院线制

院线制：中国演出市场新引擎

编辑：Administrator| 2008-08-09

院线制：中国演出市场新引擎

□毕秋灵 黄淼

文艺演出是国民文化生活的重要组成部分，在市场经济环境下，演出行业与其它产业部门一样，形成了自己的产业链形态，包括演出院团、演出商、票务销售和演出场所等环节。但是，目前我国演出行业中各参与主体的经营情况都不甚乐观。2008年，位于产业链上游

的演出团体的总收入80.3亿元[1]；位于产业链下游的演出场所的艺术演出总收入仅为2.86亿元[2]。尽管整个演出行业实现了初步的市场化，但仍面临产业规模小，产业链内部联动不充分，市场活跃度不高等棘手问题。导致这些状况的原因较为复杂，其中，原创精品剧目较少，文化设施数量不足，居民文化消费不足均为主要原因。总体而言，我国的演出行业仍处在从事业走向产业的转变进程中，如何探索出一条适合国内演出产业的发展道路是当前业内人士热议的话题。

“院线”并非新概念，这种运作模式在电影产业中的成功运用，已经充分证明了它的优势。“电影院线”指的是经营者为发展和保护其经营利益，在某些城市或地区，掌握相当数量的电影院，建立放映网络，借以垄断某国或某一电影制片公司新版影片的公映[3]。自2002年我国开放电影发行以来，电影院线制发展迅速。截止2009年，国家广电总局电影局认可的院线有37条。截至2010年6月底，国内六大院线合计票房30.3亿元，占全国总票房的62.6%。院线制使电影市场的产业链得以激活，市场规模成倍增加。在电影产业的启发下，演出产业也开始借助这一模式，力求通过产业链上各环节的联合组成新的组织形式，实现演出市场的规模经济效应，激发演出市场的活力。

一、 演出院线运作模式

目前国内较为成熟的演出院线模式包括直营模式、加盟模式和联盟模式。直营模式的代表是北京保利剧院管理有限公司对旗下17家剧院，以及中演演出院线对其旗舰剧院——广州大剧院的经营管理。加盟模式的代表是中演演出院线对除广州大剧院以外的其它剧院的经营管理。联盟模式的代表是各地区剧团或剧院组成的演出联盟。目前五大省际联盟包括：北方剧院联盟、西部演出联盟、东部剧院联盟、长三角演艺联盟、珠三角演艺联盟。省内演出联盟有安徽演出联盟和江西演出院线联盟。

1、 直营模式

该模式的核心理念在于“输出管理”——外部管理咨询团队接管某委托企业的部分或全部经营管理权，企业所有权和产权性质不变，该外部管理咨询团队因输出了人力、智力和管理，以及使用了企业的声誉和资质等无形资本而从委托方处获得收益。这种模式对加盟剧院实行垂直管理，剧院管理人员由院线方面直接委派，以此保证院线下属所有剧院均能达到统一的管理水准。

保利院线对其“直营”剧院开展的经营包括剧院管理和技术培训，承办和组织文艺演出活动，演出票务代理，演出器材销售、租赁，舞美设计制作，演出活动技术咨询和技术服务，剧院配套服务设施经营及相关服务等。这17家大剧院大部分分布在我国中东部经济较为发达的大中城市（见图1）。

图1 保利院线剧院分布图

中演演出院线隶属于中国对外文化集团公司，2009年底，中国对外文化集团公司以公开竞标方式，获得了广州大剧院的经营管理权，并将其作为“中演演出院线”的旗舰剧场之一和南方战略发展平台。目前，中演公司全权负责大剧院的运营，实行独立运作和核算，以及专业化品牌运作和项目管理。

以保利院线为代表的直营模式，是一种严格意义上的专业化院线管理模式。企业对剧院具有自主经营权，有利于形成统一有序的管理机制和经营秩序。以保利院线为例，政府每年给予企业一定的物业补贴和演出补贴，由保利自主经营。当地政府则组织成立剧院管委会，对剧院的演出场次、演出档次、年均票价、演出服务、年均上座率等，制定详细指标，进行目标考核。这种委托专业团队经营管理的方式既保证了国有资产的充分利用，又能够让老百姓以相对低廉的票价欣赏到国内外一流演出团体的表演，同时将院线管理公司成熟的管理经验“输出”到地方剧院，使各地管理水平参差不齐的剧院在短期内达到专业化的运营水准。

