组织工作概述(PPT 64页)

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品管圈QCC培训课件(PPT 64页)

过QCC成果的肯定和发布、以及奖励，员工的工作积极性不断提高，增强了企业凝聚力。
QCC（品管圈）介绍
QCC团队改善工具 QC旧七大手法： ❖查检表 ❖柏拉图 ❖特性要因图（鱼骨图
）
❖层别法 ❖图表与管制图 ❖散布图 ❖直方图
QC新七大手法： ❖关联图 ❖系统图 ❖矩阵图 ❖亲和图（KJ分析法） ❖PDPC法 ❖箭头图法（矢线分析
QCC的精神
❖ 1.尊重人性和民主； ❖ 2.培育快乐的工作环境； ❖ 3.充分发挥人的创造力； ❖ 4.开发无限的脑力资源； ❖ 5.提升企业活力； ❖ 6.改善企业体制； ❖ 7.促进企业的繁荣发展。
QCC（品管圈）介绍
QCC的特点
• 1.普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动； • 2.自愿性：员工以自愿加入为前提，自我管理； • 3.目的性：以解决企业管理的实际问题为目的； • 4.科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和
法）
❖矩阵数据分析法
QCC（品管圈）介绍
四个阶段八个步骤
2020/12/17
一.QCC简介
QCC（品管圈）介绍
QCC的产生和发展
•QCC发明于美国，盛行于日本。最早是美国的休哈特 (Shewhart)博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。 •1962年，日本首创了QCC活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。 •中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有30多年。
进。
❖管理型：以改善管理质量和水平为核心，提高管理效益为目的，涉及企业管理

DFMEA-简体版(PPT 64页)

会有什么问题？。无功能。部分丧
失功能。功能
间歇。非预期
功能
原因/机理是什么？
发现行控制生度预防探测
发生频率如何？
怎样得到预防和探测？
难风险建议负责人
检优先
与
执行结果
度数措施日期执行措施 S O D RPN
改善的措施:
。设计变更
。过程变更
。特殊控制
该
集体的努力
考虑制造／装配的要求是相互联系的，设计
FMEA在体现设计意图的同时，还应保证制造或装配能够实现设计意图。。
但，制造或装配过程中可能发生的潜在失效
模式和／或其原因／机理不需包含在设计 FMEA当中，此时，它们的识别，影响及控制是由过程FMEA来解决。
集体的努力
设计FMEA不是靠过程控制来克服设计中潜在
一般的失效模式包含下列各项, 但不限于此: 裂纹、变
形、松弛、泄漏、粘结、短路、生锈氧化、断裂。
11)潜在失效后果
为被客户察觉在功能特性上失效模式的后果, 也
就是: 失效模式一旦发生时, 对系统或装备以及操作使用人员所造成的影响。
一般在讨论失效后果时, 先检讨失效发生时对干
部所产生的影响, 然后循产品的组合架构层次, 逐层分析一直到最高层级人员, 装备所可能造成的影响。
根据潜在失效模式对“顾客”的影响，对其进行排序列表，进而建立一套改进设计和开发试验的优先控制系统。
为推荐和跟踪降低风险的措施提供一个公开的讨论形式。
为将来分析研究现场情况，评价设计的更改及开发更先进的设计，提供参考。
顾客的定义
设计潜在FMEA中“顾客”的定义，不仅仅是“ 最终使用者”，并且包括车型设计或更高一级装配过程设计的工程师们／设计组，以及在生产过程中负责生产、装配和售后服务的工程师们。

组织协调能力概述(PPT 33页)

