全面质量管理(TQM)培训教材

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TQM道具
手法3：柏拉图（排列图） ★定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系 统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率 、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值 而形成的图形。 柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫 富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配” 原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定 问题中各原因哪一个是问题的症结所在。
全面质量管理(TQM) 质量的理解
• Total Quality • 全面品质管理
•
Management
是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质， 并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长 期的成功． • 各阶层所有人员 • ＴＯＰ及所有成员的培训＼教育是成功关键 • 品质与所有管理目标达成相关联 • 需要是满足社会需要 • ＴＱＭ＝ＴＱＣ＝ＣＷＱＣ
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（脑力激荡法） 出席会议人员应注意的事项： ㈠准时参加会议； ㈡不作人身攻击； ㈢不提出抽象的理论； ㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言； ㈤不能有不实在的说辞； ㈥意见不能违背公司的整体目标。 案例练习 ㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因， 召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。 请从4M1E进行分析。 ㈡废旧的汽车轮胎如何处理。
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TQM的核心思想
G）长期的展望 • 承诺发展员工，供应商和满足大众的责任 • 对股东，客户，员工，供应商，大众和团体的长期承诺 • 战略策划中考虑：客户期望，新业务的可能性，全球市场，技术发展， 新客户，市场区分，法规动向，社团期望和竞争对手的策略变化 H）依事实管理 • 各种表现的测量和分析 • 与客户，产品，服务，作业，市场，竞争比较，供应商，员工，成本 和财务相连 • 计划，表现的评审 ，作业的改进，标杆 • QC的语言
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TQM的核心思想
3）把问题消除在源头 4）革新和如何做得更好的机会 • 学习与改进的资源包括： 员工思想，研发，客户输入，最佳实践得分和标杆 • 学习与改进的范围： 1）新产品和服务的改进 2）开发新业务的可能 3）减少错误，缺失，浪费和成本 4）增加生产力和有效性 5）满足大众责任和服务 • “循序渐进”和“突破式”改进 D）重视员工 • 组织的成功取决于员工的知识技能，革新创造和促动因素 • 通过教育、培训和创造持续增长的机会来开发员工
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何谓ＴＱＭ
• ＴＱＭ的特征 • 透过团队合作 • 依事实和数据来进行管理 • 使内外客户满意 • 持续改进 • 全员参与
• 产品品质 所有工作品质
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何谓ＴＱＭ
•
TQM重要性再认识
ＱＳ９０００
ＩＳＯ９０００
ＴＱＭ
ISO9000 QS9000 ISO14000 TQM
英国中心 美国中心 德国中心 日本 美国
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全面质量管理(TQM) 质量的理解 质量管理概述
什么是质量？ 在相当长的一段时间里，人们对质量的理解定位在一 组具体的指标上，即狭义的质量特性上。在传统的质量观 念中，质量是指商品的机械特性、形位公差、光洁度等特 征，依符合标准为衡量依据，因此产品各项指标都合格， 反而卖不出去，这就是质量内涵没有充分理解的结果。
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TQM的核心思想
I）合作伙伴的发展 • 内部：工会，工作单元之间的联络关系 • 外部：客户，供应商和教育组织 • 战略伙伴或新市场产品或服务的联盟 • 定期沟通，评估进展及方法，适应条件变化 • 将教育和培训结合考虑 J）大众责任和公民意识 • 企业伦理和整个生命周期的大众健康，安全和环境的防护（责任） • 改进教育，健康关怀，社团服务，信息共享，届定其工业对社团责任 （公民意识） K）注重结果 • 创造并平衡所有受益者的价值 • 对企业业绩综合权衡以满足不同股东的需要和避免对任何股东的负面 影响
到底是什 么原因？
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探讨大原因的原因（脑力激荡法） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个 要因进行描述。
其他
灯光太暗
机
卫生欠佳 配件不足 噪音高
人
无专人保养
训练不足 设备老化 技术不高 人员流动率高 人员疲劳
品质欠佳 作业条件不全 某作业流程不当
不良 率高
交期不稳
文件不足 售后服务不好
TQM 全面质量管理培训课程
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全面质量管理(TQM)培训教材
内容提要
• • • • • • • • • • • • 如何认识质量 QUALITY 何为TQM TQM的核心思想 TQM道具 TQM与现场品质管理 方针目标管理 日常QA管理 QC STORY QCC活动 QC诊断 TOP诊断 TQM与ISO9000
概括上面的定义：质量就是符合性和适用性
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TQM的发展历程
品质管理发展历程 1.品质检查阶段 • • • 2.统计的品质管理 • • • • • 3.全面品质管理阶段 • • • • • •
时间：大致二十世纪二十年代~四十年代 背景:大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化要 求越来越高 特点：建立专职品质检查，事后检查 时间：四十年代第二次世界大战时期 备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货，采 用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统 计图表控制品质。 特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门，其他 部门对品质并不关心 时间：六十年代开始 背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求 更高，竞争更激烈，成本和服务都成为产品好 会的一部分，只靠品管部门不合时代要求。 特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、 原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等 9 全公司各部门。
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• • • • • • • 层别法 特性要因图（鱼骨图） 柏拉图（排列图） 检查表 直方图 控制图 散布图
从事品质管理工作,你应知 道,在你身边有七个最忠实 的伙伴。 他们随时听候你 的调命。
