加粗是背不出，红色是很重要，蓝色是金句，杠掉是没背而且不重要的。
泰勒的科学管理理论：
●管理的核心问题在于提高劳动生产率。必须专门设立制定工作定
额的部门，通过科学研究和实践得出有合理依据的工作定额，并要求员工严格执行。
●要使科学地管理方法替代个人的主观经验，必须做到劳动工具标
准化、劳动环境标准化、操作标准化和动作标准化
●科学选择并分配工人，让他们都从事自己最愿意做并且最擅长的
工作
●实行差别工资计件制
●将计划职能和执行职能相分离，由专门的定额部门进行调查研究，
为操作和定额提供依据，从而有效地进行控制工作；工人必须严格按照定额部门指定的操作方法和指示从事劳动，不得自行改变。
●例外原则，就是管理者将权利授予下属，自己只保留重大事项的
决策权和监督权。管理者不能只依靠职能来对企业进行管理，这个规则主要适用于规模较大的企业。
法约尔的一般管理概论
1.区别了经营和管理的概念，认为这是两个不同的概念。将管理从
经营的职能中提炼出来，认为管理是经营的第六大职能。
2.管理具有五大职能：计划、指挥、协调、控制、组织。
3.提出了14条管理原则，其中较为重要的包括统一指挥：一个下属
只接受一个上级的命令，并且要向这个上级汇报工作；
统一领导：一个目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。
等级层次：最高层领导者到最底层领导者的管理人员中，上下层次都应该保持信息的灵敏沟通。
4.它是管理过程学派的理论基础。
管理科学学派：
按提出的预期目标和约束条件，把一个已经确定研究范围的现实问题转化为模型，并且将其中的因果关系和主要因素转化为各种符号，以便求解。
采用科学的观点考察和解决问题
组织成员有明确的利益目标，还用理性的思维去实现它
广泛的使用电子计算机。
管理就是决策，管理的各种职能发挥都离不开决策。
决策可分为四个阶段：识别情景、制定计划、选择计划、评价计划。利用满意准则替代最优化准则，可以得到令人满意的决策。
通过划分决策在日常管理过程中的出现频率，可以把决策分为重复出现的程序性决策和偶尔出现的非程序性决策。
把环境对管理产生的作用具体化，将管理实践和管理理论有机结合起来。
在权变管理学派中，环境是自变量而管理的技术和观念是因变量，该学派的核心思想是探讨管理变量和环境变量的关系。
诞生于该学派假设下的学说有超y理论，权变领导理论等。
外部环境可分为具体环境和一般环境，其中一般环境又称为宏观环境，有可能会对组织产生影响，也可能不产生影响，但其中的相关性不清楚。对一般环境的分析主要通过pest方法，分别是指通过political、economic、social和、technological四个角度对企业的宏观环境进行分析，其中political是最为重要的分析手段。
具体环境是组织所处的具体外部环境，是一定会对组织产生影响的环境。与一般环境不同的是，具体环境只会对某一特定产业及其相关产业、存在业务关系的企业产生影响。
对具体环境的分析可以通过波特五力模型进行分析。波特五力模型是指任何企业或组织都处在具体环境的五种威胁或者压力之中，这五种力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、竞争者的威胁、供应商讨价还价的能力、消费者讨价还价的能力。这五种力量的强弱会随着时间的变化而发生变化，管理者要认清这五种变化带来的机遇和挑战，也要认清行业的具体条件带来的制约，采取正确的定位，充分调整企业的状况去适应具体环境，完成组织目标。
企业的资源是指企业自身拥有的、能在一定程度上控制其生产投入的投入品，如企业的厂房、土地、生产原材料等；企业的能力是指企业完成特定任务和对资源进行综合利用时对资源进行分配和组合的过程。
对于资源和能力二者的联系，资源是优于能力存在的，但在二者的关系中，能力往往处于主导地位。企业的资源是外显的、静态的、具体的客观作用对象，而企业的能力是内隐的、动态的、无形的主观能动条件。
企业的内部资源管理的本质是实现内部资源合理配置。充分发挥企业内部资源的潜力，有效避免其不足，达到扬长避短的效果。具体方法包括价值链、比较分析方法等。企业的外部资源管理的本质是让企业的外部资源的不确定性向确定性转移，即让企业的外部资源更加具体明确。外部资源的确定性可以通过外部环境的变化程度和复杂程度两个方面来度量。
企业伦理是企业在经营管理过程中应当自觉遵守的价值准则或道德规范。企业之所以需要设立企业伦理，首先是因为企业是一个依靠盈利来获得生存与发展的组织，无法盈利就无法保障企业的运营；其次，企业必须在自身的获利欲望和社会的需要、欲求之间取得平衡。企业可以盈利，并使利润最大化，但企业的获利不能建立在损害社会公共利益或他人利益的基础上。
企业伦理道德可分为后果论、非后果论和德性论。
后果论指一个行为的道德优劣是通过这个行为产生的后果评判的，如果行为带来了严重且恶性的后果，那么这个行为就不被推崇。它可细分为功利主义和利己主义两种。
非后果论指不是运用行为后果的标准去判断一个行为的好坏，而是通过这个该行为的原因来分析其道德优劣。非后果论包含以罗尔斯为首的正义论和以康德为首的道德义务论。
德性论是伦理学最原始的理论，它把培养或形成人们的道德品行作为它的内涵。在西方，它源于亚里士多德的德性论；在中国则以儒家思想的伦理观念作为指导。它可细分为美德论、关怀论和责任论。
决策的就是从若干选择中选出最令人满意的、最符合组织文化、最能契合组织目标的方案的过程。
决策有以下五个特性：
理性化：决策得到的方案一定是符合事物发展规律的，是符合理性逻辑的优质方案；
可行性：决策出的方案要求一定可以顺利执行和实施。
目的性：决策要有明确的目的和目标。
多方案：决策者进行决策是要从多个可行方案中挑选出一个。
满意性：决策者进行决策的准则是满意性准则，即决策应是令人满意的，而不是最优的。