对于投资剧院建设的地方政府而言，这种模式涉及到剧院人力物力的重新分配，需要给予院线方面充分的信任；而对于院线管理公司而言，本身需要具备很强的剧院管理能力，同时要保证有充足的经营管理人才储备和极强的节目资源调配能力，因此目前这种模式在全国的推广速度并不快。

2、 加盟模式

相对于“直营模式”而言，“加盟模式”下的加盟剧院享有更高的自由度和可选择空间。剧院支付给院线一定的加盟费用，剧院方可根据地方市场需求向院线方“点菜”——具有对演出剧目或团体的自主选择权。该模式对加盟剧院要求条件不高，较宽松的加盟条件更容易获得各地剧院的认可，可以在短时期内形成规模效应，达到燎原之势。这种模式下，院线方与剧院方之间是两个平等主体的合作关系，而院线对剧院的调控能力较弱。

2010年5月，中演演出院线正式启动，院线首批成员包括佛山市琼花大剧院、惠州市西湖大剧院、深圳大剧院、海南省文化艺术中心大剧院、无锡歌舞剧院、宁波大剧院、浙江文化艺术中心大剧院、河北省艺术中心、湖北剧院、湖南大剧院、江西艺术中心等22家单位，成为目前加盟剧院数量最多的全国性演出院线。

3、 联盟模式

以各地区联盟为代表的“联盟模式”是指在社会、经济、文化交往较为紧密的一定区域内，演出行业内的市场主体如剧团、剧院和剧场等自发结成的合作联盟。具体联盟方式和紧密程度视地区各有不同，但都在一定程度上推动了当地演出市场的发展。目前我国运行较为成功的地区联盟主要有以下几个：

中国北方剧院（场）联盟，成立于2005年9月，是国内第一个由区域内知名演出经营场所自愿结合，以项目为依托的松散联合体。它是为加强北方地区演出场所内外合作、沟通而设立的信息交流平台，是一个以会员制为基础的非赢利性机构。2006年，北方联盟成功运作《云南印象》，该剧在石家庄、长春、大连和沈阳四地连续演出11场，单场平均收入达到30万元以上。这是剧院联盟自成立以来联合筹划、共同运作的第一个大型商演项目。同时，这次演出也标志着国内演出联盟采用院线制、票房分账的方式运作演出项目的开始。

中国西部演出联盟，于2006年7月在广西北海市成立。联盟成员包括昆明剧场、青海民族歌舞剧院、四川省演出公司等10家单位。联盟成员中，既有处于产业链上游负责剧目创作生产的艺术院团，如青海民族歌舞剧院，也有产业链中游的演出经纪公司，如四川省演出公司及所属的锦城艺术宫，以及产业链下游的昆明剧场。联盟成员之间共享演出资源，降低了西部各演出机构间的演出设备运输成本以及演员接待费用。

长三角演艺联盟，2008年1月在江苏南京成立。目前的31家成员，涵盖了上海市和江苏省的南京、扬州、苏州、常州、无锡、镇江、南通、徐州以及浙江省的杭州、宁波、绍兴、嘉兴、湖州、台州等长三角主要城市最具活力的演艺机构。这些演艺机构，大多拥有雄厚的实力，有的具有一流演出场所，有的拥有一流的舞美、灯光、音响设备，有的拥有一流的经纪、经营团队，有的具有丰富的演艺资源。长三角演艺联盟的成立，对抑止高票价、扼制演出市场恶性竞争，促进江浙沪地区演出市场健康良性发展发挥了著有成效的作用。

中国东部剧院联盟，2008年6月在浙江绍兴成立。它是由浙江、江苏、上海、江西、四川、湖南、湖北、广东、福建等各省市的36家剧院自发形成的团体，联盟以“诚信协作、资源共享、风险共担、优势互补、互惠互利”为工作目标和经营方针。东部剧院联盟的成员范围目前已扩展到安徽等中部省份。扩展后的东部剧院联盟共有50多个剧场，成为目前国内最大的剧院联盟。

