如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图
“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?
作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。”
“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质
并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：
第一，他们都有很强的高层领导人；
第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；
第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；
第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；
第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供一种比较全面的企业经营管理思路。
卡普兰教授认为，以前中国企业以及新兴市场很多国家的企业成功是得益于低的劳动成本。
而现在，这个优势已经逐渐丧失，中国企业需要生产一些具有高附加值的产品。而中国的一些企业在管理效率、竞争性方面还有较大的提升空间。“中国企业需要从以前偏向行政式的管理风格转变为更加积极主动的专业管理风格。如此一来，中国企业不仅仅需要告诉员工到底做什么，还得鼓励他们如何做得更加成功。也就是要有更多授权，同时也需要为员工指明方向，让员工明白如何为公司带来更多的价值。未来越南、缅甸——包括5～10年之后非洲的生产力成本、制造成本可能要比中国还低。所以这时企业就必须决定自己的定位，增加自己的独特性或竞争优势。这其实是战略问题，战略其实说到底就是一个定位的问题，即‘我应该从何及如何去竞争’。”
用BSC绘制战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。
“我们需要定期地来对这四方面彼此间的联系做一下检查，来判断我们的战略是否出现了问题。比如我们在员工和流程这方面的绩效指标表现得都很好，但是在针对客户和财务绩效方面的表现令人失望，那说不定就隐藏着这样一个问题，就是其实我们的战略本身是有问题的，也就是说我们努力想做得很好的这些内容并不为客户所看重，也没有为我们带来财务上好的表现。”卡普兰说。
创建风险计分卡
其实说到风险管理，对企业来讲，它遇到的最大的风险之一就是有关战略方面的风险：要么是战略本身有问题，要么是战略没有办法得到很好的实施。“我认为不要把风险这一块内容放到上述的战略地图当中，相反应该去创建一个单独的空间，就是我们所说的风险计分卡。针对我们的战略地图当中每一块的战略目标，我们都去想一下这些目标什么地方有可能会出现问题，然后开发出一些相应的绩效衡量指标，这些东西就成为我们风险计分卡当中一些主要的指标，来帮助我们去把握这一战略，不要让它走偏了。”卡普兰说，“同样，避免风险并不就意味着我的战略一定能够获得成功，所以说就算是避免风险，还是需要有战略计分卡来帮助实施我们的战略。但是，假设出现了一个有可能会影响到战略的风险，那么它就会阻碍这一战略进一步的实施。所以，战略和风险这两块内容都应该去很好地掌握和驾驭，就像是刹车和油门一样。”
Q＆A
什么样的企业需要平衡计分卡?是否某些大企业或者某些行业才能让其发挥最大的效能?
罗伯特·卡普兰：对任何企业都能起到一定的作用。大企业有更多的资源和员工来管理平衡计分卡，这是一种优势，但这一工具对于大小企业的价值都是相同的。战略要成功的话，所有的员工都要知道，这样可以帮到你。平衡计分卡是帮助企业执行战略的最好工具，所以对于中小企业同样有价值。平衡计分卡的适用性与行业、公司种类无关，更重要的是取决于企业的领导者。领导者最重要的个性就是要意识到沟通战略、描述愿景，指明企业发展方向和目标。
中国企业在什么阶段适合使用这个工具?
罗伯特·卡普兰：中国企业在任何阶段都是适合的，但是要看引进平衡计分卡的目的。在中国，平衡计分卡概念的流行主要是在人力资源管理领域，但我的经验是，企业如果单纯为了对内部的人员进行考核而引进平衡计分卡往往是要失败的。平衡计分卡不是员工业绩考核工具。
其实，在企业生命周期各个阶段平衡计分卡都能发挥作用。比如，创业之初，企业可以使用它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案；高速发展时，企业可以用它来检视管理方面