科学决策过程分为四个步骤，分别是：识别问题情境、确定决策目标、制定备选方案、评价备选方案。
识别问题情境的主要内容有决策者应确定要对哪些问题进行决策、是否要对这些问题进行决策、是否要搜集资料来帮助解决问题和制定决策。确定决策目标是指确定利用决策后，决策的结果可以在多大程度上解决问题。制定备选方案是决策的基础，它为决策者提供了一定的选择范围。评价备选方案是仔细比对各个方案的优缺点，通过对每种方案的价值和效用进行比较和估计，来评判每种方案的优劣的过程。
群体决策是指一群人集合形成一个集体后共同参与群体的决策和行动。它可以是群体所有成员为了群体的共同利益结合起来实施的决策，也可以是每个群体成员为了各自的个人利益而与群体中的其他人联合起来参与决策的过程。它衍生出的战略包括：等级累积战略、最小离差战略和简单多数战略。
计划的作用包括：为组织成员提供了明确的努力和奋斗方向；为组织内部的协作和激励提供了基础；为控制提供了标准；减少了不确定性；提高了资源使用效率。
计划的制定方法包括：滚动计划法和网格计划法。滚动计划法是一种把企业长中短期的目标全部涵盖的计划方法，它包括了企业计划的时
间轴，每次制订计划时按时间顺序向前推进一个周期，并按照规定的方法和手段来经营；网格计划法是通过一系列任务的分解，将组织的计划分为若干个独立的作业单元，然后根据作业单元的先后顺序进行排列，并通过网络图对整项任务进行统筹规划和控制，以期运用最少的资源和工期去完成任务。
分解→划分→排列→统筹规划和控制
战略管理是企业制定战略并予以实施的过程，一般包含了战略分析、制定、实施、评价等过程。
战略管理直接决定了管理的绩效，战略管理是对不断变化的环境积极适应的过程，它能对组织的复杂性和多样性作出指引。
战略管理的过程包括：确定企业的愿景、目标和使命，以更好的彰显组织的目标并制定战略。进行外部环境分析，要对组织的外部的宏观、行业微观环境进行全方位的分析，管理者应采取接受并适应的态度；内部环境分析，就是要对组织的资源和能力进行分析。管理者只有对组织的内部环境有一个深刻且清晰的认识才能制定出合理的战略。进行swot分析，了解组织的优点、缺点、机遇、威胁等。最后就是战略实施和评价。战略管理不仅仅是管理者的事，管理者应该让员工也参与进来，这样可以确保战略管理的有效性和准确性。
战略管理的三个层次包括公司层战略、经营层战略和职能层战略，其
中较为重要的是前二者。企业的公司层战略决定企业的整体进退，包括如何构建整体战略框架，企业应该从事哪些业务的战略，它是企业最高管理者提出的，控制企业行为的最高纲领。主要的公司层战略包括多元化战略、国际化战略和外包战略。多元化战略的含义是新产品的开发和新市场的开拓，通过内部扩展和外部并购的方式，在不同的市场提供不同的产品或服务。国际化战略分为三种，为跨国战略，多国战略和全球战略，它以出口产品或服务、运用许可协议获得特许经营权、建立跨国子公司或者跨国收购为主要手段。最近兴起的一种战略就是外包战略，它的含义是将企业中非核心或处于劣势地位的产业转移到企业外部，使之产生独特价值。
经营层战略是企业为了在某个特定的业务领域取得优势所采取的战略。它主要包括差异化战略，低成本战略，大规模战略和集中战略。差异化战略是指企业专门生产具有顾客认为重要的有差异的产品，即让产品与众不同，从而吸引顾客注意，达到盈利的目的；低成本战略是通过大幅降低成本，使费用、成本显著低于行业平均水平，从而赢得更高的市场占有率和市场份额；集中战略是指企业既没法降低价格，也创造不出顾客认为有差异的产品，所以只能在一个特定的区域集中生产某一品种的产品，来满足特定受众的需要；大规模战略是以大规模生产的成本和速度去提供定制化的产品和服务的生产战略。
组织结构是指为了实现组织目标，由组织理论指导，经过组织设计形
成的组织内部各部门的排列方式。组织结构包含以下几个方面：组织管理层级的数目和管理者的管理跨度；个体形成部门，部门再归并为组织的结合方式；跨部门沟通、协作和力量整合的制度设计。
组织设计的关键要素：
●工作专门化，即专业分工，是把组织的工作划分为多种简单的重
复的单元。
●部门化，将组织内的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个
管理单元或部门。组织可以细分为投入产出部门和服务部门两个大类。
●管理跨度，就是管理者最多能同时管理和指挥的人数。
●指挥链，它解决了组织中谁向谁报告的问题，体现了组织中从最
高层到最底层的管理路径。
●集权和分权，是组织中权力集中或分散的程度，可以从侧面体现
组织横向联系的强弱。没有绝对的集权也没有绝对的分权，管理者不论采取哪种集权分权模式都是为了更好地实现组织目标。●正规化，主要体现在工作的标准化程度和员工行为受正式规则和
程序制约的程度。
影响组织结构的权变因素：
●组织战略。美国管理学家钱德勒提出，结构服从战略，即组织的
结构要随着组织战略的变化而变化。
●规模。对于刚刚起步的组织，外部环境的影响力非常大，会对组
织的结构产生决定性的影响；但随着组织规模的发展壮大，组织结构受到的干扰和制约就会明显减弱。
●技术。部门内部的技术、组织整体技术和部门之间流通的工作流
程。
●发展阶段。组织的发展阶段可以分为生成、成长、成熟、衰落、
再生五个阶段，每个阶段都有不同的任务和目标。
●环境：如果组织的稳定性较强，应当采取机械式组织；如果组织
较为灵活，横向联系强，应当采用有机式组织的模式。
组织变革是组织为了提升组织效能，从组织现有状态向组织未来期望状态进行变革的过程。组织变革的驱动力分为内部驱动力和外部驱动力两种，内部驱动力分为组织文化和内部结构等；外部驱动力是来源于市场、产业、劳动力的变化所带来的变化与挑战。组织变革应该在系统管理学派提出的五大子系统的维度上进行变革。
