如何才能做好生产现场管理与改善活动
随着我国经济的持续发展，家具制造业也得到了迅猛的发展。，我国家具制造业在继承和发扬了几千年的家具文化的同时，也引进西方现代的家具生产方式和设计风格，丰富了我国家具文化。近年来，中国逐渐成为世界家具出口大国，国际市场成为中国家具制造业的重要市场之一。但随着2008年10月开始的美国次贷危机引发的世界金融危机的影响，对于我国家具制造业也遇到了前所未有的发展难题。
2008年，国内一线城市的楼市持续调整，造成家具、木门等行业重新整合，其中部分企业被市场淘汰。国家出台的4万亿救市资金主要集中在基础建设，对我们大中小木业企业来说，能分一杯羹的机率比较小；同时，木材等资源性原材料价格的上扬和人工成本的增长仍然是不变的趋势；国外家具品牌和外资家具企业进军中国大陆，原先以出口为主的企业由于国外需求大量减少开始拓展国内市场，这些更增加了大中小家具企业生存的危机。所以我们应尽快采取各种有效措施，积极化解金融危机对我国家具行业的冲击。
目前我国大多数家具制造企业订单稀少，生产不能正常进行，尤其对于那些设备简单、主要依靠人工的劳动密集型工厂如实木家具、木门制造等生产企业，生存状况十分艰难。几乎所有的企业都选择了量入为出，减产、裁员等一系列措施，准备以蛰伏、冬眠来面对这次金融危机。这些对策本无可厚非，但笔者想提醒大家的是，此次危机对我们影响确实很大，同时我们也要认识到，此次危机也孕育着机会，市场的严冬本身就是机会，什么机会？调整我们企业自身的机会，大练内功的机会。我们相信，严冬过后，市场依然是繁荣而复杂的，激烈的竞争依然存在；以新设备、新技术武装的全新企业不断的出现，对原有的市场格局将形成新一轮的冲击，所以我们不应忙于蛰伏，不应忙于减员，不应忙于想法设法减少开支，如果真是这样，当市场的列车一旦启动并加速，我们还将手忙脚乱，疲于应付。生产管理方面存在的问题照旧复发，管理问题依然重重。员工很快会忘记金融危机时找工作的困难，随着市场的活跃而不安定起来。与其这样，不如现在让我们静下心来，认真思索以前的问题，乘机解决，让企业摆脱不安定的因素的困扰，步入到健康正常发展的轨道上来。
目前家具制造企业普遍存在的问题
也许大家都有这样的感觉，企业的问题想起来的时候没时间解决，有时间的时候，又想不起来该解决什么问题，这是普遍存在的现象。我国的大多数家具制造企业为了减少管理成本，往往一人身兼数职，好多管理环节、管理机构形同虚设，一旦有问题，管理者忙于就事论事地处理，根本没有时间和精力来进行系统地分析、梳理，从源头上、从根本上进行改进和解决，这种现象是大多数企业都存在的。我根据企业的特点，将其分为两大类，并对这两类企业存在的问题大致做些探讨。
目前家具企业分为以下两大类：一是以人为主，以设备为辅进行生产的传统生产方式的企业；二是引进了国外的先进设备及技术从事家具生产的现代生产方式的企业，这两类企业，各有不同的问题。
一、以人为主的生产企业所遇到的问题有以下几点：
1、员工管理的问题
员工管理是生产管理中最为复杂，最容易出问题的环节，且原因是多方面的，我们只就普遍问题做些论述。中国是劳动力资源丰富的国家，家具制造业的繁荣也为解决劳动就业做出了巨大贡献。但是中国的劳动力绝大多数来自农村，劳动力市场处于人多技术少的局面。企业面对这样的人力资源市场，前期培训是必不可少，而且由于多种原因，好多企业变成了员工培训和实习场地，成熟一批走一批，让老板头疼不已，诸如此类的问题经常困扰企业发展。而且由于家具制造行业的发展较快，技术型员工需求较大，所以企业在招聘员工时，多看工作经验而不注重其他，再加上企业自身的文化单调，员工与企业之间只是简单的雇佣关系，员工的工作积极性和创造性无法发挥出来，员工在思想上与企业形成潜在的不信任甚至对立，这一点是员工管理工作的基础，而企业往往忽视。以下列举的几种问题无不与此有关系。
第一，员工工作积极性不高，生产效率低下。一般企业通常采用计件制考核，但生产中制作零散单时数据统计难度加大，计件行不通，这时，当然只有计时，这样就出现计件和计时考核同时出现，同时运用，员工在计时考核时肯定会出现磨洋工现象。
第二，员工拉帮结派。这种情况往往使得公司的一些规章制度无法彻底执行；车间基层管理者工作难度大；员工之间容易产生矛盾；很多企业都有面临员工一走一大帮的情况，造成生产在短时期受到严重影响。通常很多员工来自同一地方，同一省市，同一县乡，地域关系很容易使员工形成小团体，继而发展成利益小团体。实际上这种现象还是管理不善造成的。
第三，营盘铁打兵流水。在人力资源部的办公室里，天天有报到的，天天有辞职的。员工队伍不稳定，管理人员工作头绪繁多，生产管理难免出错。
第四，员工不团结。现在以销定产的情况下，很难做到人员定岗定位．加之又全是零散单，所以没有好的生产预测和计划，是没有办法定位的，造成员工的工作量不均匀，好多情况下出现部分工段堵车严重，而其他工段工作量不足，人员闲散。更重要的是车间与车间的主管都在看对方笑话，生产会议上，大家各自为自己找客观理由开脱，不解决实际问题。
2、管理人员的问题
生产管理，也需要层次分明，家具制造的环节越多，管理要越细致，目前的家具企业往往是生产管理不受重视，线条简单粗犷，造成生产厂长既要对人员、生产计划、物料库存、进度情况等多方面进行管理，甚至出现只要是生产的问题就找他，这种扁平化的管理肯定会出问题的。
管理人员的问题主要表现在以下几方面：
