探索绩效管理模式 助推企业快速成长

参考文献　［１】涂满章　整合背景下的现代人力资源管理核心体系建设［Ｍ］．工业出版社　［２］周志轩．目标管理与绩效考核［Ｍ］．成都时代出版社　［３］胡昌全．薪酬福利管理［Ｍ］．中国发展出版社　

ＨＲ　Ｓｔｕｄｉｏ　ＨＲ工作室　【４垮；剑峰．人力资源管理［Ｍ］．人民教育出版社　

作者简介　左敦杰，中国科学技术大学会计学专业，管理学学士，企业人力资源管理　师，高级烟草专卖管理师。　

探索绩效管理模式助推企业快速成长　段宏坤王瑾国网邯郸供电公司　

摘要：目前在企业绩效管理工作中，普遍４－，Ａ＇ｒ作开展不平衡，绩　效指标量化不够、绩效薪金差距过小、沟通辅导流于形式、考核结果应　用单一等问题。针对以上问题，总结提炼出一套符合企业实际的绩效　管理方法，从而全面提升企业绩效管理水平，通过绩效管理进一步强　激励硬约束，促进组织、员工绩效双升，实现公司、ｉ￣－－Ｔ－发展双赢。　关键词：人力资源绩效考核　

一、

前言　

绩效管理是落实企业战略目标和年度重点工作，激发广大员工工作热　情，促进绩效持续改进的战略工具，对实现企业战略目标有重要的推动作　用。但目前绩效管理工作普遍开展不平衡，部分单位存在绩效指标量化不　够、绩效薪金差距过小、沟通辅导流于形式、考核结果应用单一等问题，建　立科学、规范的全员绩效管理体系，进一步完善激励约束机制，是企业绩　效管理的新课题，也是将来的管理趋势。　笔者经过多年的工作经验与探索，总结提炼出一套符合企业实际的绩　效管理方法，即坚持“一套体系、几个重点、四个环节”的原则，全面提升　企业缋效管理水平，通过绩效管理强激励硬约束，促进组织、员工绩效双　升，实现公司、员工发展双赢。　二、技术内容　１．建立“一套体系”　为建立科学规范、激励有效、约束有力的绩效管理体系，充分调动员　工工作积极性，提高公司经济效益和精益化管理水平，首先应制定相关绩　效管理制度，绩效管理制度可分为企业级、管理层级和车间层级，逐步构　建起了职责明晰、层层负责的三级组织体系；形成以“业绩指标为主线，重　点工作为主导，绩效为目标”的制度体系，搭建起覆盖“全部业绩指标、全　部重点工作、全体单位、全体员工”的“四全”指标管理体系；运用指标过　程监控体系，组建起了完备的绩效管理体系。　２．打遣“几个重点”　按照“打造重点、逐步完善、稳步提高”的工作思路，依据经营规模、　管理水平等因素，选取公司几个试点部门或单位，为开展绩效管理工作的　重点单位。进一步完善和制定出本单位的实施细则和配套管理制度，梳理　公司的绩效指标体系，将指标层层分解和落实的部门、岗位，形成指标落　实和压力传递的工作机制。同时及时组织开展绩效管理知识培训，采用发　放绩效管理学习手册等方式，对绩效管理进行全面宣传，切切实实做到全　员发动，全员理解。　重点单位在完善本部门绩效管理体系的同时，不定期对其他部门进行　专业沟通和指导，传送和探讨绩效管理的先进经验和做法，形成“以点带　面”的沟通学习模式，相互学习、相互促进，加快提升绩效管理水平。　５．深抓“四个环节”　（１）打造企业绩效文化。从战略发展的高度，对绩效管理工作予以高　度重视和持续关注，倡导和营造高绩效的文化环境，指导帮助各单位提升　管理水平和综合效益。加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策　和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实企业战略目　标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌　握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。　