组织变革的维度：1控制2范围3频率4幅度5时间6速度7目的8风格
其中幅度维度观察变革是渐进式的还是革命式的；目标维度观察变革的未来目标是限制式还是开发式；风格维度指变革过程中管理者的参与水平，是体现自我管理还是命令驱动
勒温的三阶段变革理论分为解冻、变革、再冻结三个阶段。解冻是组织变革最初始的阶段，也是组织变革的动机和出发点。这个阶段要求组织成员抛弃固有的行为模式和准则，积极适应新的变革目标和环境需求。
变革阶段是变革实际发生的阶段，是变革实际落地和执行的阶段。组织塑造适应新环境的行为模式和态度，并让组织成员学习和接受。再冻结阶段是变革中的最后一个阶段，是一个强化阶段。它将组织成员的态度和行为模式冻结起来，让组织回归一个相对稳定的状态。
系统变革理论将整个系统当做变革的基本单元，投入优势和劣势、机会和威胁等各种要素，根据一系列相互制约、相互影响的要素来制定变革，并最终产出组织的各种绩效和业绩。
组织发展技术是一种基于社会和行为科学的结构，运用相应的组织干预技术来促进组织变革和增加组织效能的过程。具体方法包括敏感性训练、调查反馈技术、过程咨询等。
人力资源是指具有质和量两个方面的、从事组织内部产品和服务生产劳动的、具有体力和智力劳动能力的一种资源。它具有二重性（劳动性和消费性）、社会性、可再生性、时效性、能动性。
人力资源管理是指希望通过各种政策、制度、管理实践的作用，对员
工的行为、绩效、态度产生影响。
人力资源规划是组织为实现战略目标而进行的、对于未来一段时间内的人力资源预测以及平衡的种种活动，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程，以追求人力资源的供给平衡为根本目的，确保组织在需要的时间和岗位上能获得相应的人才。包括需求预测、供给预测和人力资源计划。
工作分析的基本内容：1产出：产出怎样标准化的、规范化的物化产品或服务产品
2投入：投入哪些知识和技能、投入哪些原料和资源
3过程：资源转换为物化产品或服务产品的方法和过程
4关联因素；这些工作能在组织结构图中的哪一部分被找到，并探讨它的责任和权力
工作分析是全面了解、获取有关信息的过程，它是采用科学的技术和手段，直接综合、收集、比较有关工作的信息，将具体工作的信息进行报告和确定，以确定工作所包含的内容和工作执行者为了完成这项工作所需的知识、技能和能力，为组织其他的管理行为提供依据的一个系统过程。在工作分析中，计划和设计是基础，结果表述和信息分析是关键，运用指导是目的。
绩效管理是指管理者和员工在以完成组织目标的基础上达成共识，管
理者对员工进行激励和帮助，从而让员工取得优异绩效，以实现对员工的有效管理的过程。KPI即关键绩效指标体系，它的理论基础是帕累托的二八原理，即员工80%的绩效是由20%的关键行为表现出来的。
KPI的作用包括：（1）是衡量各位置绩效的指标（2）是对组织战略目标的进一步细化和发展（3）会随着组织战略目标的变化而变化。它的目的是建立一种把组织战略转化为内部过程和活动的机制，增强组织的核心竞争力。它不仅作为激励约束手段，还作为战略实施工具。KPI在运用时要遵循smart原则。
薪酬管理是有效的将组织和员工的利益有机结合起来，吸引和留住组织需要的优秀员工，鼓励员工高效率的工作。企业应通过薪酬管理制度的设计和完善，最大限度的发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
个人行为是指个体在组织中所表现出来的行为，具体可分为四大类：绩效行为、退缩行为、组织公民行为和机能障碍行为。绩效行为是组织成员为达到管理者设定的目标所应当表现出的行为；退缩行为是组织成员不愿意完成管理者设定的目标，而产生了退却心理，进而表现出退缩的行为；组织公民行为是员工为实现组织目标而自发付出更多努力的行为；机能障碍行为是指成员非但没有完成期望的任务，还让组织的利益产生减损的行为。个人行为受到态度、性格、直觉、能力、
学习等多方面因素的综合影响。
认知失调理论认为，现实生活中确实存在态度之间和态度与行为之间的不一致，任何形式的不一致都会使人感觉到不舒适。减少失调的愿望取决于1失调因素的重要程度2个体相信该因素影响的程度3失调设计的奖赏
行为塑造包括积极强化/正强化、消极强化/负强化、惩罚和消退。这四种行为塑造方法都导致了学习的发生，其中正强化和负强化是通过对理想行为的调控促进员工行为的塑造，正强化是通过展现行为的积极后果增强一种行为出现的可能性，负强化是通过告知或者显示一种行为的消极后果来降低它的出现概率。
惩罚和消退都是旨在削弱一种不良行为，降低其发生的概率；其中惩罚是通过强制的手段让一种消极行为不再发生，消退是不提供期望的结果让该行为自行消退。
人际沟通障碍
1情绪因素：人们在情绪激动的时候往往会不经过理性思考就武断的作出决定，或是消极的情绪让人跳过理性的思考就得出结论。
2心理防御：人们感觉到威胁时自觉建立起的心理防线。建立心理防御会阻止有效沟通，明显降低互相理解的能力。
3信息过滤：信息发送者为了使发出的信息对自己有利，故意操纵信
息传递使信息歪曲。这样信息接受者得到的就是不完整有差异的信息，进而引发的人际沟通障碍。
4信息过载：信息和数据的数量超过一个人能分类和识别的能力。5文化因素：语义差异、文化程度差异、文化传统差异。
6社会因素：性格差异、年龄差异、社会地位差异。
组织沟通网络是各种沟通流组成的网络，直接影响沟通的有效性。它可分为正式沟通网络和非正式沟通网络两种。
正式沟通方式包括：1链式2环式3y式4轮式5全通道式
链式沟通组织的特点是除了两端的成员只能和一个成员进行沟通，其他的成员都和与自己临近的两位成员进行沟通；传递速度快，信息经过层层传递容易失真，没有横向联系，适合组织庞大、需分层授权管理的组织。
环式沟通组织是任何成员都能和自己周围的两名成员进行沟通；组织士气高昂，信息传递效率不高，适用于委员会。