•
(1)
•
(2)
•
有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担
此项工作的下属，当双方能就下列方面达成一致意见时，有效的授权就
实现了：A.任务所涉及的特性和范围。B.期望所达成的结果。C.用来评
价工作执行的方法。D.时间方面的要求。E.工作执行所需要的相应权力。
•
•
(3)如何才能提高授权能力呢?
落实，有的重要会议还在会后发会议通报。
案例
• 2、外地有人过来参观、学习，你如何组织？
案例
• 参考答案：
•
第一，了解情况。人数、级别、参观内容、时间
安排、乘坐的交通工具及往还时间等；
•
第二，准备相关资料，参观学习单位或地点的准
备，经费预算，安排食宿地点，选择并布置会场，有
关服务人员的安排，参加会见或陪同领导，有必要时
一是正确看待部下的能力和水平；二是勇于把重担子
交给部下，从而使其鼓足干工作的勇气和干劲，在实
践中得到更多的锻炼和提高；三要授予部下相应的权
激励下属能力
• (2)诚心尊重。诚心诚意地尊重部下，使部下时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、价值所在，这是调动其工作积极性的重要一环。管理者要做到诚心尊重部下，除了在思想上要牢固树立起“政治上平等”的观念外，在日常工作中还要特别注意以下两点：一是在自己分管的工作方面，在实施决策之前，要主动、认真地听取部下的意见。当部下的意见不完全正确时，也要注意耐心听完并认真加以分析，尽量吸收其合理成分；当部下的意见与自己的意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按正确的意见办；当部下的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。二是对部下分管的工作不轻易干预，只要没有原则性的错误，就要大力支持，积极协助落实。当部下在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听取部下的想法和态度，切忌不加思考地随意

民间非盈利组织会计制度讲解64页PPT

（五）支出(费用)的定义
现在的定义：支出是指事业单位为开展业务活动和其他活动所发生的各项资金耗费及损失以及用于基本建设项目的开支。包括事业支出、经营支出、对附属单位补助、上缴上级支出、基本建设支出等。
新定义:P26 费用是指民间非营利组织为开展业务活动所发生的、导致本期净资产减少的经济利益或者服务潜力的流出。它包括业务活动成本、管理费用、筹资费用和其他费用等。
上例也可以：
借：银行存款—受托代理资产 825万
贷：受托代理负债
825万
借：受托代理负债 10万
贷：银行存款—受托代理资产
10万
（三）固定资产的核算P15
固定资产和在建工程成本的确定原民间非营利组织和其他事业单位一样采用收付实现制，不存在在建工程成本的核算问题，新制度要求和企业会计制度一样核算在建工程成本。
现在的定义:负债是指事业单位所承担的能以货币计量，需要以资产或劳务偿付的债务。包括借入款项、应付帐款、预收帐款、其他应付款、各种应缴款项等。
新定义:P20负债是指过去的交易或者事项形成的现时义务，履行该义务预期会导致含有经济利益或者服务潜力的资源流出民间非营利组织。负债按照其流动性，分为流动负债、长期负债和受托代理负债等。
公允价值计量的应用指南
公允价值是指在公平交易中，熟悉情况的交易双方，自愿进行资产交换或者债务清偿的金额。P8
公允价值的确定顺序如下：
如果同类或者类似资产存在活跃市场的，应当按照同类或者类似资产的市场价格确定公允价值；
如果同类或类似资产不存在活跃市场，或者无法找到同类或者类似资产的，应当采用适当的计价方法确定资产的公允价值。这些计价方法包括现行重置成本、现值等。
四种选择方法：

空乘服务培训课件(PPT64页)

• 3，当客人对你抱怨对时候，不管是不是你的问题，你都要代表团队道歉
比如我们跟客服投诉的时候，经常会听到：这个事情我做不了主呀，是某某部门负责的。或者这个不是我们的问题呀，是物流公司的问题呀。但是在日本如果在遇到客人投诉的时候这么说，那么你的职业生涯完结也不远了。首先，不管是不是你的问题，你都要道歉，只要是你能协调到的，都要帮客人处理问题。
• 情景2：某饭店中餐厅午餐时间，几位客人落座之后开始点菜，并不时地向服务员征询意见，结果费了半天劲儿，服务员应客人要求所推荐的餐厅拿手菜和时令菜客人们却一个都没点，仍然问这问那。服务员说：“几位初次到本餐厅吧，对这里的菜肴品种特色也许还不大了解，请不要着急，慢慢地挑。” 几位客人终于点好了菜，还没等服务员转身离去，客人们又改变了注意，要求换几个菜。等服务员再次转身离去，客人们又改变了注意，要求换几个菜。客人们自己都觉得不好意思了，服务员仍然微笑着说道：“没关系，使您们得到满意的服务是我们的责任和义务”。
准备好了吗？
三：用门牙轻轻地咬住木筷子。把嘴角对准木筷子，两边都要翘起，并观察连接嘴唇两端的线是否与木筷子在同一水平线上。保持这个状态10秒。在第一状态下，轻轻地拔出木筷子之后，练习维持状态30秒。
服务------SERVICE
S----Smile：微笑 E----Excellent：出色 R----Ready：准备 V----Viewing：看待 I----Inviting：邀请 C----Creating：创造 E----Eye：目光
• 作为服务人员，首先要尊重顾客的人格。不能攀富笑贫，凭衣看人。要做到男女老幼，官民贫富，一视同仁，平等相待，不欺不蒙。
• 服务人员不是去主导控制消费者，而是去顺应消费者，满足消费者的需要。（导购）

