6西格玛论坛
对6σ承认
-上海竹兰质量研究院
-上海质量管理科学研究院
第1课：6 SIGMA的实现
第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）
第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）
第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1）
第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1）
2 002年6月23日，星期日
对6σ承认
注意：2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士，上海质量管
理科学研究院首席研究员，学术委员会主任任刘源张教授来到上海质
量管理科学研究所工作了一个星期。3月15日，刘教授参加了6SIGMA
黑带培训班，以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。现在发布相关内容。
第1课：对6σ承认
第1课：6 SIGMA的实现
了解6σ：
·PPM = 0.001（短期）PPM = 3.4（长期，即考虑1.5σ偏差）·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。6σ方法非常重视统计的验证效果。应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。6σ是哲学，方法和策略
6σ中使用的DMAIC性能改进模型
定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制
1。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场份额。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少缺陷率并增加产出。2。测量现有
系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先，确定当前的水平。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。使用统计工具指导分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5，控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。
第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理
第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）
质量经济学（质量经济学）-6 SIGMA管理基本原理（-六个西
格玛基本原理）
王进德张东立概要：通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济
管理。讨论了6SIGMA管理与质量经济管理之间的关系，并结合
6SIGMA管理理论和方法的应用，将6SIGMA管理描述为致力于将质量与财务绩效联系起来的新概念，并提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则。。解决复杂问题时，很难确定多个因素之间的因果关系。识别并解释这些关系将有助于解决问题。最早的因果图是1943年由日本的石川香织（Kaori Ishikawa）应用的。因此，因果图也称为石川图，有时由于其鱼骨图像而称为鱼骨图。抽象：在质量经济学的研究中，本文解释了质量与经济之间的关系，并介绍了如何通过提高客户满意度指数和降低运营成本来实现质量经济学的相关性。本文还解释了六个西格玛管理与质量经济学之间的关系，并将六个西格玛定义为一种旨在将质量与财务绩效联系起来的管理方法。自1990年代以来，越来越多地使用的词汇6SIGMA引起了企业和管理界的广泛关注。摩托罗拉和通用电气等世界一流公司成功实施了6SIMGA管理的模型
经验，这向人们展示了一条通往卓越品质的务实之路，并实现了“以质量求效益”。1.质量与经济质量问题实际上是经济问题。当中国古代文化创造质量这个词时，它为我们目前对这些词的解释提供了证据。品质，上半部分为两斤，意思是“关心这些斤”，下半部分的“贝类”为“钱”。也就是说，对于公司和客户而言，质量既是“金钱”又是“经济”。
如果从收益和成本两个方面考虑，质量经济学包括：就收益而言：对于客户，我们必须考虑降低成本，提高适用性以及提高满意度和忠诚度；对于公司，必须考虑安全成本，采购成本，运营成本，维护成本，等待损失和维修成本以及可能的处置成本；在成本方面：对于客户，必须考虑安全，购买成本，运营成本，维护成本，停机损失和维修成本以及可能的处置成本；对于公司而言，有必要考虑因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本，包括不满意的产品返工，维修，更换，再加工，生产损失，担保和现场维修。除了承担产品责任和承担风险外，它们都围绕经济发展。公司如何看待质量对业务绩效的影响？通常，他们可以认识到质量会影响客户满意度，但是除非他们可以进一步认识到不满意的客户导致销售下降，否则某些公司可能不会直接关心此问题。许多公司已经意识到质量会影响公司的经济利益（例如利润），但是只有当质量问题导致成本上升时，这种认可才能成为业务运营商关注的焦点。但是，了解质量对业务绩效的影响，掌握并成功实施和应用质量经济学的思想和原则可以使公司更容易在市场上立足并发展。2.优质经济原则从对质量经济的分析中可以看出，提高企业的经济效率有两个方面：一是增加收入（销售），利润和市场份额。那是通过加强领导，提高效率，改善员工工作以及提高员工和客户满意度等事情来实现的；二是减少运营所需的资源成本。由于销售劣质产品和服务而缺乏资源投资，将给公司带来损失，并使公司在市场竞争中处于不利地位。其他损失可能会减少市场份额，例如不良的组织形象和声誉，客户投诉，责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少
