推行绩效管理 实现高效创新
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相 适 应 的企业 经 营所 需 知
、
绩 效管 理基 本 内涵
绩 效 管理作 为 当今 世界 最 先进 的企 业管 理理 论 之一 ， 对 点 为知 识 的传 递与 共 享。 二是 从业 人 员流 动性 较 高 ， 整体 素
现 代企 业 竞争 具有 举足 轻 重 的作 用 ， 它通 过 对企业 战 略 的建 质 偏低 。 公交 集 团公 司范 围 内科室 部 门员 工 的激励 和 考核 在 立、 目标分解 和业 绩评 价 ， 绩效 成绩 用于企 业 日常管理 活 动 评价 上 ， 将 还存 在着 比较 浓厚 的机 关特 色 ， 薪 酬制度 不能 公平 如 之 中 ， 激励 员工 持续 改 进业 绩 ， 终 实现 组 织 战略 目标。 以 最 其 体 现不 同岗位 的价 值 贡献 ， 也造 成 晋升 通道 单 一 ， 副职 过多 ；
队 与员 工 目标偏 离组 织 目标 ， 保 了 目标 的一致 性 。 二是保 善制 度 的角度来 推 动企业 提升 执行 力 ， 此， 团必须 改 变员 确 因 集
证 工作 目标 的按 时 完成 。为 了提高 组 织或 团 队的效 率 ， 过 工 考核评 价 方式 ， 立起真 正科学 合理 的绩效 评价 体 系 ， 通 建 同时
重组整 合 以来 ， 业经 济效 益 、 企 社会 效 益逐 年递增 ，０ ９年 仅 知 识 更新 速度 慢。 知识 来 源于 长期 实 践积 累 ， 业 的生 产经 ２０ 企 公 交 出行 分担 率 已由整 合初 期 的 ２ ． ７５ ％提高 至 ３ ．７ 集 团 营 过程 涉及 的特殊 专业 技 术知 识较 少 ， 业 提供 的服 务 内容 ０８ ％， 企
１ 中 多次 的评估 与 奖惩 ， 年 实现 了组 织对 目标 的监 控 实施 ， 保 建 立 能 够 对 员 工 进 行 有 效 激 励 的 薪 酬 体 系 ， 断 提 高 员 工 的 不 证 了组 织 目标 的按 时完 成。 三是 提供 了～个 规范 而 简洁 的沟 工作 热情和 工作 效 率 ， 为实现 集 团的战 略 目标 奠定 坚实基 础。
工作研究★基础管理
口 刘 小花
ＤＯ ：１ ９３ ０・ ０－８４２１－ ０８ １ ０ ６／ １ ６ ６ ０ ３ ｊ ０ ８ ０ ．１
近几 年 ，厦 门公 交集 团 快速 发展 ， 行 业 内地位 不 断提 要 的依 据 ， 在 同时也解 决 了员工 的培训 、 酬 、 薪 职业 规划 等 问题 ， 升 ， 后荣 获 “ 国城市 公共 交 通节 能减排 先进企 业” “ 先 中 、 中国 使 之 行 之 有 据 。
的职 业 能力 进行 培训 、 发 ， 开 对其 职业 发展 进 行辅 导与 激励 ， 企业 的绩效 管理 才 能从 ～开 始就 走在 正确 的道路 上。二是 必
绩 这在 客观上 为管 理者 与被管 理者 之间提 供 了一个 十分 实用 的 须 全程 双 向沟通 。 效管理 的整个 过程 都是 由上级 和 员工 共 这就 需要 上 级和 员工 之 间进行 持续 不断 的双 向 平 台 ， 动 了企 业 与员工 之间 关系 的和 谐 发展 ， 推 能够 为 了共 同 同来 完 成 的 ， 的组 织 目标 而共 同 为之奋 斗 。 四是 为企 业 的人力 资 源管理 与 沟通 ， 通 必须贯 穿绩 效评估 的全 过程 ， 沟 企业 要让 员工 成 为绩 要把 员工 当成企业 的资 源 ， 行有 效 的管理 、 进 开发 等提 供 了必 要 的依 据 。 通过 绩效 管理 ， 施绩 效考 核 ， 实 为 效沟 通 的主体 ， 企业 员 工 的管理 决策 （ 如辞 退 、 晋升 、 岗、 转 降职 等 ） 供 了必 培育 和增 值 ：不是 单纯 的代 表企 业权 益 对 员工进 行核 查 、质 提
城 市公 共 交通科 技进 步 提名 奖” 福 建 省 “０ ６ ２ ０ 、 ２ ０ － ０ ８年度 第 十 届 文 明单位 ” “０ ９厦 门企 业 １０强” 荣誉 。 自 ２ ０ 、２０ ０ 等 ０ ６年
