六西格玛的管理内核与实施条件分析

󰁳󰁱󰁱󰁹年󰁶月第󰁴󰁲卷/第󰁴期/河北师范大学学报/哲学社会科学版/JOURNALOFHEBEINORMALUNIVERSITY/PhilosophyandSocialSciencesEdition/󰂎󰂢󰂺󰁯󰁳󰁱󰁱󰁹∂󰂰󰂭󰁯󰁴󰁲󰂏󰂰󰁯󰁴

收稿日期:2007210215基金项目:河北省科技厅软科学项目(项目号:054572248)作者简介:王友(19542),男,山东烟台人,博士生,主要从事管理学研究。六西格玛的管理内核与实施条件分析

王　友,李　杰,王云峰,杨　芳(河北工业大学管理学院,天津　300401)摘　要:实施六西格玛管理不仅是技术问题,更是管理理念和企业文化的创新问题。它的成功实施的关键因素包括:高层领导的支持、科学管理的水平、全体员工的参与以及培训与激励等。关键词:六西格玛;管理内核;关键成功因素中图分类号:F273 文献标识码:A 文章编号:100025587(2008)0320027205 六西格玛是一套系统的企业管理方法体系,旨在持续改进企业业务流程、提高质量、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。六西格玛由摩托罗拉而诞生,因通用电气而走红。六西格玛管理已引起国内外学者和企业的关注,并成为研究的热点。然而,目前学术界对六西格玛的研究重点放在技术角度,即将其作为一种质量统计控制方法来对待。为弥补这种学术研究与实践需求的落差,本文重点研究六西格玛的管理思想与文化内核,并从管理角度分析六西格玛成功实施的关键因素。 一、六西格玛管理浪潮进入20世纪90年代以来,全球市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下,摩托罗拉公司在1987年率先提出六西格玛(6σ,6Sigma)管理模式并在企业中推行。自此,公司平均每年生产率提高12.3%,因质量缺陷造成的损失减少了84%。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。1995年,美国通用电气公司(GE)也引入了六西格玛管理模式。由此所产生的效益每年呈加速度递增:节省的成本分别为1997年的3亿美元、1998年的7.5亿美元、1999年的15亿美元;利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%[1]。六西格玛管理模式从此名声大振。因此GE的前总裁韦尔奇说:“六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后,立即引起了世界各国的高度关注。各大企业也纷纷效仿和推行六西格玛管理,从而在全球掀起了一场“六西格玛管理”浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内的涵盖了绝大多数《财富》500强的制造型企业都在实施六西格玛管理。六西格玛管理不但为这些企业节省了数十亿美元,而且迅速提高了公司对市场的反应速度,巩固了与客户的关系。越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入六西格玛管理,春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在或即将实施“六西格玛”项目,而更多的企业家也已开始关注六西格玛[2]。随着六西格玛管理浪潮的兴起,如何实现六西格玛实施的成功成为人们关注的焦点。研究表明,六西格玛不仅是统计质量控制的技术问题,更是企业管理思想和企业文化的创新问题。 二、六西格玛的科学涵义西格玛(σ)是希腊字母,用来度量任意一组样本或流程中的变异大小[3]。例如,买了三件尺寸一致的衬衫,其中有一件稍小———这就是变异。六西格玛所追求的目标就是把这些变异减小到这样一个程度:六倍的西格玛(σ-变异的标准偏差)。对于很多产品、服务和流程,这意味着非常显著和非常有价值的改进[4]。指标范围由顾客确定,不符合指标范围的都是缺陷。缺陷没有大小、轻微和严重程度之分。在市场竞争的今天,任何缺陷的出现都可能导致顾客不购买[5]。当然,缺陷数越多,说明产品或服务的质量越低,顾客满意度越低。反之,缺陷数减少,质量提高,顾客满意度也就提升。