这些损失可以减少运营所需的资源成本。ISO / TR10014“质量经济学指南”给出了以下结构图，以提高经济效益（图1）。
根据提高经济效率和实施质量经济管理的层次结构，我们可以看到质量经济管理有两个基本要素：提高客户满意度和降低资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原理。3. 6SIGMA质量摩托罗拉最初提
出6SIGMA管理是为了“在1992年实现6SIGMA”。后来，由于通用电气（GE）的积极推广和作为市场价值第一的出色性能，6SIGMA管理理论逐渐得到改进，应用实践不断得到推广。σ（SIGMA）是反映数据特征的希腊字母，已根据含义的简单标准偏差分配给更新的内容。6SIGMA质量意味着错误率是3.4百万分之一（3.4ppm）。从统计意义上讲，具有6σ（SIGMA）能力的过程意味着该过程的平均值与其规格上限和下限之间的距离是标准偏差的6倍。此时，过程的波动减小了，每百万中只有3.4落在规格限制之外。。因此，作为度量，σ的数量越多，质量越好。下表1比较了美国公司的当前状况（大约4σ质量等级）和6σ质量等级。可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。
4σ水平（6210ppm）6σ水平（3.4ppm）
每小时20,000封电子邮件
发送错误
每隔一
小时
7封电子邮件发
送不正确
每天15分钟内不安全的
供水
每7个月 1次供水不安全
每周5000次错误操作每周 1.7错误操作每个月7小时停电每34年停电1小时
每年200,000张错误处方每年68个错误的药方
[表格1]
但是，对6σ（SIGMA）质量的了解仅为3.4ppm，这会引起偏差。许多组织和质量专家认为，6SIMGA管理似乎更适合于大批量，大规模的产品行业，并且适合于企业和拥有相当基本管理的企业。组织。因此，我们不妨换一个角度。从经济角度来看，使用财务语言，我们可以展示实现6SIGMA管理的重要性（请参阅表2）
[表2]
每个组织和企业都有成本核算。从这个意义上讲，只要您想提高性能并不断降低质量成本与销售的比率，6SIGMA管理就是一种务实而有效的方法。因此，6SIMGA质量适合每个希望从经济意义上提高其绩效的公司。四，6SIGMA管理原则自1930年代贝尔实验室采用SPC （统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法帮助日本在第二次世界大战后恢复了经济，并在1980年代的“质量危机”中帮助了美国。日本的工业重新获得了一些市场份额。尽管取得了这些成功的案例，但值得注意的是，质量和财务绩效之间没有明显的联系。尽管越来越多的公司采用各种质量方法，但很少有公司报告说它们对利润有重大影响。美国《质量进步》杂志最近发表的一项调查显示，传统质量活动对财务业绩的影响没有想象中那么明显。波德里奇国家质量奖的获奖者并没有比其他公司表现更好。一些在质量改进方
面做得很好的公司可能未必会改善其关键财务指标。这使许多公司高管开始怀疑他们促进优质活动的动机，这也给我们敲响了警钟。当前的商业环境要求我们提高对质量的理解，并且需要更清晰的定义。此定义使公司的质量活动能够同时为客户，员工，所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA就是这样的质量实践。它着重于质量经济学。当我们投资改进有缺陷的过程时，原本低质量的高成本将下降，而客户满意度的提高将使一些失望的客户恢复。同样，它将促进客户购买他们的产品，从而带来年收入的增加。因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高客户满意度并降低资源成本。
在任何时候，客户满意度对组织都至关重要。它在很大程度上决定了组织的市场份额，因此，也可以说，它决定了组织的生存和发展。为了使组织取悦其客户，可能需要大量投资。换句话说，对客户有益的不一定对组织有利。但是毕竟，大多数组织都在牟利，通常管理的首要任务是为股东创造价值。因此，这个问题困扰着许多学者。传统方法是将大部分注意力集中在客户上，并且企业在实现客户满意度方面的各种努力与为获利所做的努力之间存在着断裂，并且尚未建立联系。6SIGMA从整个业务的角度出发，不仅强调单个产品，服务或流程的质量，而且将注意力集中在客户和企业上（参见图3）。
降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。6SIGMA的思想是，所有缺陷和错误都代表风险，但并非所有风险都可以缺陷形式表示。6SIGMA的目的是减少风险，而不仅仅是减少缺陷。一方面，它可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面，它也降低了产品或服务提供商的风险。换句话说，应用6SIGMA降低风险意味着在各个方面提高性能，例如质量，容量，周期时间，库存和其他关键因素。因此，从合规成本和不合规成本的角度寻找并确定6SIGMA改进机会和项目非常重要。结合经典的PAF（预防，识别和故障）模型，在下面的表3中给出了成本模型。
符合成本（符合成本）
预防费用
鉴定费用（检查前预防）
不合格成本（不合格成本）
识别成本（找出故障原因）故障成本（内部或外部）[表3]
6SIGMA管理要求减少运营资源成本，并且有必要减少违规成本和合规成本。遵从成本包括两个部分：增值和非增值。通过有效的手段，找出没有增加价值的部分并加以改进。消除所谓的隐藏工厂，从而降