二、 公交企业推行绩效管理的必要性
公 交企 业普遍 具 有 以下 行业特 点 ： 是以经 验知识 为 主 ， 一
公 司利 润 总额 已达 ６７ ０多万 元。 随着 规模 的扩 大、管理理 单 一 、 ０ 变化 不 大 ， 工 的知识 主 要停 留在 操作 层面 ， 知 道如 员 仅 念 的提 升和 竞 争压 力 的增 大 ， 推行 绩 效管理 势在 必行 。
一
何 正确 处理 某 类事 件和 目常事 务 ， 乎没 有 任何 创 新。 与 此 几
由 于 上 述 种 种 原 因 ， 交 企 业 不 可 能 在 短 期 内 实 现 对 主 公
在 绩效 管理 过 程 中 ， 以达到 许 多 目的 ， 可 一是 员工 参 与管理 。 义 的绩 效 考核 。 员 工可 通过 参 与设定 自己的工作 目标 而达 到 自我 的 实现 ， 而
组 织 目标也 通过 自上而 下 目标 的分解 而达 到 统一 ， 避免 了团 要从 业 人 员素质 提 升 的情 况下 ， 就需 要从 改进 管理 体 系和 完
通平 台 。 效 管理 改 变 了以往纯 粹 的 自上而 下发 布命 令和 检 绩
三、 交企业推行绩效管理的前提条件 公
推 行绩 效 管理 首先 应该 明确 几 个先 决 条件 ： 一是 绩效 管
查 成果 的做 法 ， 求 管理 者与被 管 理者 双 方定期 就 其工 作行 要
为 与结 果进 行沟 通 、 判 、 评 反馈 和辅 导 ， 管理 者 要对被 管理 者 理 最终 目标 需 要 与企业 战 略一 致 。只 有 与企 业 战略相 一 致 ，
中心 目标是 挖 掘员 工 的潜力 ， 员工 的个人 目标 与 企业 的 战 考核 评价 结 果与薪 酬脱节 ， 将 员工 干好干 坏一 个样 ， 不利 于激 励 略 目标相 结 合 ， 过 改进 个体 绩效 带 动提升 组织 总体 绩 效。 通 员工 考核 方式主 要是 年底 “ 海投” 的民主测 评 ， 式 不是 真正 意
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绩 效管 理基 本 内涵
绩 效 管理作 为 当今 世界 最 先进 的企 业管 理理 论 之一 ， 对 点 为知 识 的传 递与 共 享。 二是 从业 人 员流 动性 较 高 ， 整体 素
现 代企 业 竞争 具有 举足 轻 重 的作 用 ， 它通 过 对企业 战 略 的建 质 偏低 。 公交 集 团公 司范 围 内科室 部 门员 工 的激励 和 考核 在 立、 目标分解 和业 绩评 价 ， 绩效 成绩 用于企 业 日常管理 活 动 评价 上 ， 将 还存 在着 比较 浓厚 的机 关特 色 ， 薪 酬制度 不能 公平 如 之 中 ， 激励 员工 持续 改 进业 绩 ， 终 实现 组 织 战略 目标。 以 最 其 体 现不 同岗位 的价 值 贡献 ， 也造 成 晋升 通道 单 一 ， 副职 过多 ；
队 与员 工 目标偏 离组 织 目标 ， 保 了 目标 的一致 性 。 二是保 善制 度 的角度来 推 动企业 提升 执行 力 ， 此， 团必须 改 变员 确 因 集
证 工作 目标 的按 时 完成 。为 了提高 组 织或 团 队的效 率 ， 过 工 考核评 价 方式 ， 立起真 正科学 合理 的绩效 评价 体 系 ， 通 建 同时
重组整 合 以来 ， 业经 济效 益 、 企 社会 效 益逐 年递增 ，０ ９年 仅 知 识 更新 速度 慢。 知识 来 源于 长期 实 践积 累 ， 业 的生 产经 ２０ 企 公 交 出行 分担 率 已由整 合初 期 的 ２ ． ７５ ％提高 至 ３ ．７ 集 团 营 过程 涉及 的特殊 专业 技 术知 识较 少 ， 业 提供 的服 务 内容 ０８ ％， 企
１ 中 多次 的评估 与 奖惩 ， 年 实现 了组 织对 目标 的监 控 实施 ， 保 建 立 能 够 对 员 工 进 行 有 效 激 励 的 薪 酬 体 系 ， 断 提 高 员 工 的 不 证 了组 织 目标 的按 时完 成。 三是 提供 了～个 规范 而 简洁 的沟 工作 热情和 工作 效 率 ， 为实现 集 团的战 略 目标 奠定 坚实基 础。
