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pmc年度工作总结ppt篇一：2021年年终总结PMC2021·工作总结光阴似箭，时光如梭，2021年在不知不觉即将过去，回顾2021年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。
虽然过去的，取得了部分成绩，现对过去的一年进行总结绩效指标与分析改善数据展示篇二：PMC部年度工作总结篇一：pmc部2021年度工作总结报告2021年年度总结报告光阴似箭、时光如梭，转眼间，2021年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些终将成为过去！重拾2021年记忆的碎片，将里面有自己不足的地方，在2021年一定要努力学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着2021年的过去，永远消失，回望2021，在我来公司做pmc一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为2021年的工作引导，做出以下工作总结：一:关于公司的生产情况从起初来公司，因为led这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信led一定会做得越来越好、越走越远。
二：关于公司的产品方面led行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内人士和客户的认可.三：关于公司相关部门1：工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功2：采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划和销售出货3：生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升4：pmc部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时五：2021年工作计划1：严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95%以上； 2：制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费； 3：每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单；5：跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。
慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、优化物流、降低成本如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来!岁月倥偬,已逝的2008年,pmc人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！2008年,对于pmc部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,pmc部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.pmc部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.pmc部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动pmc部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.回望2008，pmc部风雨中走过的路：2008年6月份的pmc部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解pmc的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到pmc.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.2008年7月1日，pmc部试运行流程图和pmc部组织架构图及pmc部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：2008年6月25日，pmc部出具《pmc部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理； 2008年7月3日，pmc部发行《2008年7至9月pmc试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作；2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程； 2008年8月19日，pmc部发行《pmc部工作职责》；2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《pmc部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告pmc部转入良性运作，确立pmc部沟通协调控制机能；2008年9月，pmc部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定pmc部日常作业铁则：每日例行早会、每日年度订单评审准确率-(104.18%+93.81%+85.4%)/3=94.46% 9. 三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料）数据来源：人事部和财务部抽盘数据月度对比 10. 异常处理力: 2008年度上半年重大异常描述: 1) 停工待料;-------------------矫正措施：pmc部bpr重组，建立良性组织架构和运作模式；2) 士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪pmc人思维，兼推行fore_cast制度；4) 仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调整，大盘点，5s工作；5) 成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；6) 生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也；7) erp系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立erp小组，常规性盘点制度导入； 8) 仓容混乱，空间堵塞；--------------kpi管理，3d5s制度导入；9) 生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本； 10） 2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：.篇二：pmc工作总结报告pmc部工作总结报告转眼间2014年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。