六西格玛中测量的是产品、服务或流程中的缺陷数,并用百万机会缺陷数(DefectPerMillionOpportunity,DP2MO)进行产品质量的基准评价[6]。DPMO简单地显示了当一项行为重复一百万次出现的错误次数,可对性质不同、复杂程度不同的产品或服务进行等价评价。六西格玛就是3.4DPMO,意思是当百万次机会的缺陷数控制在3.4以内,也就意味着流程能力达到了六西格玛的质量水准。表1列出了DPMO与西格玛水平的对照关系,各企业可根据本企业不合格品率判断对应的质量水平。表1　DPMO与西格玛水平的对照表DPMOσ水平DPMOσ水平5398281.5107003.84601721.681983.94207401.762104.03820881.846614.13445781.934674.23085372.025554.32742532.118664.42419642.213504.52118562.39684.61840602.46874.71586552.54834.81356662.62335.01150702.71595.1968002.81085.2807572.9725.3668073.0485.4547993.1325.5445653.2215.6359303.3135.7287173.48.65.8227503.55.55.9178653.63.46.0139043.7

根据社会经济统计资料,目前我国制造工业企业的质量水平在2.5σ～3σ之间,优秀大中型企业的质量水平在3.8σ～4σ之间,能达到4σ以上的很少。服务业的质量水平还达不到2σ水平。国外发达国家水平稍好一些,但是如表2所示,除航天工业外,现实中绝大多数过程的质量水平均小于六西格玛。表2　不同过程的西格玛水平过程σ水平餐厅账单、医生处方2.9一般公司的薪水处理过程3.0航空行李处理3.2世界顶级公司5.7美国海军航行器事故5.7航天工业错误率6.2总之,六西格玛是一个统计测量标准,它可以告诉企业目前自己的产品、服务和流程的真实水准如何。六西格玛方法可使企业将自己与其他类似的或不同的产品、服务和流程进行比较,通过比较,知道其质量处于什么水平。最重要的一点是,可以知道将来的努力方向和如何才能达到此目的。换言之,六西格玛为企业建立了目标和测试客户满意度的标尺。三、六西格玛的管理思想与文化内核六西格玛管理是一种突破性的质量管理战略,通过使产品/服务特性完全满足顾客要求和杜绝缺陷产生,提高顾客满意度并降低经营成本[7]。六西格玛项目的标准过程是通用电气公司发明的DMAIC方法论[8],包括以下步骤:(1)定义(Define)首先明确顾客和他们的首要考虑因素,并基于商业目标、顾客需要及反馈确定适合实现六西格玛的项目。最后确定质量关键特征(Critical-To-Quality,简称CTQ),即顾客认为对质量影响最大的因素。CTQ是六西格玛项目实施过程改善的焦点。(2)测量(Measure)首先要确定如何测量工艺以及如何实施测量,之后确定影响CTQ的关键内部工序,并测量这些工序的缺陷率。(3)分析(Analyze)分析缺陷发生的原因,并通过分析最可能产生工艺波动的关键变量理解缺陷产生的原因。(4)改进(Improve)确定各关键变量并量化其对CTQ的影响,分析关键变量的最大可接受范围。修改工序,使关键变量保持在可接受范围内。(5)控制(Control)确定如何维持改进,并确保关键变量在过程修改后保持在最大可接受范围内。上述六西格玛项目过程的背后需要多种先进的管理思想和企业文化的支撑,主要包括顾客导向、科学管理、源头质量管理、团队合作与持续改进。・82・(一)顾客导向顾客导向即站在顾客的角度看问题,以满足顾客需求实现顾客满意为目标,将理解顾客需求并将顾客认为对质量影响最大的因素作为质量关键特征,并加以改进,使其保持在一个顾客满意的水平。许多人戏称六西格玛的标准过程DMAIC是“DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers"(愚钝的经理总是忽视顾客)首字母的缩写,显示出六西格玛实施过程中以顾客为核心作为指导思想的重要性。在六西格玛实施的DMAIC过程中,首要任务是明确顾客及他们最关注的因素,并根据顾客需求确定适合实现六西格玛的项目。这不仅需要对顾客特征、顾客需求的深入分析,更需要站在顾客视角看待问题思考问题。这是一种外部视角,通用公司称之为“由外至内的思考”。