职业经理人工作职责(PPT64页)

2、搞好团队
1.1 明确目标
对一个团队来讲，共同的目标就是团结在一起的基础。让每位员工参照团队的整体目标制定自己的个人目标，而这个目标应该是通过努力能完成的。至于员工如何实现这个目标，这就是一个指导、监督和跟踪的过程。
1.2 确立阶段方针
设定目标后科学划分阶段性目标并分期实现的过程。如：刚上任的商务经理，需要明确的是：将任务分解，细化到每月、每周、每天自己和部门应该怎样做，只有这样才能实现最终的卓越。
商务经理工作指南
一、定位
1、定位： ▲ 商务经理是公司的中高层商务管理人员。
2、职责：直接上级：客户部总监直接下级：所属部门客户顾问 1、在客户总监领导下，完成客户下达的销售任务； 2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用； 3、部门团队建设； 4、公司政策精神、文化、制度的监督执行。 5、客户总监销售政策传达与执行 6、制订部门销售计划；
【21：00—22：30】学习和工作回顾：总结和分析一天的工作，将当天成功的案例和失败的教训加以整理，并做好明天的计划！
其间，可以上网收发邮件和信件、登陆公司网站或行业网站，以便获取信息。
三、工作原则
1、配合总监
作为公司的中坚力量，商务经理要积极配合总监制定销售策略，充分理解总监的工作布置和安排，同时要制定科学、合理的执行计划，不折不扣的执行。
■ 了解和帮助员工
与员工相处的过程中，最重要的是既要做员工的保姆，更要做员工的良师、益友。员工的工作、生活、思想……我们都需要了解和关心；
■ 组织培训和学习
借助培训，让员工了解公司的企业文化、商务礼仪和产品知识，在岗位中学习技能和综合知识，使其素质与我们的竞争对手明显区别开，让每一个员工都非常优秀；

6Sigma培训教程(PPT64页)

改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关在4~6个月内取得结果需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法保持长期改善在整个组织机构普及改善担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会

人力资源招聘体系介绍(ppt 64页)

基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简介职业兴趣测验
样例Βιβλιοθήκη R-现实型你曾经将钢笔全部拆散加以清洗并能独立地将它装配起来吗? I-研究型
你对电视或单位里的智力竞赛很有兴趣吗?
S-社会型你常常主动给朋友写信或打电话吗?
46
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
3
招聘规划图
人力资源规划
招聘需求
招聘渠道
招聘流程
甄选方法
录用跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
30
按功能分类
智力测验
特殊能力测验
按材料的性质分类
文字测验
操作测验
按基材本料介的绍严谨度分能类力测验客观测人验格测验投射态测度验测验
按测验的方式分类
个别测验
团体测验
按测验的要求分类最高作为测验典型行为测验
人格测验应用管理
39
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术