（２）落实绩效管理责任。强化各单位主要负责人是本单位绩效管理　第一责任人意识，重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨　论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动本单位绩效管理工作的开　展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体　系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服　务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效　管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩　效考评、绩效结果反馈等工作。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、　指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。　（３）量化指标、优化流程。逐级分解落实公司指标任务，形成可量化　的年度绩效指标库和重点工作任务计划书。贯穿量化、细化、流程化的“三　步骤”工作法，部门指标任务进一步细化落实到岗位，将“能力提升”要求　列入管理机关员工的考核内容。同时公司在月度考核会上对各单位绩效指　标的完成情况以及进行通报分析，公司负责人进行逐项点评，提出改进要　求；通过绩效工作简报发布各单位绩效管理的实际运行情况和对各类指标　的统计分析，提出提升意见。　（４）强化绩效沟通辅导　绩效沟通与辅导是绩效管理的关键，强化绩　效经理人的沟通与辅导责任，建立健全沟通与辅导机制，使绩效沟通贯穿　指标目标设定、绩效辅导、绩效考评、结果反馈全过程。通过对话沟通使得　各级绩效经理人与员工建立良好的绩效伙伴关系，畅通绩效申诉渠道，建　立纠偏机制，减少考核中的随意裁量权，真正做到考核“客观公正、公开透　明”。　进一步规范绩效面谈和改进流程，在绩效经理人制度的基础上增设　“二级考核　，确保绩效评价全面、公平，帮助员工深入分析、查找工作　中存在的问题，提出改进措施，持续提升个人和组织绩效。　三、应用效果　１．实现绩效目标的统一　通过加强公司绩效管理，使业绩指标和重点工作任务等，能够层层分　解落实到相关部门、岗位，使每一名员工都成为指标的承担者和受益者，　形成“自上而下”分解指标，“自下而上”落实指标，最终实现个人工作目标　与企业发展目标的和谐统一，确保各项指标的顺利完成。　２．考核结果为薪酬分配提供依据　规范绩效考核与薪酬分配的挂钩方式，考核结果与绩效薪金要紧密　挂钩。各单位要制定部门和员工的考核结果与绩效薪金挂钩的实施细则，　合理拉开绩效薪金差距，并建立员工年度绩效等级积分与岗位薪级工资挂　钩机制，实现“绩变薪变”。　５．考核结果为人员和职务调配提供参考　充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调　整，让能力强、业绩好的员工优先晋升，逐步实现‘‘上岗凭能力、晋级凭绩　效”。如发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应降　低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如发现一些人用非　所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，就可进行横向交流，调整到适　