y式沟通组织是只有一个成员在组织沟通的中心地位，起到沟通枢纽的作用；集中化程度高，结局问题速度快，主管人员任务重，士气较低。
轮式沟通组织是只有一个成员在组织沟通的绝对核心位置，是信息的汇聚点；是一种控制型网络，主管权力高，信息传递速度较士气、创造性更受重视，组织成员间互不了解，消息闭塞。
全通道式组织是所有成员任意的、自由的沟通。缺乏中心人物，没有
权威，沟通渠道多，易造成混乱，士气高昂，合作气氛浓厚等。
非正式沟通方式包括：1闲话传递性2单项传递型（最不常用）3群体传递型（最常出现）4随机传递性
冲突处理的技巧包括强制、折中、回避、合作、迁就等五种方法。根据个体的个人自信维度和交流意愿维度，可以将这五种技巧绘制在二维图中。
强制是高个人自信低合作意愿，希望以牺牲他人的利益的来化解冲突；
回避是低个人自信低合作意愿，不与冲突对方进行沟通直接选择回避来化解冲突；
合作是高个人自信高合作意愿，希望能通过协商和平合理解决问题；这是一种非常理想化的冲突处理方式，只有在对方合作意愿高的时候才能奏效。
迁就是低个人自信高合作意愿，将他人的利益放在高于自身利益的角度解决冲突；
折中就是选择折中的方案化解冲突，各自放弃一些利益。
马斯洛的需要层次理论
人的需求分为五种层次，分别是生理、安全、社交、尊重、自我实现方面的需要。这五种需要是逐步上升的，满足了越高层次的需要，就会对人产生越大的激励效果；每个层次的需要如果得不到满足就会停
留在该层次，直到这种需求得到满足。
生理需要是指如果一个人的这种需要无法得到满足，这个人的生理机能就无法正常运转，生命也会受到威胁。所以生理需要是推动人们行动的最首要的动力。
安全需要是指人们的感觉器官、效应器官、人的智能和其他能量都是追求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看作是满足安全需要的一部分。
社交需要是一种情感上的需要，人们需要同社会圈子里的其他人交流沟通，都希望得到彼此的关心和照顾。
尊重需要是人人都希望自己拥有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就受到社会的认可和尊重。
自我实现需要是需要层次理论中最高层次的需要，这是一种人努力实现自己的潜力，让自己越来越成为自己所期待的人物的需要。具体地说，一个人如果实现个人理想抱负，发挥个人能力到最大限度，达到自我实现境界了，也就是满足了自我实现的需要。
赫兹伯格的双因素理论
在工作中有两种因素对员工的工作效率起着积极或消极的作用，分别是保健因素和激励因素；保健因素是除了工作本身以外的外部环境因素，不具备时会显著降低员工工作热情，但具备时也不会提高员工的工作积极性；激励因素是工作本身的因素，这些因素的改善会显著激发和调动员工的工作热情，不具备这些因素也不会招致员工较大的不
满。赫兹伯格认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，即导致工作满意或不满意的因素是有区别的。
他认为，要想真正激励员工工作，首先要注重保健因素，防止不满情绪的产生；同时也要注重激励因素，这些因素才能提高员工满意感。
ERG理论
把人的需要归为三类：生存、相互关系和成长的需要。Erg三个字母分别代表existence、relationship、growth。生存=马斯洛的生理需要和安全需要；相互关系=马斯洛的社交需要和尊重需要的外在部分；成长的需要=马斯洛尊重需要的内在部分+自我实现需要。高层次的需要得不到满足，就会增加低层次的需要。
麦克利兰的成就需要
麦克利兰将需要分为三种，分别是归属需要、权力需要和成就需要。归属需要是人有建立起良好和亲密的人际关系的需要；权力需要指控制他人的愿望和驱动力；成就需要是指人把事情做得更好更成功的愿望。
具有强烈成就需要的人倾向于成为企业家，力求把事情做得更好；高成就需要的人不一定是好的管理者；
归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关；
可以通过培训来锻炼员工的成就需要；
目标设置理论认为，目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转化为动机，这种动机驱动人们去表现出完成目标的行为，让人们不断地调整当前状况和目标状况的差距，最终能实现目标。这种由需求产生动机而动机支配目标的行为就是动机性的行为。在目标设置中，自己设置的目标优于他人设置的目标；明确的目标优于含糊的目标；困难的有挑战性的目标由于简单的目标。此外，目标和绩效之间的关系还受到一些调节因素的影响，如对目标的承诺、反馈等。
斯金纳的强化理论
人的行为产生后果，后果作用于环境，环境对人的行为及其产生的后果进行评价，得出正面的评价或者负面的评价。正面的积极的评价会加强这种行为，导致它重复出现；负面的消极的评价或者不进行评价会削弱或降低这种行为，导致行为的消失。
根据强化的性质和目的，可以把强化分为正强化和负强化两大类。正强化是环境展示出良好的结果和评价，希望这种行为重复发生；而负强化是通过告知这种行为的消极后果，让员工避免尴尬的处境，避免对组织目标产生影响。
强化理论对于管理实践的指导作用在于，在管理的激励过程中，要奖励惩罚结合使用，不能注重惩罚而忽视奖赏引发员工的冲突和不满，也不能一味奖励而不采取强制手段，导致管理权威无法保障，激励的过程无效化；要奖励为主，惩罚为辅，就是要注重和员工的关系培养，不到万不得已不动用惩罚手段；要及时正确的强化，及时的对员工的
行为做出评价，采取奖励或惩罚的方法应对这宗行为；按需强化，每个员工的需要都不尽相同，要具体员工具体强化，符合唯物论中矛盾的特殊性原理。
公平理论