关于做好秘书工作的几点认识64页PPT

一、秘书工作面临的形势和挑战
面临的形势与挑战
➢ 调查研究和文稿起草过程中需要考虑的因素变多，我们要在更大范围内、更广阔的空间里、更高的层次上发现和解剖问题，在谋划发展方面发挥更为重要的作用。
一、秘书工作面临的形势和挑战
面临的形势与挑战
➢ 信息交流渠道变宽，通过报纸、电视、网络、手机等渠道获取信息成本低廉而迅速，为领导提供优质服务，需要秘书人员掌握更全面、更详细、更丰富的信息。
一、秘书工作面临的形势和挑战
三是秘书人员自身素质不适应。学习与创新永无止境。我们在理论素养、认识能力、知识结构、业务水平、工作作风等方面仍需继续努力。
一、秘书工作面临的形势和挑战二、关于做好秘书工作的几点想法三、关于从事秘书工作的几点体会
二、关于做好秘书工作的几点想法
秘书工作主要内容可以归纳为办文、办会、办事
一、秘书工作面临的形势和挑战
面临的形势与挑战
➢ 领导高学历、高智商、年轻化、学者化的特点，决定了领导对秘书工作要求很高，为领导提供高质量服务的难度加大。
一、秘书工作面临的形势和挑战
面临的形势与挑战
➢ 从秘书工作自身来看，与日益发展变化的内外部形势相比，与企业日益复杂多变的决策需要相比，与各级领导层的高素质和工作需要相比，我们自身还存在三个方面的不适应。
面临的形势与挑战
当前，我国经济社会生活正在发生复杂而深刻的变化，我们的企业也正在发生复杂和深刻的变革，不确定因素增多，做好秘书工作的难度明显增大。主要表现在以下五个方面：
一、秘书工作面临的形势和挑战
面临的形势与挑战
➢ 外部宏观政策环境变化快，企业改革发展在短时间内出现许多新情况、新问题，一些已有决策、政策的实施周期变短，一些已有经验、规律的推广应用面变窄，需要我们不断加强学习，适应新形势、新变化。

游泳竞赛组织新ppt

二、竞赛期间的工作
（一）根据大会报到日期搞好报到接待工作。（二）召开各类有关会议。
1. 裁判员动员大会及裁判员赛前学习、实习 2. 组委会会议 3. 总裁判与教练员联席会议 △ 赛前训练场地安排（三）开幕式。（四）组织比赛。（五）比赛期间，各部门按计划进行工作，深入听取意见，不断改进工作。 ▲ 游泳竞赛赛前工作流程
3、运动员到达终点，大屏显示确认成绩版后，宣告员宣告决赛成绩并通知前3名运动员马上到颁奖处准备领奖。在颁奖时，宣告员按颁奖组的要求进行配合。
下一页
（编排记录组）抄写竞赛卡片赛前1~2天交检录组（与秩序册核对）
检录点名
二表计时员
编排竞赛分组表
编排记录组保存（按场、项、组）（每组比赛入场）
2、每场比赛前40分钟，其他裁判员要到达赛场，作赛前准备。 3、每场比赛前30分钟，全体裁判员集合开会（检录、自动计时、编排、宣告等裁判组各派1名代表参加），由总裁判小结上一场比赛工作情况，提出本场比赛项目特点和要注意的问题。之后，各裁判组继续做好赛前准备工作。
当每组运动员最后一名到达终点后，总裁判即以手势和各技术检查员及转身检查长联系，各技术检查员和转身检查长以手势向总裁判示意是否有犯规，然后，总裁判向自动计时长示意。如有犯规，有关技术检查员或转身检查员应迅速填检查表送交总裁判。
二．两臂必须在水面上同时向前摆动，并同时在水下向后划水。
三．所有腿部的上下打水动作必须同时进行。两腿或两脚可不在同一水平面上，但不允许有交替动作，不允许蹬蛙泳腿。
四．在每次转身和到达终点时，两手应在水面、水上或水下同时触壁。
五．在出发和每次转身后，允许运动员在水下做一次或多次打水动作和一次划水动作，这次划水动作必须使身体升到水面。允许在出发和每次转身后潜泳，距离不得超过15米，在15米前运动员的头必须露出水面。运动员必须使身体保持在水面上，直至下次转身或到达终点。