ＨＵＭＡＮ　ＲＥＳＯＵＲＣＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　Ｐ．８１　ＨＲ　Ｓｔｕｄｉｏ　ＨＲ工作室　合其所长的岗位上　４．绩效管理激励员工奋勇争先　建立考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制，优先推荐履职能力　强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。例如，员工　年度绩效考核为Ｂ级及以上者，才能人选年度评先评优，方可参与高岗级　岗位的竞聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，退　

出工作岗位进行转岗培训。Ｉ１｝制　作者简介　段宏坤，１９８３一，男，工程硕士，工程师，主要从事人力资源管理等方面　的研究。　

优化发展型企业绩效管理方式　牛永庆王贺宏大国源（芜湖）资源环境治理有限公司　

绩效管理有别于绩效考核在于它将绩效置于一个完整的管理过程之　中，构成一个封闭的循环，而不是仅仅局限于只对绩效进行考核，验收绩　效成果。变绩效考核为绩效管理是人力资源管理思想方法的一大进步，较　好地体现人本主义的管理理念。绩效沟通是指在绩效管理的过程中管理　者与被管理者双方就工作绩效方面进行的交流。　绩效管理由计划、实施、考核和反馈四个阶段组成。绩效管理最先提　出起源于西方国家，因为中西文化背景差异，在企业管理中，绩效管理有着　不同的方式和方法。传统企业绩效管理普遍存在的问题：单向沟通，单纯　的上级对下级的要求；沟而不通，双方各持己见。紧跟时代，联系实际。很　多美国企业还在遵循着２Ｏ世纪５Ｏ年代使用的人才管理手册。例如，尽管公　司很少使用精细的继任计划，但却一直在制定这些计划。它们完全可以照　搬几十年前大公司的做法。ＨＲ应该根据行业和公司的不同情况制定人力　资源政策，应对今天的挑战。　发展型企业的绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。　目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。对　此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该　把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。　人力资源专业知识有重要作用，但更重要的是了解工作的环境和时　机。举例来说，人力部门不仅需要知道如何制定绩效管理计划，还需要了　解这种计划在不同环境下的优劣。此类计划会加剧薪酬系统的不确定性，　有可能会让公司难以控制。　提高员工办公环境，软环境能激发员工的潜动力，例如在一些咨询机　构和科技公司，环境的重要性就显现出来，在这些领域，人力资本和人才　开发技能对企业的成功至关重要。有些思维先进的单位抛弃了传统的绩效　评估系统，转向改进技能和业绩为主要方向的绩效管理系统。为了留住关　键人才，高科技型企业摒弃了传统的晋升通道，提供一个更加开放和灵活　的职业发展框架。它不但能与员工的意愿相契合，更能满足公司不断变化　的业务需求。　人力资源还需要具备较强的分析能力，根据员工的综合数据，可以分　析出该员工对企业的贡献价值，最大化开发出人力资本。企业人力资源部　门绩效管理方式可以根据实际情况，化繁杂为简单，设计出符合企业发展　方式的绩效管理工具。它可以是一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，　以速度快、灵活、个性化和适时调整为特点。该系统适合人才密集且高科技　型的企业，其设计的灵感来源于我们日常工作获得的三大证据：对等级评分　的科学研究、对工作时间的统计、以及对企业自身进行严格的对比研究。　当统计出我们花在绩效管理工作的时间后，综合衡量后发现必须改　革。因为企业每年有三分之一的工作时间用于绩效管理，具体花费在例如　填表格、会议和评分标准等。在研究所耗费时间的具体去向时，我们发现管　理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比例。我们开始思索：能否　从回首过去变为放眼未来，能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升　业绩和职业发展上。设计绩效管理系统，看重员工未来发展。　企业做出绩效管理系统评估存在的问题，例如同一员工技能的数据标　准不～。比如，部门经理想评估员工的战略目标，他的战略思维、对战略重　要性的看法以及评分宽严度等因素都会影响得分高低。　现代管理的数据表明：优秀的企业衡量绩效管理办法是团队管理。来　自对表现最优秀团队进行的实证研究表面他们具有发挥自身优势的特点，　这些团队的成员有很强的使命感和责任感，他们力求把每天工作做到最　好。例如从几大方面取值评估：对组织的特殊贡献、与他人合作的能力、以　及与客户或团队的合作、遇到挫折时表现等。　优化绩效管理最终是企业为了更好的管理，其关键是提升员工业绩，　才能推动企业往前发展。绩效管理方法中我们首先希望认可员工表现，其　次我们可以明确他们的表现如何。但所有的研究、所有与领导就绩效管理　的交流，以及来自员工的反馈都表明，这两个目标还不够。简言之，绩效管　理到底更强调“绩效”，还是“管理”？换言之，能够衡量和奖励员工目前　的表现固然好，但如果能持续改善他们的业绩，效果更佳。　综上所述，企业绩效管理根据企业的实际情况，可以从几大目标上改　进绩效管理状况。例如：肯定、认清和有效激励员工的表现。首先，我们尽　可能表述清楚绩效管理的目的，对企业而言绩效管理意味着什么，设计出　新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，让公司能够肯定员工绩效，尤　其需要能够通过不同的奖金来实现，使团队的成员富有使命感，力求把每　天工作做到最好；第二个目标是：让团队的每名员工有清晰的认知；第三个　目标是透明度，这个目标也是目前大多企业存在的问题，传统绩效管理打　分评分都是比较保守情况下，部门以及部门之间都是保密性质。优化绩效　管理模式在公司内部需要各部门的协调配合，透明化绩效管理对一些传统　性企业会有难度。蚪ｌ＿