员工除了关注自身报酬的绝对量之外，还会关注工资和付出的公平性问题，就是将自己的工资和他人的进行比较，并根据比较的结果来改变自己的行为。
当员工比较发现报酬或付出上的不公时，比如在同一项任务中，一个个体比另一个付出更多努力，但收到相同报酬；或付出相同努力却被区别对待时，他们可能采取五种可能的行为进行应对：1改变比较对象2改变自己所得3减少他人所得4曲解自己或他人的付出或所得5退出这一环境。
公平理论告诉我们，员工的积极性不仅收到绝对报酬的影响，也收到相对的报酬或付出的影响。
期望理论
人们在采取行动前总要对目标的价值和成功的概率进行一番估计，只有当人们预期到某种行为能带来具体后果，这种后果成功的概率又较大时，人们才会采取这一行为。人们采取行为时收到的激励力量可由下列公式表示：
M=V*E,其中m代表激励力量，v代表效价，e代表期望值。无论是e
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
选择题 1管理的四项职能和五项职能分别是什么？谁最先提出的五项要素 四项基本职能：计划职能组织职能领导职能控制职能、 五项职能：计划组织指挥协调控制 法约尔最先提出的五项职能 2.管理的性质分别是什么？理解管理的相关性质，掌握应用。 管理的二重性。①自然属性；②社会属性2管理的科学性和艺术性的统一3.管理的有效性效率和效果的统一管理的科学性 管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。 这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因时、因地制宜地将管理理论与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。从管理的科学性与艺术性可知，科学性是艺术性的基础，没有科学性，不存在艺术性。也就是说，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，要想成为一个成功的管理者，应既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中灵活的运用。 3.管理在社会中存在的必要条件 两个人以上的集体活动有一致认可的目标有管理者有各种资源有机构 4.什么是领导？相关工作是什么 领导是领导者未实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的因素，领导者被领导者作用对象（即客观环境）职权和领导行为。主要是建立核心价值体系，指导员工的价值取向，引导员工自觉遵守国家，企业的行为规范，通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。 功能：指挥沟通或协调功能、激励功能。 5.管理的主体：管理主体是指掌握管理企业权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和成员，即组织中的主管人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成. 6.什么是控制控制工作谁来实施与被实施 控制是管理的一项重要职能，是监督各项活动，保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制有很强的目的性是通过监督和纠偏来实现的是一个过程。控制的内容:对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对绩效的控制 控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。控制是对人的控制并由人来执行的控制 7.管理者的主要工作是什么与作业人员的区别 管理者是组织中组织并开展管理工作并对其负责的人。作业人员是直接在一个岗位上或一个任务中制造产品或提供服务。管理人员要指挥他人的活动。管理人员位于组织的上层，作业人员位于基层。
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
管理学原理知识点总 结
管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化
是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同
管理学复习重点 一、名词解释（25分，5题） 1、程序化决策与非程序化决策（P206）： 从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 2、风险型决策与不确定型决策（P207，考题二选一）： 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。 3、非正式组织（P68）： 人群关系论者认为：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。 4、战略性计划和战术性计划（P240）： 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 5、管理（P11）： 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 二、填空题（15分，5题） 1、法约尔有关企业经营的六个方面的职能（P60）： （1）技术职能（2）经营职能（3）财务职能（4）安全职能 （5）会计职能（6）管理职能 2、组织设计概述（P283-P287）： （一）个人活动与集体活动 （二）管理幅度，管理层次与组织结构的基本形态 （三）影响管理幅度的因素 3、部门化（P304）： 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