第一，生产无计划，现场混乱。当订单传到生产一线，各环节各自忙乎起来，不管先后顺序，甚至每一订单之间的工件没有明确标识，现场一片混乱。
第二，各工序衔接混乱、半成品交接混乱。当本环节的工序完成后，工件将流向何方不明确，或者与下一工序的交接混乱。有些生产企业虽有生产传单，但疏于管理，几乎不起作用。传单到最后张冠李戴的情况屡见不鲜。
第三，生产效率过低，产能低下，出现生产瓶颈，交货期拖延。如果生产经常无计划，就会出现生产效率低下、生产瓶颈等问题，比如说，因为生产安排得不合理，会出现喷漆工序因频繁更换漆而导致生产效率极低，上午刚刚从苹果绿的颜色换到粉红2号，下午的订单又有一批苹果绿的工件需要加工。
第四，生产不配套。生产中往往发现，订单在检验入库时发现还有一些工件在下单，或是忘记下了。重复下的，只好暂停。还没有下的，厂长命令，零时加塞，这样就会打乱生产线现有计划和生产秩序，甚至会因为一两个小工件而调整设备、更换材料，造成原材料和设备加工时间的浪费，又使得其他后续环节不得不停下来，甚至延迟交货，客户索赔。
第五，物料供应不配套。生产中常会出现因原材料缺项或量不够，造成生产线停产，或一个订单分开做，影响进度、影响管理。如果是采购环节出现意外，造成了生产过程长时间的拖延，这种情况表面上是因客观原因造成的，但实质上还是管理不到位造成的。
第六，生产统计环节有问题。好多生产厂家没有统计，或是统计很粗略，生产数据的统计经常出现差错或不真实，这样造成生产进度不清楚，生产成本核算不准确，更不要说对工期的预判了。
第七，计件工资管理存在漏洞。实际记件工资管理对于激发员工积极性、方便管理等方面的益处是不言而喻的，但如何记件？以及计件与工资核算如何挂钩|？依据是什么？科学客观的计算是很重要。
第八，物料核算混乱，各类原材料的存储数量不清楚、没有物料定额，各种材料的浪费较大。
第九，仓库管理混乱，账目不清楚。原材料统计不准确，物料供应不配套，物料发放不规范。
第十，产品质量的控制没有尺度、标准。近几年一些家具企业打出了“不满意就退货”的销售承诺，更有一些商场是“先行赔付”，加大了企业的生产管理难度，企业靠什么竞争？当然是靠良好的服务及过硬的合格的产品质量，但什么是合格产品？你觉得合格了，也按标准、要求去控制了，但产品到客户家不是退货就是赔偿。这些问题还是出在我们的基础管理中，出在我们的生产管理的过程控制没有控制好。也有很多企业实行外加工，当时是交付了，验收了，但过后还是带来了严重的售后问题等等，这些都涉及到产品质量控制问题。
3、福利待遇
员工福利待遇问题，也是比较复杂的问题，目前诸多企业只是对员工进行简单的资薪管理。还没有按照国家法律要求对员工的各项收入、福利以及缴税等进行管理。员工工资的计算和发放，以及福利、劳动保护是体现一个企业对员工能否全面保护和管理的重要方面。科学的薪酬管理、福利管理会得到合理的岗位和稳定的员工，使员工的效能发挥到最大，同时企业的投入、支出也最经济，如果我们一味通过频繁的人员流动，一味地逃避应支付的福利，或是只是单纯地提高员工工资待遇，这不仅会加重企业负担，资金的投入和浪费也大。企业员工不稳定，企业生产就不稳定，企业就不可能长期发展。
4、培训困难
人员流动频繁，企业培训投入无形中增大，往往刚培训好员工就又跳槽了。一般的家具企业对技术员工、生产员工的培训组织不力，再加上技术人员流失，培训工作困难重重。
二、以设备为主的生产企业存在的问题。
从上世纪九十年代初期开始许多家具人走出国门，出国考察、学习，很多家具企业老板把国外的生产技术、生产设备引进到国内，使我国的家具制造业进入了工业化生产的时期，这样的生产方式要求家具企业的管理从手工业作坊式管理要向到机械化、自动化管理，以及计算机信息化管理转变，使它们相互匹配。国外先进生产线的引入，使我国家具生产不论从规模、产值、数量多方面有很大的提升，但也带来了相关技术人员缺乏，对工艺技术消化能力较差的问题。好多企业出现生产工艺别扭、设备产能不匹配等水土不服的症状，大致有以下问题：
第一，企业信息化管理不流畅。企业信息化是现代化家具生产企业先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的集合。企业信息化管理的引入，打破原有的管理模式，也可能与原有的人事体制、管理办法、工作方式不一致，很多部门的工作长期在重复和混乱中进行，各部门配合常出问题，另一方面，我们的实际情况、条件与先进设备、技术管理的要求不大符合，造成先进的设备或者是管理工具无法发挥作用，就像买回来一双高档皮鞋，穿着却不合脚，反而夹脚。
第二，设备买回来了，利用率却不高。有些大的设备买回来之后，发现其产能太高，利用率很低；或者有些设备是适合批量化生产，结果到国内的生产订单数量不大，或者是数量很多但是十分零散，导致设备不断的调整，有时候设备调整的时间是工作时间的好几倍，导致利用率很低。
第三，国外的工艺到国内执行中出问题。按照国外工艺，有些产品的生产成本过高，而且不符合国内生产实际。这主要是因为在国外，员工高工资高待遇，与设备的投资和原材料的消耗相比更为划算，而我国劳动力资源丰富，劳动力成本相对较低，人机使用比例的经济核算会同国外的经济核算出现不同的结果，所以在我们的生产企业中会出现工艺不符合实际的问题。
第四，有好设备却没有好的工艺流程，简单的东西做得很复杂。或者制作产品时总是走回头路，尤其是实木及实木复合类的产品（注：板式家具除外）。