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职能篇第三章组织第一节组织工作
（四）矩阵式
厂长职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目组
B项目组
C项目组
1.优点：可以集中优势，组织较为灵活； 2.缺点：多头领导； 3.适用于：新产品开发等一次性项目。
职能篇第三章组织
第一节组织工作（五）事业部制组织结构
总经理
人事部财务部
企划部研究开发部
职能组
职能组
班组班组长班组
1.优点：有了职能人员，成为行政主管的参谋人员；
2.缺点：多头领导；
职能篇第三章组织第一节组织工作
（三）直线职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任车间主任车间主任
职能组
职能组
班组班组长班组
1.优点：既保证了集中统一指挥，又有参谋人员；
2.缺点：横向协调困难，组织刚性大； 3.适用于：所有企业。
视野
宽广
中等
信息来源
外部为主，内内部为主，外
部为辅
部为辅
信息特征
高度综合
中等汇总
不肯定性与冒险程度
高
中
狭窄内部详尽
低
职能篇第三章组织
2.横向设计
第一节组织工作
（1）部门与职务设计考虑的主要因素
• 活动性质相似性；
• 活动间的密切联系；
• 主管人员的兴趣、能力和特长；
• 既有利竞争，又抑制不良竞争。
职能篇第三章组织
第一节组织工作
4.对策
• 明确目标、任务、职权；
• 合理选择人选；
• 适当的人数；
• 事先通知；
• 委员会主席是组织者， • 而不是支配者和决策者。（八）企业集团
协作企业
骨干企业核心企业
职能篇第三章组织
第一节组织工作 1.特点：核心企业与骨干企业、协作企业之间是
（2）部门与职务划分原则
• 力求维护最少部门；
• 组织结构应有弹性；
• 确保组织目标的实现；
• 各部门与职务工作量应平衡；
职能篇第三章组织
第一节组织工作 • 业务部门与监督部门分开。（3）部门与职务划分方法 • 按人数； • 按时间； • 按职能； • 按地区； • 按产品； • 按服务对象； • 按设备。 3.职权设计 • 直线职权；
难度
群体行为个人行为个人情感知识
时间
职能篇第三章组织
第一节组织工作（2）阻力有利、有弊； • 弊：抵制变革；利：促进思考，使变革更加积
极稳妥。
（3）阻力表现形式 • 公开的； • 直接的； • 潜在的； • 延后的。（4）阻力来源 • 个体的；
职能篇第三章组织
2.对策
第一节组织工作
职能篇第三章组织
第一节组织工作 • 垂直分权； • 有选择的分权； • 放权。
职能篇第三章组织
第一节组织工作（三）组织设计
1.纵向设计
问题层次战略规划层战术计划层运行管理层
考虑主要问题是否上马？怎样上马？怎样干好？
考虑时间幅度 3 年—5 年 0.5 年—2 年
周、月
（一）目标统一原则与层级原则
（二）分工协作原则
单位产品成本
协调成本加大、工人士气低
多才多艺
专业化程度
职能篇第三章组织
第一节组织工作（三）管理幅度原则
1.管理幅度的概念（1）管理幅度：是指一名主管人员直接有效地
指挥下属的人数。
（2）管理层次：是指从高层到基层的层次数。（3）管理幅度、管理层次与企业规模的关系： • 企业规模一定，管理幅度与管理层次成反比； • 管理幅度一定，管理层次与企业规模成正比。 2.影响管理幅度的因素（1）主管人员与下属的素质与能力
（二）组织工作
职能篇第三章组织
第一节组织工作 1.狭义的组织工作（小组织理论）：设计和保持
一种良好的组织，使人们能够互相配合、协调有序地共同活动。
2.广义的组织工作（大组织理论）：把企业生产经营的各要素（人、财、物、时间、信息）、各环节（供、产、销）和企业内外部的各种关系，从分工协作上、从空间（生产单位的组成和各单位的平面布局）和时间（供应、生产、销售的时间衔接）的相互关系上，进行合乎逻辑的配置，使之形成一个有机的整体。
开发大生产大营销大哑铃型组织
职能篇第三章组织
第一节组织工作（4）规模适应性原则 • 组织结构与组织规模相适应。
职能篇第三章组织
第一节组织工作 3.组织设计参数 • 组织目标与价值观； • 分工协作机制； • 部门划分与职务设计； • 管理幅度； • 责、权、利关系； • 集权与分权； • 企业规模与管理手段； • 企业环境变化。（二）组织结构类型
职能篇第三章组织