“联盟模式”的特点在于，联盟成员的参与成本较低。联盟在项目运作上更多采用传统人脉关系式的操作模式，实质上是演出公司和剧院经营者们聚会和联络感情的平台，而并无实质的资本合作和资源共享。一旦各方利益冲突，联盟实际上并无真正意义上的法律约束机制。

总体而言，无论是直营模式、加盟模式还是联盟模式，演出院线的出现，已然盘活了演出市场各方面的资源，形成了一定的产业规模效应，同时，也推动了演出市场的科学化运营和规范化管理。

二、 演出院线制的产业链主体

实行院线制后的演出产业链与传统的演出产业链构成并无本质区别，只是在院线制中，产业链各环节主体的身份有所转化和融合。比如，中演扮演了演出商和剧院经营者的角色，而保利从以往的剧院所有者变成了剧院的经营管理者，同时还承担了演出商的角色。而有实力的院线公司甚至可能成为剧目投资制作者。

图2 演出院线制的产业链构成

如图2所示，演出院线的产业链条上包括四大主体：剧团、演出商、剧院和消费者。产业链运行方向是剧团-演出商-剧院，如图中顺时针箭头所指；产业链运行环节依次是剧目制作、宣传推广和票务销售、剧院演出，其中宣传推广和票务销售一般均由演出商或票务公司负责。消费者虽然不参与生产和销售，但产业链上的所有环节的运作都必须以消费者为核心。实行院线制后，产业链中各个参与主体都实现了与其它市场主体更为紧密的联动，产业链条的运作更为顺畅。

1、 剧团：借院线东风市场化

演出团体或剧团作为演出市场产业链的起点，既是演出产品的生产者，也是演出作品的创作者。截止2008年，我国共有各类型演出团体5114个，其中，中央直属17个，其余为各省市县级艺术团体。有资料显示，目前我国每年排演的剧目达5000余种，平均每天有十几部新剧上演，其中不乏几百万元的大制作，可是真正能够让观众认可、创造票房收入的却没有几部。这其中的主要原因，就是许多剧团还沿袭着以前依赖政府生存、为评奖而演出的观念和运作模式。2008年，国家对文化部门艺术表演团体的财政拨款达57亿元，演出团体的经费自给率仅不到30%，而且这一数字呈现逐年降低的趋势（见图3）。

图3 近年来全国文化部门艺术表演团体财政拨款及经费自给率

数据来源：文化部财务司：《2009中国文化文物统计年鉴》，国家图书馆出版社，2009年版。

演出产品属于精神产品，具有公益性质，政府为之投入也不无道理，但许多表演团体还囿于旧有的体制和观念，缺乏市场意识。而院线就像一列载着演出团体和剧目的列车，沿着精心布置的线路，串联起全国各地的剧院平台和市场资源，在降低演出团体巡演成本的同时，也为演出团体创建了在市场环境中下生存的平台。

首先，演出院线要求剧团提供以市场为导向的演出产品。院线走的是市场化道路，它上演的剧目必须能够经得起市场的检验，如果剧团生产的产品粗制滥造或者远离观众，消费者不可能为之买单。所以院线可以算是对远离市场的艺术家们的一种监督，迫使他们走出为获奖而创作，拿了奖金后再去创作、评奖的循环怪圈。

其次，演出院线使地方经典剧目有机会走向全国。与保利院线合作的武汉人民艺术剧院创作的儿童剧《古丢丢》，自2008年元月公演以来，演出足迹遍布上海、北京、海口、杭州、襄樊等城市。截止2010年5月，该剧已经在全国各地上演500余场。武汉人民艺术剧院负责人表示，《古丢丢》的演出场次、演出覆盖面均创下了该剧的历史纪录。

再次，为高端大型演出团体提供更宽阔的演出渠道。如国家话剧团，仅靠少量剧院提供的演出场地，发展空间已然受限，因此也开始借助演出联盟或院线拓展表演空间。2009年，国家话剧院借鉴美国百老汇经营模式组建了“国话演出院线剧场联盟”，目前已经纳入了北京天桥剧场、海淀剧院等7个剧场，并将辐射长三角和珠三角地区。未来，国家话剧院将采用“长时段、多剧目、多场次、多场点”的“一长三多”的演出新模式，使剧团演出从根本上走向市场模式。