第五，有好设备却没有好的维护。设备的维护人员技术差，维护的制度不健全，刀具不匹配，工作环境达不到设备运行所要达到的要求等等。
以上所列是大多数企业已经遇到或正在面临的问题，不论是以人工为主还是以设备为主的生产企业，问题虽然表现各异，但实际上总结起来就是：管理者不知道该怎么做，让谁去做，做的怎么样了，需要准备什么，以及如何准备，产品标准是什么等这几个方面的问题，当然，问题就这些，可解决这些问题不能一概而论，方法要建立在具体企业的现实状况之上，否则仍然会出现药不对症的情况。
如何加强生产车间的现场管理车间是企业现场管理的前沿阵地，要想提高企业整体安全水平，提 高工作效率，加强车间生产现场管理，在车间落实各种保护职工安 全健康的措施至关重在，因此，抓好车间生产现场管理是企业现场 管理的中心。作为装备制造企业的基层车间，车间生产现场管理是 在动态中进行的，随机性很大，只要有一个环节、某个区域或某位 职工发生问题，那里就可能引发事故。故笔者认为，车间领导要想 抓好本部门的生产现场管理工作，除严格按相关的法律法规及本企 业的安全规定外，还要认真做好以下五个方面的工作： 1.思想重视是做好工作的前提和基础 在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水 平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在 复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻 痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而 发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场 管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单 位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如 果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要 求是：
要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论 宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员 工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”， 防止思想下滑、事故冒头。 要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事 故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦的账、给企业带来经济损失的账、给社会造成不良影响的账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。 运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、 进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提 高工人的安全技术水平。 2.技术水平是工作关键 有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此， 车间必须建立基本的技术支持，坚持做到： 加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗 位技能的有效方法，应当积极提倡。
如何做好生产车间现场管理 一、车间管理的主要任务 1、健全车间生产组织，合理组织生产 车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 2、完善车间管理制度 车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。 3、加强劳动组织 劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，
制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。 5、大搞技术革新，促进技术进步 车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。 6、管好、用好固定资产 机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设
怎样才能做好生产现场管理 生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。 生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。 一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。 二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，