管理学考试重点 第一章、管理与管理学 1. 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。 2. 管理的属性：自然属性、社会属性。 3. 管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角 色（监督者角色、传播者角色、发言人角色）、决策角色（企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。 4. 管理者的技能：技术技能（对基层管理最重要）、人际技能（对各种层次管理 都重要）、概念技能（对高层管理最重要）。
第二章、管理思想的发展 1．科学管理理论的建立是在19世纪末20世纪初，创始人泰罗。 2．泰罗的科学管理理论的主要观点：(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。 3．泰罗提出的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。4．泰罗代表作是1911年出版的《科学管理原理》。 5．泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的法约尔加以补充的。法约尔的组织管理理论所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理与工业管理》 6．法约尔认为要改善企业经营的六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理。 7．法约尔认为管理人员应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。 8．马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 9．威廉.大内的Z理论。 第六章、决策 1．决策的类型（1）长期决策与短期决策，（2）战略决策（最重要）、战术决策（管理决策）与业务决策（行性决策）（3）确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 2．决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。 3．决策的过程（程序）：（1）诊断问题，识别机会（2）识别目标（3）拟定备选方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督与评估4．集体决策方法：头脑风暴法，其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以5~6人为宜。 5．经营单位组合分析法的步骤：（1）把企业分成不同的经营单位（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模（4）绘制企业的经营单位组合图（5）根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。 6．有关活动方案的决策方法：（1）确定型决策方法：线性规划、量本利分析法（重点）（2）风险型决策法：决策树（重点）（3）非确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。 第八章、计划的实施 1．目标管理基本思想及其优缺点
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
信息管理学基础 一、信息的含义 1. 本体论层次：在最为一般的意义上，亦即没有任何约束条件，我们可以将信息定义为事物存在的方式和 运动状态的表现形式。 这里的“事物”泛指存在于人类社会、思维活动和自然界中一切可能的对象。“存在方式”指事物的内部结构和外部联系。“运动”泛指一切意义上的变化，包括机械的、物理的、化学的、生物的、思维的和社会的运动。 “运动状态”则是指事物在时间和空间上变化所展示的特征、态势和规律。在这一层次上定义的信息是最普遍 的、最广义的信息，可与物质、能量并驾齐驱，我们称其为本体论层次的信息。 2.认识论层次：在认识论层次上，我们可以将信息定义为：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 主体所感知的是外部世界向主体输入的信息，主体所表述的则是主体向外部世界输出的信息。 3.本体论层次和认识论层次的信息的区别： 在本体论层次上，信息的存在不以主体的存在为前提，即使根本不存在主体，信息也仍然存在。在认识论层次 上则不同，没有主体，就不能认识信息，也就没有认识论层次上的信息。 认识论层次的信息概念比本体论层次的信息概念具有更为丰富的内涵。首先，作为主体的人具有感知能力，能 够感知到事物的存在和运动状态。其次，人具有理解能力，能够理解事物的存在和运动状态的特定含义。第三，人具有目的性，能够判断事物的存在方式和运动状态对其目的而言的效用价值。而且这三个方面是相互依存不 可分割的。人们只有在感知了事物存在的方式和运动状态的形式，理解了它的含义，明确了它的效用之后，才 算真正掌握了这个事物的信息，才能做出正确的决策。 我们把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内存含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”，而把仅仅考虑其中形式因素的信息称为“语法信息”，把考虑其中内容（含义）因素的信息称为“语义信息”，把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”。