第一节组织工作 • 职能职权； • 参谋职权。 4.设计结果（1）组织机构图；（2）职位说明书： • 岗位描述； • 任务与职责； • 工作条件与环境； • 岗位知识、技能、受教育程度、工作经历和身
体条件要求；
职能篇第三章组织
第一节组织工作三、组织设计的具体原则
（1）区分两种性质不同的阻力；
• 建设性阻力：因势利导；
• 破坏性阻力：坚决抵制。
（2）增加动力，减少阻力。
企业发展事项吗
N Y
N 日常事项
N
Y
Y
Y
管理事项吗
重要吗紧迫吗
N
Y
有规定吗重要吗
紧迫吗
Y
N
N
Y 部门按规定办
N
N
授权部门办授权助手办厂长亲自办
职能篇第三章组织
第一节组织工作（5）计划的完善程度（6）信息沟通渠道（四）责、权、利一致原则（五）统一指挥原则（六）集权与分权相结合原则 1.集权：管理权限集中在高层； 2.分权：管理权限集中在中下层； • 没有绝对的集权和绝对的分权； • 分权与授权的区别。 3.集权与分权的程度（1）决策的书目；
职能篇第三章组织
第一节组织工作
厂长
车间主任车间主任车间主任
班组长班组长班组长
1.优点：保证高度集中统一指挥； 2.缺点：各级行政主管掌握多方面的知识和技能； 3.适用：小型企业和生产产品简单的企业。
职能篇第三章组织第一节组织工作
（二）职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任车间主任车间主任
（三）组织工作的任务
1.设计组织机构和职位系统；
职能篇第三章组织
第一节组织工作 2.确定责、权、利关系与协调关系； 3.建立信息系统； 4.保证组织有序运行； 5.人员培训与开发； 6.选拔与配备人员； 7.注意非正式群体的作用； 8.适时调整组织结构（组织变革）。二、组织设计
（一）基本概念
职能篇第三章组织
第一节组织工作 4.组织运行欠佳： • 事后补救； • 管理僵化； • 信息不畅； • 磨檫不断； • 职责不清； • 工作繁忙。（三）变革阻力与对策
1.变革阻力：反对变革、阻挠变革、甚至对抗变革的力量。
职能篇第三章组织
第一节组织工作 2.正确对待变革阻力（1）客观存在
职能篇第三章组织
第一节组织工作 • 告诉项目同意去做； • 事先通气自主行动； • 边斩边奏，详情后述； • 充分授权，作为后盾； • 自主行动，不需联系。授权障碍 • 怕出乱子； • 怕超过自己； • 不原接权。授权模型
职能篇第三章组织第一节组织工作
企业业务事项
应办吗？ Y
业务事项性质
职能篇第三章组织
第一节组织工作
（3）工作任务的协调量（4）授权授权：上级授予下级一定的权利，使下级有一
定的自主权。
授权步骤： • 确定职责；分配权利；进行考核。影响授权的因素 • 领导者本人的素质； • 任务大小与重要程度； • 下级水平。
职能篇第三章组织
第一节组织工作
授权原则 • 因事设人，视能授权，视品授权； • 明确授权事项； • 不可越级授权； • 授权适度； • 相互信任； • 授权者要监督，被授权者要汇报。授权形式 • 收集资料，领导决定； • 提出意见，以供参考；
职能篇第三章组织
第一节组织工作一、组织与组织工作
（一）组织
1.结构论：组织是为了达到某些特定目标，经过分工与合作以及不同层次的权利和责任制度，而构成的、具有正式关系的人的集合。
2.行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效率系统。
3.系统论：组织是开放的社会系统，具有相互影响共同工作的子系统，当一个系统发生变化时，必然影响其他子系统的整个系统的工作。
• 是一种附加结构 1.分类（1）按时间分：临时委员会、常设委员会；（2）按职权分：直线式委员会、参谋式委员会；
职能篇第三章组织
第一节组织工作（3）按隶属关系分：正式委员会、非正式委员
会。
2.优点： • 集思广益； • 集体决策； • 便于协调； • 鼓励参与。 3.缺点 • 委曲求全，折中调和； • 责任不清； • 优柔寡断，议而不决。
职能篇第三章组织
第一节组织工作五、组织结构未来发展趋势 1.劳动分工理论逐渐弱化，取而代之的是小组作
业方式和工作丰富化； 2.组织结构更富有弹性，金字塔式的组织结构将
被扁平网络化结构取代；
厂长、经理
局域网（INTRANET）
工作小组A 工作小组B 工作小组C
职能篇第三章组织
第一节组织工作
1.组织设计：为实现组织目标而进行的组织结构