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。（承包制和工效挂钩、工资加劳动分红制度）

确定薪酬策略的流程：1、掌握薪酬调查分析的结果。在选择要调查的企业时，本着可比性的原则。即：选择其雇佣的劳动力与本企业具有可比性。2、理解企业文化和企业员工薪酬观念。薪酬文化对薪酬策略有决定作用。3、理解企业战略。企业战略与薪酬战略的联系：1）确定企业的战略目标，分解后作为考核员工、薪酬激励的重点；2）确定企业实现战略目标应具备的和已经具备的关键成功因素和资源，关键成功因素是薪酬分配的重点；3）确定实施计划和措施。薪酬应与员工所具备的企业核心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构特点。4、掌握相关政基本薪酬设计（1）常用方法：是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

基于技能的薪酬方案：以员工技能为设计依据。优点：1）有利于创建高弹性工作团队；2）有利于促进交叉培训；3）有利于促进员工不断提高能力水平。缺点：1）薪酬和培训费用太高；2）无法再提高技能时，产生挫折感并离开公司；3）没有良好机会，高技术不等于高产出；适用：实力雄厚、对科技水平要求很高的高新技术企业。

基于工作的薪酬方案：以职位薪酬因子评价和市场调查结果为依据。优点：能较好地解决内外部公平问题。基于工作的薪酬方案是大多数企业的第一选择。

设计基本薪酬结构的一般程序：通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；通过职位定级定等；市场调查和结果分析；了解公司的薪酬策略和财务支付能力；确定薪酬等级的中点薪酬标准；确定各等级的薪酬差距；确定各相邻等级间的重叠部分的大小；确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；确定具体计算办法。

职位评价过程中应注意：1、评价对象是职位而不是任职者；2、员工参与；3、评价结果经过审核确认并公开；根据企业发展的客观情况调整评价结果。

职位评价方法：解决内部公平

定性单因子评价 定量多因子评价

职位和职位比较 职位排序法 因子比较法

职位和量表比较 职位归类法 因子计分法

因子计分法：应用最广泛。优点：1）可以较精确地对职位评价；2）所得结果也容易向员工解释和沟通；3）可长时间使用，给职位评价带来很大方便。缺点：1）建立困难，时间长，对人员要求较高；2）计算和评价上较复杂。

职位评价的准备要求：1）领导层的支持和重视；2）搞好评价人员的培训；3）掌握基本的记分方法。

薪酬因子：1、任职基础（文化程度、任职经验、语言能力、计算机和外语水平）；2、职责范围（管理幅度、工作自由度、影响和责任、沟通复杂度）3、复杂程度（自主权利、创新性、管理决策、工作负荷）

薪酬市场调查：岗位评价解决内部公平、市场调查解决外部公平

（一）调查策划阶段：1、调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）2、调查职位：要调查的职位最好是职位评价时被选择的标杆职位。职位特征：比较重要、稳定、易于量化、有代表性、能反映公司职位层次结构、占企业所有岗位的20%或更多、在别的公司也具备，且具有可比性。3、调查地区、行业和公司：了解可能与本公司竞争人才的单位的薪酬水平。可供选择调查的企业有五类：1）同行业同类型的企业；2）其他行业有相似岗位或工作的企业；3）可构成人力资源竞争对象的企业；4）在同一劳动力市场上招聘员工的企业；5）经营策略、信誉、报酬和工作环境合乎一般标准的企业。4、调查的具体内容：货币性薪酬（工资、5、了解员工的需求。6、了解企业人力资源规划和财力状况。7制定薪酬策略

薪酬策略要回答两大问题：一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上，二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响。

薪酬策略的内容：1）确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法；2）确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法；3）确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略、企业文化和企业价值观。

薪酬策略的要点：

薪酬策略 薪酬分配原则 内部公正与市场竞争

薪酬水平的市场定位 高于/低于/等于

薪酬的主要决定因素 绩效/岗位/能力/以上的组合

薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬、短期激励与长期激励的比例

奖励重点 团队与个人

薪酬设计的影响因素 薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计。 1、个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素。 2、职位因素：职位的高低和类别、工作条件。 3、企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。 4、社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。 奖金、津贴、劳动分红和非货币性薪酬（住房、培训、社会保险、商业保险等）。5、调查方法：1）查阅公开信息：优点：有利于宏观的整体把握。缺点：无法满足企业的具体需要。2）问卷调查：优点：成本低，实施方便。缺点：时间长，不能及时回收和数据的真实性。3）电话调查：优点：快。缺点：联系所需要的人较困难，时间长，安排有难度。4）上门访问：优点：数据准确。缺点：成本高。5）相互调查：适用于：同行企业关系较好。6）专业咨询公司：适用：难以在类似企业中找到对等岗位时可委托专业咨询公司。6、调查工具：调查方法决定了应该使用的调查的工具。