认识论层次的信息乃是同进考虑语法信息、语义信息和 语用信息的全信息。以申农为代表的信息论所研究的基本上不涉及信息的含义和效用，是纯粹的语法信息。 4.本书所研究的信息的定义：根据本书的目的，我们主要研究社会信息，即为了特定的目的产生、传递、 交流并应用于人类社会实践活动，包括一切由人类创造的语言、符号和其他物质载体表达和记录的数据、消息、经验、知识。显然，这类信息是一个庞大的体系，都属于认识论范围内的信息。自然界、生物界及机器系统的 信息，只要有人类主体介入，并服从于人类社会的特定目的，都是我们所说的社会信息。 二、数据、信息、知识及相关概念 数据、信息、知识和情报是信息与信息管理领域的起点和基石，同时这些概念和它们所代表的外延之间又存在 着极为紧密的天然的联系。 1.数据：未经整理的、可被判读的数字、文字、符号、图像、声音、样本等。是载荷或记录信息的按照一定 规则排列组合的物理符号。它可以是数字、文字、图像，也可以是声音或计算机代码。人们对信息的接收始于 对数据的接收，对信息的获取只能通过对数据背景和规则的解读。背景是接收者针对特定的信息准备，即当接 收者了解物理符号序列的规律，并知道每个符号或符号组合公认的指向性目标或含义时，便可获取一组数据载 荷的信息，亦即数据转化为信息。数据+背景=信息 2.信息：在特定情况下经过整理的、表达一定意义的数字、文字、符号、图像、声音、信号等。信息是数据 载荷的内容，对于同一信息，其数据表现形式可以多种多样。 3.知识：在信息这一原材料的基础上形成的见解、认识。是信息接收者通过对信息的提炼和推理而获得的正 确结论，是人通过信息对自然界、人类社会以及思维方式与运动规律的认识与掌握，是人的大脑通过思维重新 组合的、系统化的信息集合。知识的传输一般遵循如下模式：传输者的知识-数据-信息-接收者的知识。信息能够转化为知识的关键在于信息接收者对信息的理解能力。对信息的理解能力取决于接收者的信息与知识准备。 信息只有同接收者的个人经验、信息与知识准备结合，也就是同接收者的个人背景整合才能转化为知识。信息+经验=知识。 可以认为，数据是信息的原材料，而信息则是知识的原材料，数据涵盖范围最广，信息次之，知识最小。 4.数据、信息和知识之间的关系：不能简单理解为相交或不相交，相关或不相关，三者具有独立内涵和典
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
管理学原理重点 第一章 1.管理的定义:管理是根据组织的内外环境条件，通过计划、组织、领导、控制等 一系列活动，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以 实现组织预定目标的过程。 2.管理的性质：管理的二重性原理 （1）自然属性：与生产力和社会化大生产相联系 由共同劳动的社会化的性质产生的，它要求管理必须根据现代大生产的客观规律，合理地组织生产力，使组织资源得到最佳组合和合理利用，取得最大经济效益。 （2）社会属性：与生产关系和社会制度相联系 由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，它要求管理必须体现社会制度的本质特征，不断维护和完善生产关系。 … （3）现实意义：管理的两重性原理是马克思主义管理理论的主要内容，是指导人们探索和掌握管理体系的特点和规律性、实现管理任务的有力武器，是建立社会主义管理科学的理论基础和基本出发点。 认识和掌握管理的两重性原理，可以使我们分清资本主义管理和社会主义管理的共性和个性，正确地处理批判与继承、学习与独创、吸收国外管理经验与结合中国实际之间的关系，实事求是地研究和借鉴国外先进管理中有益的东西，做到兼收并蓄，古为今用，洋为中用。这对于解决管理中的实践问题，实现组织目标，有着重要的理论意义和现实意义。 3.管理的特征：（1）管理的目的是实现组织的预定目标 （2）管理是一个过程 （3）管理是对组织拥有的各种资源的优化整合 （4）管理的核心是协调人际关系 （5）管理活动是在一定的环境条件下开展的 4.管理的职能：（1）计划职能：对企业未来活动如何进行的预先筹划。 ^
（2）组织职能：设计和维持一整套职位系统，合理分工与合作， 协调企业的人力、物力等资源，使企业活动顺畅 进行。 （3）领导职能：指挥、影响和激励下属为实现企业目标而努力工 作。 （4）控制职能：确保企业活动朝着规定的企业目标运行而进行的 监察及修正活动。 5.管理者的分类： （1）按管理者在组织中所处的层次分类： A.高层管理人员：决策性工作 B.中层管理人员：执行性工作 C.基层管理人员：作业性工作 { ①高层管理者:对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组 织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 （高层管理者，计划和控制职能的发挥显得更为重要） ②中层管理者:承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地 结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作， 注重的是日常管理事务。 ③基层管理者:主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下 达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成。 （基层管理者，领导职能的发挥更为重要） （2）按管理者所负责的组织活动范围分类： A.综合管理者 B.专业管理者 ` 6.管理者的技能：（1）技术技能：使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知 识完成组织任务的能力。 （2）人际技能：管理者处理人与人之间关系的技能，即理解、