摘要 一个企业在经营过程中，不论是研究发展战略，还是研究人力资源管理，或者研究企业的核心竞争力等，都必须以企业的现场管理为基础。而现场管理有两项主要的功能：那就是“维持”与“改进”，维持是使每一位作业人员都能依照现有的技术、管理、作业程序及作业标准来完成工作;而“改进”则是以改进现有的技术、管理、作业标准为目标的活动。也就是说，现场管理的重点就是“维持标准”和“改进标准”，其中“维持”包括了“培训”与“执行”，而“改进”则包含了“改善”与“创新”。然而,要很好地完成这两项功能，必须深入做到生产现场6S管理。 6S管理中有许多科学的管理理念、方式、方法，比如通过红牌作战、定点摄影，能产生一种无形的压力，即使不罚款也能激励大家把工作做好。还有形迹管理等方法，能够在二三秒钟内一目了然地判断工具柜等处物品是多是少。6S 管理中的“三要素”（场所、方法、标识）、“三定原则”（定点、定物、定量）、目视管理等更是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。管理者与一线员工通过简单易懂的6S管理就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好效果的方法，提升自己的现场管理、改善能力，从而为企业今后导入精益生产（JIT）、全面生产管理（TPM）等打下坚实的基础。 关键词：生产现场 6S管理执行力精益生产全面生产管理
目录 前言 (3) 第一章6S基本概念 (3) 1.1整理（S EIRI） (3) 1.2整顿（S EITON） (4) 1.3清扫（S EISO） (4) 1.4清洁（S EIKETSU） (5) 1.5素养（S HITSUKE） (5) 1.6安全（SAFETY） (5) 第二章企业开展6S活动的目的 (6) 2.1提供舒适的工作环境 (6) 2.2提升员工工作情绪 (6) 2.3提高工作效率 (6) 2.4稳定产品品质水准 (6) 2.5减少浪费，降低库存 (7) 2.6创造良好的公司形象 (7) 第三章如何开展6S活动 (7) 3.16S管理承诺 (7) 3.26S培训 (8) 3.36S活动检查评估 (8) 第四章6S活动原则 (9) 4.1标准化原则 (9) 4.2目视管理 (9) 4.3看板管理 (9) 第五章结论 (10) 致谢............................................................................................ 错误！未定义书签。参考文献. (10)
培训两天期间，陈老师幽默的语言和风趣的教学方式让我印象很深。“又要马儿跑，又要马儿不吃草。又要马儿快快跑，又要马儿少吃草。”这句精辟的语言很好地阐述了生产管理的铁三角关系。课程中，陈老师提到了为什么要加强生产现场管理，现场管理的重要意义，现场管理的几个重要要素以及改善方法，同时穿插了许多有深刻教育意义的小故事，以他个人专业知识和丰富的人生阅历，让我们学习现场管理知识和为人处世的道理。晚上，潘立导师组织了一场关于现场管理和改善的讨论会，总结如何做好本公司的现场管理。在此前的课程基础上，我结合本人工作和公司现场的基本情况，简述一下本公司现场管理的重要性。 一、为什么要加强生产现场管理 陈老师在课程中提到80%的工作在现场，80%的人员在现场，80%的问题在现场，80%的事故在现场。“得现场者得天下！”这句话说明了现场管理的重要意义。我是鞋底原液车间的工艺操作员，在公司呆了两年了，每天上班都在车间的现场，通过这两年车间的质量事故的分析和总结，几乎所有的事故都发生在现场。换种角度来说，如果做好了现场管理，就可以有效预防事故的发生。 二，如何有效发现和处理现场问题的方法——五问法 课程中，陈老师让我们列举车间现场问题并应用“五问法”在看板上分析和解决现场问题。车间的现场管理包含了五大要素：人、设备、材料、方法、环境。在此，我列举车间工作现场的一个问题。为什么生产中间体的时候会出现己二酸少投问题。1、为什么会出现少投己二酸？因为操作员未及时发现中间体己二酸正确数量。2、为什么操作员不及时发现中间体己二酸用量？因为操作员根据错误的投料记录单投料。3、为什么会出现错误的投料记录单？因为操作员填写投料记录单未及时给工艺员校对。4、为什么不及时提交给工艺员校对？因为下班太
如何做好现场管理工作 车间现场管理在生产管理中处于十分重要的地位，研究车间现场管理对于加强车间管理也具有十分重要意义。 一车间现场管理概念的内容 车间生产现场，就是存在于车间的各个工作地所有要素的集合，，其中包括人，物资，生产组织管理，工艺方法，各种信息及其相互作用的总称。车间现场管理就是要对所有这些要素之间相互作用的综合协调，使其运行达到最佳状态。车间生产现场所有这些要素的运动可以概括为物流和信息流。现场管理的目的就是对这两个流进行合理的导向，生产数量多，质量优，成本低的产品。 在条件相近的不同车间，由于现场管理水平的差异，往往输出的结果又很大的差别，反映在产品的质量高低，生产效率的高低。因此，车间领导重视车间现场管理，要深入现场，联系实际，实施有效领导。 现场管理的各种因素及其相互作用可以归纳我“五大任务”,四大要素，三大危害。 车间现场的《五大任务》是质量，成本，产量，安全，职工积极性。 四大要害是职工，设备，原材料，制造方法 三大危害是勉强（要求不高，要求不严格），多余（设备，人，技能，材料过剩），浪费（人，财，物，工时） 现场管理的内容可以归纳为；一是标准化管理，吧现场各项工作程序和要求标准化，全体人员按规定作业。二是异常管理，即管理人员的主要精力放在与标准不一致的异常现象管理上。以标准化为目标，从标准化出发~发现异常现象~追查原因~改进管理~标准化循环。这就是现场管理的全部内容。 二车间现场的管理方法 （一）车间现场标准化管理主要内容包括； 1 作业程序标准化，指从产品的工艺流程到每个人的操作都要制定有标准的规