（二）调查实施阶段：最大的困难是如何让其它公司同意参与并积极配合调查。

（三）结果处理阶段：一般情况下：要计算出每一职位的最低工资、最高工资、平均工资、工资中数、加权平均数等数据。然后再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘成市场工资曲线。

（四）获取薪酬调查数据的注意事项：

1、职位描述是否清楚？（职责有严格的范围界定）；2、薪酬调查数据是否在有效期内？（时间不超过半年）；3、选择的劳动力市场是否合适？（调查地区应与本地区类似）；4、哪些公司提供了薪酬调查数据？（注意调查公司的和部门的权威性，公司的调查分析经验和能力）；5、是否报告了数据采集方法？（大规模的数据采集方法为好）；6、是否报告了数据处理方法？（了解使用了哪些统计手段和方法）；7、平均数、中位数、25p和75p之间的关系如何？（需要提供多年的数据）；8、每年参加调查的对象是否一致？ （强调调查参与者的稳定性，利用历年结果的比较）。 基本薪酬结构设计应考虑的因素

1、薪酬水平;25P（75P）：指该薪酬曲线比所有被调查公司中的25%（75%）的公司的薪酬水平要高。2、薪酬级差（两个等级之间的差）岗位等级低的薪酬增长速度低于岗位等级高的薪酬增长速度。3、薪酬等级:究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，没有绝对的标准。但应考虑公司规模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数目。级差越大，薪酬等级越少；级差越小，薪酬等级越多。4、薪酬幅度（同一等级的变化范围）:同一等级的变化范围，一般在控制点的上下10%—50%之间。在同一薪酬等级内，往往分成很多步幅（同一等级内，两个档次间的距离），等级越高，步幅越大。5、薪幅重叠:重叠太少：使得最高薪酬比不上上一个薪酬等级中最低工资级别，造成员工急于追求薪酬等级的是升。重叠太多：员工提升后，薪酬不但不会增长，可能还会下降，起不到激励效果。在确定薪幅重叠时，一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能要求的相似性即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重叠的程度。

激励薪酬的基本假设

（1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；

（2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何；

（3）为吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。

激励薪酬方案的类型

（一）基于个人的激励方案：

1、绩效工资（1）给付方式：延续性给付和累积性给付。（2）与

组织绩效挂钩：在确定绩效工资时，要考虑个人、部门、公司的绩效。要使绩效工资有激励效果，必须做到：1）评价科学客观；2）绩效目标具有一定挑战性，又可以达到；3）建立科学合理的绩效管理体系。

2、个人奖励计划 ：包括：计件制、标准工时制和佣金制。

（1）计件制：直接计件制：员工报酬=每件工资率×员工产量

梅里克计件制：低于所定标准的83%时为一种工资率；处于83%—100%时为另外一种工资率；高于100%时为一种工资率，根据员工的产量计算员工的工资。泰勒的差别计件制：员工产量没有达到一定标准时为一种工资率；高于标准时，采用比较高的工资率。

计件制优点：更便于计算，也易理解，且能将员工的薪酬和员工产量结合起来，对员工有一定激励作用。计件制不足：1）促使员工单纯追求产量，而忽视产品质量，难以确定工资率；2）对员工的产量要求也具有一定的主观性；3）员工的最低工资没有保障。

（2）标准工时制：是在确定员工基本工资的前提下，依据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖金。

标准工时制优点：1）员工有最低工资保障；2）便于计算，易于理解。

（3）佣金制： 纯佣金制是完全按照员工的绩效来确定员工的工资：员工工资=销售额×佣金比例。混合佣金制：先确定员工的底薪，然后按销售额提成。员工工资=底薪+（二）基于团队的奖励方案

1、团体奖励的基本形式：（1）确定各成员工作标准，并记录每个成员做了什么，然后按三种方式计算团队成员的薪酬：①所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬；②所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬；③所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。（2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准；（3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。