低成本和风险。当然，要做到这一点，有必要实施质量成本分析并定义质量改进项目。通过度量方法和统计分析，在度量和分析中发现了对客户至关重要且对组织至关重要的因素（变量），并采用有效的改进措施和控制方法来达到更高的绩效水平。也就是说，采用了有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通过6SIGMA 的努力，客户和组织可以同时得到满足。对于客户来说，就是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对于组织而言，这就是以最小的成本和最短的周期获得最大的利润。。只有实现所有这些条件，术语“质量”才真正对组织有意义（请参见图4）。
五，6SIGMA的实现为了应用6SIGMA方法实现性能目标，有三个过程也可以称为三个载体，即6 SIGMA过程（PFSS），6 SIGMA规划（DFSS）和6 SIGMA组织（OFSS）（请参见图5 ）。
6SIGMA流程（PFSS）致力于消除与系统和流程相关的错误和风险，尤其是那些与当前系统或流程的操作直接相关的，影响客户满意度并降低成本的错误和风险。PFSS的目标很简单，即，对于系统或流程的运营至关重要的价值点，对于客户满意度至关重要，并且将成本降到最低，在一百万个机会中，不符合项不超过3.4。6SIGMA Planning （DFSS）致力于消除与产品，系统或过程的设计有关的各种形式的错误和风险。进一步的研究表明，DFSS具有两个同等重要且通常相关的目的。一种是减少与设计的功能性能和物理特性有关的错误和风险；另一个是减少与设计对整个组织的运作的影响有关的错误风险。通过实施DFSS，产品，系统或过程的设计可以达到目标水平，减少波动和不确定性，达到满足客户和降低成本的目的。6SIGMA组织（OFSS）是领导职能推进6SIGMA方法的基础。它的重点是建立和应用一些部署计划，报告系统和实施过程，以支持PFSS和DFSS。OFSS的目标是通过改善组织的业务能力来获得最佳的业务绩效。从实施形式来看，6SIGMA管理应该是用于管理整个组织的战略和战术系统。因此，6SIGMA管理能够同时满足客户和组织的需求。
组织
目的视力
长短期战略策略工具
操作五年内成为顶
级公司
在2年内达到
指定的性能
应用
6SIGMA
实现业务
目标
开发和
部署计
划
指标跟踪和
报告系统
操作所有6SIGMA
指标每年都会
有所改善
改善关键指标
需要
6SIGMA
的人力资
源能力
确定
6SIGMA
项目选
择标准
6SIGMA项
目跟踪和报
告系统
处理与所有过程相
关的关键质量
特征达到
3.4PPM
达到与关键过
程相关的关键
质量特征的指
定能力
建立
6SIGMA
的人力资
源能力
将
6SIGMA
突破策
略应用
于所有
项目
6SIGMA突
破性的技术
和软件
[图6]
图6将6SIGMA管理置于操作，操作和过程的三个级别上。每个级别都有相关的长期和短期业务目标。为了实现这些目标，必须根据
6SIGMA管理的要求整合策略，策略和战术。工具部署。参考资料：1. 1.“ 6SIGMA管理计划和实施”，王金德，《上海质量》，2001年，第2-4 2.“质量经济管理的原理，方法和应用”，王金德，“国际先进质量管理技术和方法”，中国经济出版社3.“实施6SIGMA管理促进企业以质量取胜”王金德，张东立“中国质量管理协会第二届中美质量管理交流研讨会论文集” 2001.6 4.“降低企业风险六个西格玛的关键”，
Mikel J. Harry，《质量进步》，2000.7 ISO 5. ISO / TR10014质量经济学管理准则
作者单位：王金德上海朱兰质量研究所办公室主任张东立上海朱兰质
量研究所
第3课：6SIGMA管理的规划和实施（第1部分）
第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）
6SIGMA管理计划和实施（第1部分）
□王金德6SIGMA管理实际上是一个以客户为中心，基于数据的管理概念，其目标是追求完美。核心是使用一组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，提高优化和控制效果，从而使企业能够达到最佳的运
营能力状态。因此，促进6SIGMA管理也是一种有序，科学的方法。
1. 6SIGMA管理的实施条件66SIGMA管理的实施可以通过数据反映企业质量管理的水平。只要考虑到SIGMA的价值，任何公司都可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在一起。只有将6SIGMA视为企业运营和管理的中心环节，并成为标准化的工作系统，我们才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现以客户为中心，以数据为基础的质量管理的基本原则。这就要求为6SIGMA企业的实施做好准备：首先，它必须具有长期发展计划，以准备参与全球竞争；其次，它必须有一个相对扎实的管理基础；第三，必须有一支相对高素质的员工队伍。第四，必须能够得到企业高层的大力支持。6SIGMA的管理不仅为客户提供满意的产品，而且还在努力为客户提供满意的产品质量保证能力。因此，6SIGMA的管理需要一定的预算投资，这必须反映在公司的长期发展计划中。根据摩托罗拉和通用电气的经验，通常需要投资占总年营业额的0.1％?0.2％。该数字不是静态的，可以根据公司的不同发展阶段进行调整。6SIGMA管理的第一年，投资比例将相对更高。根据美国质量协会（ASQ）的研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到很高的水平。如果产品的抽样合格率仅为85％，则不需要6SIGMA管理。此时，可以使用比6SIGMA管理更简单的方法，该方法可以将85％提高到95％。例如，实施ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理等。此外，6SIGMA管理对企业员工的质量提出了更高的要求。6SIGMA要求员工参与各种测量，分析，改进和控制项目，并且像ISO 9000一样不需要自我管理。
2. 6SIGMA