程的程序。使人机紧密配合。工人按规定操作，工艺按规定流程移动，这就是标准作业。标准作业是现场进行有效生产，管理人员进行管理的依据。它包括生产节拍，工艺流程，标准在制品量三部分 生产节拍是工序定员定产的标准。 工艺流程是工人加工产品的作业程序。为了避免无效劳动和原材料浪费，防止生产不均衡，不合理现象的出现，需要详细的现状。使作业人员在实践基础上加以总结，并制定出标准作业程序，予以推广。 标准在制品数量是控制过量生产，防止无效劳动和浪费的最佳在制品数量。 2 产品质量控制标准化 对车间生产现场来说，产品质量控制决不能靠事后检验来控制，必须制定标准化的产品质量自动控制，调节，反馈系统，使每道工序的每个作业人员避免不合格产品流出本道工序。为达到这一要求应该； 制定质量标准，贯彻质量标准，形成标准作业 建立工序质量管理点，实行质量等级三自检制度 形成严格的生产现场质量保证体系，不不合格品消灭在发生之前。 3 产品生产同步化 生产现场要实现均衡，连续生产，就必须保持生产现场的每道工序同步生产即同步化节拍生产。这要求后到工序出现异常，前道自动停止作业。各工序只储备标准在制品量，不超量制造，消除工序无效劳动和产品损伤现象。 产品生产同步化实验步骤是； （1）测定工时，编制作业指导书和作业组合表，以此进行制定标准操作，定员。 （2）革新工装器具，使之适应标准要求，消除无效劳动和零件损伤现象。 （3）改造机器设备及平面布置提高作业效率。
生产车间如何做好现 场管理
生产车间现场怎样做好现场管理 1.思想重视是做好工作的前提和基础 在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是： 要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。 要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦的账、给企业带来经济损失的账、给社会造成不良影响的账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。 运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。
2.技术水平是工作关键 有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到： 加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。 采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。 完善各种设施装置，并使之有效。 3.加强对设备设施的管理 设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。 设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。 车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的完好状态。
车间现场管理的几大要点 现场管理包括：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。 问：什么是现场管理的“三即三现”法 ? 现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策 问：现场管理指示应明确哪些内容 ? （ 5w1 法） ·何人（ WHO ）·何时（ WHEN ）·何事（ WHAT ） ·何地（ WHERE ）·何故（ WHY ）·如何（ HOW ） 问：什么是作业现场的目视管理 ? 对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。 问：现场管理的“A 、 B 、 C”法？ ·把现场所看到的东西或感想用笔记下来。 ·把与自己的看法或要求不合的部分分为 A 、 B 、 C 三级，并决定 A 是明天要改善的， B 是一周后要改善的， C 是一个月后要改善的。 ·与相关负责人进行沟通。 ·每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。 问： NODEEM 现场管理循环？ ·Neatness- 整洁·Order- 秩序 ·Decoration- 美观·Efficiency- 效率 ·Expenses- 成果·Morale- 士气 问：什么是现场管理 7P 作业完善循环？ 7P 作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。 问：什么是现场管理的雷区控制法？ 雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。 问：你的现场管理实行了 TPM 全面生产管理了吗？ ·以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。 ·从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。