工作研究★基础管理
口 刘 小花
ＤＯ ：１ ９３ ０・ ０－８４２１－ ０８ １ ０ ６／ １ ６ ６ ０ ３ ｊ ０ ８ ０ ．１
近几 年 ，厦 门公 交集 团 快速 发展 ， 行 业 内地位 不 断提 要 的依 据 ， 在 同时也解 决 了员工 的培训 、 酬 、 薪 职业 规划 等 问题 ， 升 ， 后荣 获 “ 国城市 公共 交 通节 能减排 先进企 业” “ 先 中 、 中国 使 之 行 之 有 据 。
的职 业 能力 进行 培训 、 发 ， 开 对其 职业 发展 进 行辅 导与 激励 ， 企业 的绩效 管理 才 能从 ～开 始就 走在 正确 的道路 上。二是 必
绩 这在 客观上 为管 理者 与被管 理者 之间提 供 了一个 十分 实用 的 须 全程 双 向沟通 。 效管理 的整个 过程 都是 由上级 和 员工 共 这就 需要 上 级和 员工 之 间进行 持续 不断 的双 向 平 台 ， 动 了企 业 与员工 之间 关系 的和 谐 发展 ， 推 能够 为 了共 同 同来 完 成 的 ， 的组 织 目标 而共 同 为之奋 斗 。 四是 为企 业 的人力 资 源管理 与 沟通 ， 通 必须贯 穿绩 效评估 的全 过程 ， 沟 企业 要让 员工 成 为绩 要把 员工 当成企业 的资 源 ， 行有 效 的管理 、 进 开发 等提 供 了必 要 的依 据 。 通过 绩效 管理 ， 施绩 效考 核 ， 实 为 效沟 通 的主体 ， 企业 员 工 的管理 决策 （ 如辞 退 、 晋升 、 岗、 转 降职 等 ） 供 了必 培育 和增 值 ：不是 单纯 的代 表企 业权 益 对 员工进 行核 查 、质 提
城 市公 共 交通科 技进 步 提名 奖” 福 建 省 “０ ６ ２ ０ 、 ２ ０ － ０ ８年度 第 十 届 文 明单位 ” “０ ９厦 门企 业 １０强” 荣誉 。 自 ２ ０ 、２０ ０ 等 ０ ６年
二、 公交企业推行绩效管理的必要性
公 交企 业普遍 具 有 以下 行业特 点 ： 是以经 验知识 为 主 ， 一
公 司利 润 总额 已达 ６７ ０多万 元。 随着 规模 的扩 大、管理理 单 一 、 ０ 变化 不 大 ， 工 的知识 主 要停 留在 操作 层面 ， 知 道如 员 仅 念 的提 升和 竞 争压 力 的增 大 ， 推行 绩 效管理 势在 必行 。
一
何 正确 处理 某 类事 件和 目常事 务 ， 乎没 有 任何 创 新。 与 此 几
由 于 上 述 种 种 原 因 ， 交 企 业 不 可 能 在 短 期 内 实 现 对 主 公
在 绩效 管理 过 程 中 ， 以达到 许 多 目的 ， 可 一是 员工 参 与管理 。 义 的绩 效 考核 。 员 工可 通过 参 与设定 自己的工作 目标 而达 到 自我 的 实现 ， 而
组 织 目标也 通过 自上而 下 目标 的分解 而达 到 统一 ， 避免 了团 要从 业 人 员素质 提 升 的情 况下 ， 就需 要从 改进 管理 体 系和 完
通平 台 。 效 管理 改 变 了以往纯 粹 的 自上而 下发 布命 令和 检 绩
三、 交企业推行绩效管理的前提条件 公
推 行绩 效 管理 首先 应该 明确 几 个先 决 条件 ： 一是 绩效 管
查 成果 的做 法 ， 求 管理 者与被 管 理者 双 方定期 就 其工 作行 要
为 与结 果进 行沟 通 、 判 、 评 反馈 和辅 导 ， 管理 者 要对被 管理 者 理 最终 目标 需 要 与企业 战 略一 致 。只 有 与企 业 战略相 一 致 ，
中心 目标是 挖 掘员 工 的潜力 ， 员工 的个人 目标 与 企业 的 战 考核 评价 结 果与薪 酬脱节 ， 将 员工 干好干 坏一 个样 ， 不利 于激 励 略 目标相 结 合 ， 过 改进 个体 绩效 带 动提升 组织 总体 绩 效。 通 员工 考核 方式主 要是 年底 “ 海投” 的民主测 评 ， 式 不是 真正 意
