《用流程解放管理者》第2篇：实施流程管理,你的企业准备好了吗？7.doc

企业管理的几大模式1、分权管理分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。

因为参与责任提高了积极性。

上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

2、漫步管理漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。

企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。

而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。

3、结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。

在目标管理中给定的目标。

像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。

但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

4、目标管理上级给出一个下属要达到的目标。

例如：销售额提高15%。

各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。

上级则有规律地检查销售额变化的情况。

像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。

此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

5、例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。

例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。

当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。

同样是提高职工的工作意愿。

职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。

这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。

6、参与管理下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。

例如调到另一部门或外面的分支机构任职。

当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。

比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。

这样做可以提高对企业目标的“认同”。

7、系统管理对确定的企业流程进行管理。

把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。

如何进行团队管理，有效沟通篇一团队并肩作战，需要每个人就实际问题进行有效的沟通。

对于每个工作流程团队成员之间都需要理解。

作为管理者，应该将自己的意思有效的与团队成员进行沟通，传递给团队成员。

为成员创造一个好的工作环境篇二为团队成员创造一个好的工作环境，争取实现给予与他们的付出相匹配的回报。

如果员工能够跟上一个肯为普通员工谋福利的上司，则会是比较舒服的一件事情。

其实，员工最害怕的就是碰到那种不愿为下属争取利益的上司。

团队管理的方法和技巧篇三一、设计固定沟通渠道，形成沟通常规这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。

二、沟通的内容要确切沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话三、平等原则在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的，平等是建立人际关系的前提。

人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。

人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待、人的这种需要，就是平等的需要。

四、提倡平行沟通所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。

有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。

领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。

日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。

五、诚心诚意的倾听有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于倾听占45%。

但大部人都不是一个好听众，效率只有25%。

究其原因，主要是缺乏诚意。

缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。

所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。

六、沟通要有认真的准备和明确的目的性沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。

*******************公司工作流程编写指南前言为规范、科学、务实地撰写公司的流程，特编写《********公司工作流程编写指南》供相关人员参考。

本指南主要对工作流程的规范填写做出了指导建议，希望您在填写之前仔细阅读该指引所列出的解释，如仍有疑问，请与人力资源部门或顾问组联系，谢谢！深圳清溢和衡管理咨询有限公司顾问组年月日目录一、定义 (3)二、流程文件的内容 (3)三、流程设计的原则 (4)四、流程图内容解释及说明 (5)五、流程编写格式规范 (7)六、流程描述注意事项 (11)七、流程和制度的区别 (11)八、流程绘制操作步骤 (12)**********公司工作流程编写指南一、定义1、流程一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

2、关键流程管理过程中涉及项目内容重大，职责划分跨越两个或两个以上部室，管理流程的履行需要部室之间的协调、沟通、配合才能完成的重要性流程。

3、流程管理指从流程的角度切入，关注流程是否增值，从而形成认识流程、建立流程、运作流程、优化流程的体系，并在此基础上开始一个“再认识流程”的新的循环。

同时有着流程描述、流程改进等一系列方法、技术与工具。

二、流程文件的内容流程要包括对工作事项/活动进行策划的所有内容，既通常定义为：5W1H。

⏹5W——When：实施流程的时机，既启动流程的条件/依据，也称为“输入”；——Who：规定由“谁”来实施流程；——What：流程需要完成的工作内容，包括内容的先后顺序和接口要求；——Where：完成流程规定内容所需的环境和资源；——Why：流程实施的结果——流程内容目标，也成为“输出”。

⏹1H——How：规定流程中所需完成的各项内容的方法，也成为工作标准。

依据上述对流程内容规范的定义，我们将形成流程的文件内容划分两个部分：流程图部分和工作标准（流程说明文件）部分。

三、流程设计的原则1、要从工作的目标而非工作的过程出发1）工作目标是可衡量的2）只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的3）如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程2、剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业对内部和外部客户反应速度加快3、在工作的过程当中设置质量检查机制1）质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成2）对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多4、使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出，在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加5、部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行1)凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加2)部门领导对具体问题的了解比基层人员少3)部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定4）反复的上下沟通可能会带来信息的失真6、尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）1）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感2）完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据3）由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作7、在工作过程中尽量减少交接的次数1）工作过程中的交接对工作的结果不增加价值2）大多数的工作过程中的问题是由交接引起的3）大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟8、在工作过程中建立绩效考核机制，对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作9、建立工作过程的内在激励机制1）不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果2）内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控10、尽可能将组织的目标分解到基层1）将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念2）对基层员工授权，以增强员工的责任感11、减少工作过程中的非工作时间，工作过程的等待时间是一种浪费12、识别不增值的工作过程1）不增值的工作并非不重要的工作2）对不增值的工作过程进行判断3）设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来13、明确定义职责、相互关系和工作的协作关系四、流程图内容解释及说明（一）流程名称指描述流程主要内容的名称。

第（一）章1、生产概念的扩展：服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展2、生产运作管理的主要内容：（1）生产运作系统的设计；(2) 生产运作系统的运行3、生产运作管理的主要目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务4、连续性生产与加工装配式生产的管理区别：（1）流程式（连续性生产）：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，协作与协调任务少，对生产系统可靠性和安全性要求高。

（2）加工装配式：生产设施地理位置分散，生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。

5、备货型生产：（make-to-stock,MTS）是预测驱动的指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用户的需要。

订货型生产：（make-to-order,MTO）以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。

生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾客要求，产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。

备货订货分离点：（customer order decoupling point,CODP）为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和生产过程的效率以及库存水平，可以将MTS和MTO组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定备货型生产与订货型生产组合的分离点，简称“备货订货分离点”6、服务性运作的分类：（1）按照是否提供有形产品：纯劳务运作和一般劳务运作。

（2）按顾客是否参与：顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。

（3）按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度分类：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。

7、生产类型划分的标准：按产品或服务专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作、成批生产运作和单件生产运作。

三种类型的重要特征：（1）大量生产运作：品种单一、产量大、生产运作重复程度高。