： 如何做好生产车间现场管理 一、车间管理的主要任务 1、健全车间生产组织，合理组织生产 车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 2、完善车间管理制度 车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。 { 3、加强劳动组织 劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产
出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。 5、大搞技术革新，促进技术进步 ? 车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。 6、管好、用好固定资产 机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。 7、加强核算工作 车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。 ? 8、建立车间指标体系 根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。
中司（政）字[2018]022号 工厂车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能 力） 3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化
浅谈生产车间的现场管理 生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。所以个人认为，要想做好现场管理首先得做好以下几点： 少管多理、公正透明 员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。 车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。 无缝衔接、勤于巡查
“下一道工序是上一道工序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序之间衔接的重要性。每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。生产主管的主要作用就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量，能够及时的发现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少时间和能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、不断的发现异常，并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作，这样，无缝衔接才真正做到了实处。 布置得当、沟通到位 生产主管现场的指示错误或指示不当是重大的管理缺陷。因此，在车间每天的早班会中，针对出现的问题，主管一定要对每一道工序都布置清楚。生产主管不是实际的操作者，许多时候主观臆断的方法不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。对员工来说，主管就是一个标杆，你是什么样，员工就是什么样。生产主管无论是在现场巡查的时候还是在实地解决问题的时候，千万都要注意自己的肢体语言和行为，从举手投足之间让你的员工接受你，并从内心里觉得你在关注他的工作。也只有带着一颗细致的心到现场，主管们才能清楚的发现问题。 责任分明、减少浪费 再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的
车间现场管理工作总结 ，欢迎大家阅读。 车间现场管理工作总结（一）今年在各级领导关怀指导，各位同事的共同努力下，本着脚踏实地边干边学习改进配合生产较好的完成本组的维修保养任务。总结过去： 一、操作维修人员的技能 1：因公司组建到生产时间短，一线生产操作工和维修人员对所使用的设备性能原理熟悉时间短入职前基本上没有相关设备的操作和维修工作经验，新工中刚从学校毕业的没有任何经验的新人占各工种的80%以上；一操作工没有相关的工作经验设备得不到的正确使用及时合理保养；人为操作增加了设备的故障率，维修工的技能不足使设备的维修期加长和以换代修的现象增加，这样降低了机床的使用率增加了维修成本，下表为现维修组人员结构和工作经历，可知真正一线有经验的机、电维修工状况： 维修技能是需要一定的时间积累渐渐提高且机、电和操作技能相互交错的一个复合型的技能。维修又分故障的定位也就是说问题到哪里，故障的处理就是具体到针对故障怎么处理。1：故障的定位：维修人员在分析确定故障部位的及时性和准确度就体现的他对设备的结构工作原理工件方式的熟悉程度上，对设备的各种性能越了解发现定位的故障部位就越准确及时。