通用将顾客确定为六西格玛计划的关键因素,并认识到公司要在业务的各个方面都使顾客感到高兴,包括准时送货、产品性能、服务和可靠性。通过理解顾客的观点,通用公司可以在现有产品和服务中加入更多附加价值。实际上,让顾客满意是所有企业盈利的关键。理解了这一点,六西格玛管理以顾客为导向也就成为理所当然。顾客满意就会重复购买,多次满意的购买就会导致顾客的忠诚,而忠诚的顾客会更加大量的重复购买并会向别人推荐自己喜欢的产品和服务,这会大幅度的提高企业盈利,进而形成一个以客户为中心的良性赢利循环[9]。进一步分析,员工是保证实现顾客满意的主体,因为无论是优质产品的制造还是优质服务的提供都离不开具有顾客至上意识的高素质员工。因此,通用公司也将员工视为六西格玛成功实施的关键要素。(二)科学管理科学管理是六西格玛管理的理论基础和方法支持,具体体现在六西格玛实施过程中对科学管理方法和统计分析工具的应用方面。六西格玛管理强调对组织过程满足顾客要求的能力进行量化度量,并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会。其主要特征是:在对产品或流程的质量特性值有详细、完整的测量和记录的基础上,充分运用质量统计工具和各种质量控制及改进方法,使产品或流程的不合格数控制在3.4DPMO。即生产100万件产品中只有大约3件不良品,或进行100万次操作中只有3次失误。六西格玛管理强调科学方法,尤其是使用实验设计方法进行过程输入与过程输出之间关系的假设检验。而现代统计软件的使用已经大大缩短了分析时间,并已成为六西格玛的常用工具。六西格玛工具应用的独特之处在整个企业管理系统中整合使用这些工具。除各种常用的质量管理工具如流程图、帕累托图、柱状图、检查表、因果图和控制图之外,六西格玛项目中运用比较广泛的工具是故障模式影响分析和实验设计[8]。故障模式影响分析是识别、估计、区分优先次序和每阶段可能发生故障的风险评估的结构化方法。该方法首先分析各阶段潜在的故障模式、可能的原因及影响。之后计算每种故障的风险优先级数,风险级数高的要优先改进。最后通过对过程的重新设计消除故障。实验设计也被称为多元检验,是用于分析过程变量和输出变量之间因果关系的统计方法。标准统计要改变每个单独的变量来确定影响最大的因素,而实验设计通过仔细选择一个变量子集可以进行多变量同步实验。(三)源头质量管理六西格玛通过对工艺过程的改进实现产品质量的改善。与通过事后检验控制产品质量的传统模式相比,这是一种先进的源头质量管理理念,即优质的产品是制造出来的而不是检验出来的,质量管理的关键是通过设计质量和过程质量提高产品质量。源头质量管理的另一种表述就是六西格玛管理是有预见的主动管理。“主动”就是在事情发生之前进行管理,与“被动”相反。在实际中,主动管理意味着关注这些业务管理习惯:设定挑战性的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;集中在预防问题而不是忙于“救火”;经常质疑做事的目的而不是不加分析的维持现状。与传统质量管理理念相比,源头质量管理是一种革命性的理念和文化的变革。从质量检验的发展过程可以看出质量管理理念的变化轨迹。质量检验的第一个阶段是判断检验(JudgmentInspections),即将产品分为合格品与不合格品,目的是不让不合格品送到顾客手中。第二个阶段为提供信息式检验(InformativeInspections),即当检验出缺陷时,该信息被反馈到有缺陷的工序,使之采取措施纠正加工方法。第三个阶段为源头检验,即检验不是基于发现并反馈\纠正缺陷,而是基于发现问题,以防止产生缺陷。目前相当多的企业处于第一个阶段,甚至发现不合格品后不仅没有分析原因以采取纠正措施而是将这种产品缺陷率直接与员工的奖惩挂钩,采取简单的扣工人奖金的方式进行处理。这种做法的一个直接严重后果是员工为推脱责任会想尽办法掩盖已经发生的质量问题而使问题发生的原因长时间被隐藏。通过检验保证产品质量并对不合格品加工者进行处罚的做法与源头质量管理在企业文化上有很大的不同。前者假设员工是产生质量问题的根源,而源头质量管理认为人是解决问题的而不是产生问题的。只有在实行源头质量管理的企业管理制度和文化氛围下,员工才会主动分析产生质量问题的原因,并从根本上消除缺陷。六西格玛在质量管理理念上的另外一个核心观点是提・92・