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• 手法1：层别法 ★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间 的差异，而针对差异加以改善的方法。 层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳 统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用 科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。 ★绘制方法： 1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。 2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的 原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。 ㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别； ㈡按设备的编码或类别进行层别； ㈢按生产线别层别； ㈣按作业人员、班别层别；
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全面质量管理(TQM) 质量的理解
质量形成的四个阶段
第一阶段：根据需要结果形成质量要求。质量要求是一组定性或 定量实体的质量特性的规定要求，如实体的性能、适用性、可信 性、安全性、环境、经济性和美学。 第二阶段：产品设计的结果所形成的质量，也就是设计质量，设 计阶段要把质量要求转化为生产者可以生产的产品。 第三阶段：生产出的产品与设计的符合性所形成的质量，即生产 出的产品是否符合技术规范。 第四阶段：由产品保障所形成的质量，即售后服务质量。
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手法2：特性要因图（鱼骨图） ★定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时， 需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形 称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。 “某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出 原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管 大师石川磬博士，又称为“石川图”。
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TQM的核心思想
• 把录用，业绩，评价和职业规划结合起来 • 在员工中开发，培养和分享组织的知识 • 将人力资源管理和策略变化过程联系起来
E）迅速反应 • 缩短引进新的或改进的产品和服务的周期 • 简化工作单元和过程 • 工作过程的测量时间表现 F）设计品质和预防 • 在设计阶段（上游）预防问题 • 在过程的早期进行革新和调整 • 考虑供应商的能力 • 设计--引入的周期时间 • 信息与数据的运用，包括客户喜好，竞争条件，价格，市场变化外 部研究，其他设计项目 • 大众责任和环境需求增长的预见
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全面质量管理(TQM) 质量的理解
质量的六个定义：
1. 质量是产品所具有的、能用以鉴别的是否合乎规定的一切 特性和特征的总和。 ------国际标准化组织（ISO定义） 2. 质量是指产品内在特性和外部特征的总和，以此构成其满足 要求的能力 ----美国质量管理协会（ASQC） ----欧洲质量管理组织（EOQC） 3. 质量是指适用性，适用性是指产品使用过程中成功地满足用 户目标的程度，它适用于一切产品或服务。 -----世界著名的质量管理专家朱兰博士
法
料
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脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应， 以引导创作性思考的方法。 实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。 实施脑力激荡的四原则： ㈠禁止批评他人 ㈡容许异想天开 ㈢意见愈多愈好 ㈣摈弃尊卑贵贱的观念 脑力激荡实施方法：（如何开好会） 主席应履行的注意事项： ㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间； ㈢指定专人记录； ㈣不比较两人意见孰好孰坏； ㈤留意不讲话的人，让其发表意见； ㈥随时烘托气氛。
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全面质量管理(TQM) 质量的理解
质量的六个定义：
4. 质量就是符合规格。 ---美国著名的质量管理专家克劳斯比 5. 质量是指产品产品所有特性和特征符合用户所有方面需求 的的程度，用户需求受到价格和交货时间的限制。 ----美国著名质量管理专家格鲁科克 6. 产品或服务是指营销、设计、制造、维修中各种特性的综 合体，借助于这一综合体，产品或服务在使用中就能满足顾 客的期望。衡量质量的主要目的就是确定和评价产品或服务 接近于这一综合体的程度和水平。 -----质量管理专家菲根堡姆
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★应用实例： 实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工 序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰， 根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高 的原因所在？
装配 封住 排氧 固化 检查
零件
成 品
实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。 （小组发言）
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• 手法1：层别法 ㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别； ㈥按操作方法进行层别。 3.制作记录卡收集数据 4.整理数据 5.比较与检定 ★应用实例： 实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台， 成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、 C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格 率进行层别分析，请问可以有几种层别法？ 能从层别数据中得到些那些启示？
欧洲 日本 欧洲 欧洲
全员参与 全部门 营销 市场调查 设计开发 过程设计开发 采购 生产服务 验证 包装储存 搬运 销售 安装、运行 技术支持和服务 售后服务 再生利用
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TQM的核心思想
A）客户驱动的品质 • 不仅减少缺陷错误,满足规范或减少投诉,且要引导留住客 户,争取市场占有率及增长。 • 不仅强调产品和服务的特性,而且从竞争的角度强调独特 的特性. 了解对技术发展、竞争对手、市场、客户迅速灵 活的反应。 B）领导 • 设定方向，客户导向，可视价值极高的期望。 • 确保创造策略，体系和方法已达到卓越。 • 道德、行为上的模范角色。 C）持续改进和学习 • 学习指适应变化，进到新目标或新方法 • 学习可融会贯通在作业中 1）日常工作的一部分 2）组织的所有级别
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全面质量管理(TQM) 质量的理解
优质质量的含义 1.能够满足顾客的心态 2.能够从多方面满足顾客明确与潜在的需求 3.准时的交付与服务 4.以魅力品质获取竞争的优势 5.对社会的回馈与贡献
以上并不是你如何将实物产品质量作的多好
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全面质量管理(TQM) 质量的理解
品质,价值与尊严的起点 我们的认知: 1. 追求品质不是唱高调,而是“符合顾客的要求”; 好产品不等于好品质 2. 品质是制造出来的,而不是检验出来的; 3. 预防错误,第一次就作对是最经济的品质成本; 4. 提高品质就是降低成本 5. 品质是追求卓越及永无止境的学习; 6. 品质除了减少错误以外,更要与时俱进、追求完美；