2：故障的处理：具体的故障点上就细化为单个零部件的工作原理性能工作方式，一台设备由成百上千个配件组成，在区分故障的表象和实质，如何修需先处理什么后处理什么，如何防止故障的进一步扩大。修复到何精度为合格，故障产生的原因如何预防。此时需要的维修经验就占相当比重。 个人的维修经验是不能一下子提高的，但集体的整体水平可以通过互帮互学，取长补短来相互协作来提高。 二、针对上述情况下年在提高员工的操作技能和维修技能上采取 （一）：自立互学方式 对新入职员工安排一定时间针对工种安全机床性能工件原理进行的理论学习和实际培训。考核通过方可正式上岗。定期组织员工进行相关的操作和各种技能的交流活动，提供一个共同学习提高的平台。 （二）：走出去请进来的方式 对某些特种设备可以派相关人员去设备厂参加各种培训。外培人员再回来传授一批，带动一批。也可以请相关的专业人员来我公司组织员工进行培训。 （三）：油品的管理 润滑油对机械设备可等同与人体的血液一样重要，正确使用合格的润滑油可以廷长设备的使用寿命，降低设备的故障率，提高利用率。
如何做好生产车间现场管理一、车间管理的主要任务1、健全车间生产组织，合理组织生产 车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 2、完善车间管理制度 车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。3、加强劳动组织 劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任
. 务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。、大搞技术革新，促进技术进步5车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行 大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。6、管好、用好固定资产机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用 率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。、加强核算工作7车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组 成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。、建立车间指标体系82 . . 衡量方案优劣根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。9、车间利润评价车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，
车间现场管理七大要点，你都清楚吗 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。 搞好生产现场管理，由于企业增强竞争力，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏乱差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。 那么，具体什么是现场管理呢？ 现场管理：指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 优秀的现场管理有以下特点： 1）定员合理，技能匹配； 2）材料工具，放置有序； 3）场地规划，标注清析； 4）工作流程，有条不紊； 5）规章制度，落实严格； 6）现场环境，卫生清洁； 7）设备完好，运转正常； 8）安全有序，物流顺畅； 9）定量保质，调控均衡； 10）登记统计，应记无漏。
现场管理的六要素包括： 人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 现在我们一起来梳理一下车间现场管理的几大基本方法。 一5S现场管理 1.什么是5S现场管理 “5S”活动起源于日本，主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所
生产车间现场怎样做好现场管理 1.思想重视是做好工作的前提和基础 在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场 管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是： 要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。 要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦的账、给企业带来经济损失的账、给社会造成不良影响的账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。 运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。 2.技术水平是工作关键 有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：