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
信息管理学基础笔记 一、名词解释 1、信息：狭义，是用以减少不确定性的东西。广义，本体论层次：事物存在的方式和运动状态的表现形式。 认识论层次：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 2、全信息：把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内在含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”（语法信息：把仅仅考虑其中形式。因素的信息称为“语法信息” ；语义信息：把考虑其中内容(含义)因素的信息称为“语义信息” ；语用信息：把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”）。 3、社会信息化是指人类社会发展过程中的一种特定现象，在这种现象出现时，人类对信息的依赖程度越来越高，而对物质和能源的依赖程度则相对降低。 4、信息管理（狭义）就是对信息本身的管理，即采用各种技术方法和手段(如分类、主题、代码、计算机处理等等)对信息进行组织、控制、存贮、检索和规划等，并将其引向预定目标；(广义)不单单是对信息的管理，而是对涉及信息活动的各种要素(信息、人、机器、机构等)进行合理的组织和控制，以实现信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足社会的信息要求。 5、信息交流就是社会活动中信息交流双方借助某种符号系统，利用某种传播渠道，在不同时间和空间中实现的信息传输和交换行为。 6、知识组织是揭示知识单元（包括显性知识因子和隐形知识因子），挖掘知识关联的过程或行为，最为快捷地为用户提供有效的知识或信息。（特征：自动化、集成化、智能化）。 7、信息服务（Information?Service）通过研究用户、组织用户、组织服务，将有价值的信息传递给用户，最终帮助用户解决问题，是用不同的方式向用户提供所需信息的一项活动。 8、信息系统是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出和控制。 9、国家信息政策是指在一国范围内，国家或政府为解决信息管理和信息经济发展中出现的、关系和涉及到公共利益、权益、安全问题，保障信息活动协调发展而采取的有关信息产品及资源生产、流通、利用、分配以及促进和推动相关信息技术发展的一系列措施、规划、原则或指南。 10、信息道德就是信息创造者、信息服务者和信息使用者在信息活动中普遍认同和共同遵守的符合社会一般要求的行为和伦理规范。 11、信息伦理是指人们从事信息生产、加工、分析、研究、传播、管理、开发利用等信息活动的伦理要求、伦理规范和在此基础上形成的伦理关系。 12、信息政策是国家和社会组织为实现信息管理目标而规定的信息管理行为准则，是进行信息管理决策的指导方针，代表了国家和社会组织的基本管理思想，
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
管理学要点 第一章管理与管理学 1.管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程（目的性有效性协调性过程性） 2.管理的四层内涵： 1.管理是人类有意识有目的的活动 2.管理应当是有效的 3.管理的本质是协调 4.协调是运用各种管理职能的过程 3.管理的职能 （1）决策：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。 （2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员的职责和上下左右的相互关联，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 （3）领导：就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。 （4）控制：实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。 （5）创新：就是使组织的工作不断地有所改进，有所革新。 4.管理的两重性 （1）自然属性：人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 （2）社会属性：反映社会关系以及社会制度 5.管理角色学派代表人物：亨利·明茨伯格 6.管理者的角色 （1）人际角色(代表人、领导者、联络者)（2）信息角色（监督者、传播者、发言人）（3）决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 7.管理者的技能 （1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力” （3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化额精神能力。 8.管理者面临的挑战 （1）信息网络化（2）经济全球化（3）知识资源化（4）管理人本化
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结