加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。 采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。 完善各种设施装置，并使之有效。 3.加强对设备设施的管理 设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。 设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。 车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的完好状态。 要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。
干货| 如何做好生产车间现场管理 一、车间管理的主要任务 1、健全车间生产组织，合理组织生产 车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 2、完善车间管理制度 车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。 3、加强劳动组织 劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。 5、大搞技术革新，促进技术进步 车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。 6、管好、用好固定资产 机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。 7、加强核算工作 车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。 8、建立车间指标体系 根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。
车间管理 在当今市场竞争日益激烈的条件下，利润空间不断缩小。GLOBE作为生产制造性行业，属于人员密集型操作。在 自动化不高、所需人员较多的情况下，强化车间管理，提高人员素质，保证安全生产和质量合格，提高生产效率，降低生产成本，是我们企业发展的当务之急。 怎样加强车间的管理？我们知道管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要求细、实、恒、升。那么针对管理提几 点建议： 首先管理思想要统一。我们知道人员管理是一个单位管理的精髓，是管理更深入的体现，特别是在目前市场竞争激烈的情 况下，一定要高度重视人员管理工作。尽管如此，我们仍有人轻视人员管理，感觉自己与效益、质量无任何关系。试想，作为一个基层管理人员，有了这种想法，那又如何去管、怎样去管？怎么能管理好？我们要让我们公司的全体员工都明白这个道理，人员管理做好了，其他一切自然就能做好。 二是讲究管理方法和提升管理能力。我们有的部门管理人员对现场比较重视，也付出了很多努力，但成效不大， 主要原因是管理方式差。尽管制订了完善的制度，但执行力度差，不能长期坚持，甚至有的车间发现员工违规了，工 段班组的管理人员还去求情，认为这样就可得到员工的支持、树立威信。其实，管理者忘记了“没有规矩，不成方圆” 的道理，有时自己做了错事遮遮掩掩，怕丢面子降低威信，发现别人做错事时，又当老好人不敢批评，保持无原则的和气，为自己留后路，只要管理人员的权利，不负管理人员的责任。 三是提高管理人员的服务意识。从办公室到车间到班组长都要进一步增强服务意识。但个别管理人员工作不刻苦， 责任心、危机感、奉献精神及创建百年大业的使命感仍然比较缺乏，表现在对工作敷衍马虎，只是满足于安排布置工作，但不管工作的实施情况如何。例如，公司检查所发现的现场问题不少，但就是不提供解决问题的根本方法，只会考核扣绩效；下次检查，同样会发生，原因何在？首先是思想懒惰，推脱责任，只是应付上一层检查；其次，只会纸上谈兵，不能到一线了解实际情况，不能站在对方的角度上思考问题、分析问题、解决问题。有时由于各车间生产实际状况不一致，现场保持难易也就大相径庭，这并非是我们放低了卫生标准，而是不同部门的考核标准不同。为此，公司在5S方面可增大对各个部门的检查力度，责任到人；同时加大宣传力度，做得不好的，坚决予以曝光，绝不姑息。好的进行表扬并适当给予奖励。除了科室人员要具备服务意识外，还要不断强化员工的服务意识，这样企业才有可能具有无可比拟的竞争力。 一个企业管理工作涉及的方面很多，而这些方方面面工作的好坏直接反应一个的形象如何。好的企业我们也见过不少，也 了解了很多。说实话我们与好的企业之间还有差距，怎样缩小之间的差距，塑造企业良好的形象。从以下几个方面提几点愚见：现场管理： 一、人员的管理。 1、对于新来的员工，来到车间难免存在紧张的心里。作为班组长首先要消除新人的紧张心里，使他尽快的融入班组当中去。然后在进行解说和示范，而不是草草讲讲了事，这个这样做，那个那样做。培训了几分钟，好了， “ 会 了”，“会” “做吧”。