供应链战略管理的思想
- 格式：rtf
- 大小：1.75 MB
- 文档页数：10
企业成本管理与运营绩效提升的系统解决之道 --兼谈"供应链运作参考模型"对中国制造业成本管理的意义
中国制造型企业的成本控制现状与困惑 目前全球需求疲软，中国经济的放缓，内外部需求双双疲软，中国经济增长正面临严峻的减速，多数企业已开始事实上的“过冬”。而多数企业“过冬”的本能反应就是生产的收缩和成本控制。然而多数企业在过冬过程中多是采取“头痛医头”，“脚痛医脚”的成本削减的方法，如人员裁减、减少采购订单和各类支出、清理存货及要求供应商降价等传统方法。这些方法能起到立竿见影的短期效果，但难于持久，有时降低了企业运营成本但同时也大幅减少了销售收入，由于行业供应链利益相关方缺乏信任、团结和彼此关切的协同，在商机重现时因反应能力与速度不足而痛失机会，最终因成本的简单削减、供应链的进一步混乱导致原本有限的竞争力下降，甚至退出了竞争的行列。（研究思路-中国制造型企业“过冬”应对策略：企业间的能力及关键业务流程的整合及协同化运作）
中国制造型企业运营绩效和成本水平低下的根源解析 中国多数企业的困境在于产业地位结构性落后、管理理念的落后和人才建设理念的落后，并最终导致企业管理的综合成本水平不高。集中体现在以下几个“变化”上：产品结构与需求的频繁变化、供应商的变化、内部计划的被迫变化、内部人员的变化。这些“变化”直接导致了企业管理“变化”的成本太高。 以下做简要分析，希望能对中国企业的在成本管理策略上带来新的思路突破。 众所周知，企业目的在于追求利润，企业利润计算公式为（以单一产品计算）： 利润=销售额-销售总成本 =销售数量X销售价格-（固定成本+销售数量X变动成本） 要维持和提高企业利润，实现方式不外乎以下几种: 1. 数量与成本不变情况下提高产品销售单价； 2. 销售价格和数量不变时，降低成本; 3. 销售价格和成本不变时，增加销售数量，也就是我们通常说的“薄利多销”式规模经营。 对中国大多数企业而言，主要是采用上述第2和第3种竞争策略，因为中国企业自主研发、完全控制产业链的产品不多，处于所谓的国际产业链中的U型“微笑曲线”的弧底部。“微笑曲线”（施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏碁'的目标而推出的策略方向）指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线，研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。中间深陷的弧底部分则汇聚了大量制造企业——大多数中国制造企业，仅仅依靠劳动力、价格、资源等非竞争性的比较优势，从事国际品牌的OEM或低端产品的生产）。
微笑曲线的解释链接： http://baike.baidu.com/link?url=sSBCPWbeKWQs7xybVTVFy6M59s7DbApbO-whRVAbBpexERuU_LjQhxWOY0GR9jTd1_LEkar26pBCmL-lwN5FlK 那么采取第2和第3种策略的必由之路就是低成本和通过提高服务水平从而提高销售数量（市场份额）来实现。但二者的实现都离不开企业自身运营水平的改善和整个供应链利益相关方（客户、供应商、物流服务商等）的协同以实现价值最大化。我们必须意识到我国多数企业将在未来很长时期内处于U性的弧底部，我们的改善是从弧底部开始的，供应链不协同导致的结构性效率低下。（《中国制造2025》提出实施智能制造工程的目标是，到2020年，制造业重点领域智能化水平显著提升，试点示范项目运营成本降低30%，产品生产周期缩短30%，不良品率降低30%；到2025年，制造业重点领域全面实现智能化，试点示范项目运营成本降低50%，产品生产周期缩短50%，不良品率降低50%。什么是智能制造呢？工信部装备工业司副司长李东介绍说，智能制造是把物联网、云计算、大数据等新一代信息技术，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动各个环节，具有信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等功能的先进制造过程、系统和模式的总称。） 事实上危机产生后才想突围之策实乃权宜之计，不可能根本性地解决产生问题的根源，也不是本文重点探讨主题。如何跳出成本控制的技术层面纠缠，而从事情的本质来理解造成问题的根源。为什么多数外资500强企业能轻松度过经济危机？答案不在于人家在危机到来时被动应对的方法如何比我们高明，而在于其未雨绸缪的为前期供应链建设付出的艰辛劳动和形成的整个供应链进退有序、协同抗击危机的能力，答案在于多数中国企业管理观点存在的短视与急功近利、缺乏行业供应链的协同和系统化的科学管理理念和方法等。（当前我国处在“中国制造”，可以通过供应链实现共赢；在转型“智造”过程中，通过供应链可以实现研发、营销方面的双赢。）
我们在成本控制如何实现思路上的突破呢？ 结合上述分析，我们可以考虑从以下方面得到思路上的突破 第一：首先要从整体成本控制上来理解和把握理解成本控制的出发点，避免基于片面性的理解而采取短视的成本管理方法，成本管理理念要由成本削减过度到成本管理，从成本管理过度到价值管理。 第二：重点要处理外延供应链的结构性效率（怎么处理？）与企业内部效率改善的问题。成本管理需要综合考虑对客户的服务水平、内部运营综合效率、供应链的响应速度（提高供应物流响应的三个主要因素：供应商与制造商之间的联系、供应商自身因素——产能、柔性问题以及供应商与其供应商之间的联系。能够提高生产物流速度的生产 方式包括柔性制造（ Flexibility）、准时生产（ J I T ）、精益生产 （Lean）和敏捷制造（Agile）；满足快速物流响应的生产策略 包括通过采取延迟策略(postpone)、按订单组装（ATO）、按订单生产（BTO）、按订单设计（ETO）。分销物流的快速响应也是供应链响应的重要组成部分。影响整个分销速度的主要因素包括缺乏计划、工作量大、交通设施承运量有限、分销商营业时间、分销效果评价缺失和分销过程中商品损坏等。这些都是工具）和供应链柔性（http://baike.baidu.com/link?url=p4-XYaWSQ1qpcnqLbOMu477Ol2_40P-QWuEyo-8hz6E2cI0ydKpzQwcacKzuMbEqqJqPFcI90A0EvuCWtoCUm_）。 以下两个简单真实案例可以帮助各位理解缺货成本与库存成本正负面影响，并为我们的成本控制工作带来启示。 举例1：A公司的缺货成本： 某客户向A公司定购X型装载机两台,双方协议交期为2008年5月2日, 定金为5万元，单价40万(工厂交货),若延迟交货B需向该客户每日按定价的2%收取滞交罚金;若超期15日,合同视为终止,双方依经济合同法处理. A公司的利润率为15%。 以下违约的情形导致的损失： 1）A公司延迟9日的损失（计算得出为14.4万元） 2）A公司无法在合同约定交期内交货的损失（计算得出：5万元（定金双倍返还）+ 12万元利润损失+其他简介损失） 3）若该产品为特配件(单台套价值为2.5万元)因丢单将无法再用,请问在计算2的基础上,还会有哪些损失（计算得出：“5万元-定金双倍返还+ 12万元利润损失+其他简介损失+2.5万元的特配件报废损失。 举例2：B公司过度的存货持有成本： B是一家民营制造企业，2006年度的总销售额是1,200万美元, 利润是5%,也即年度利润为60万美元, 销售成本为950万美金.该公司的材料采 购约占销售总成本的70%。客户需求相对较稳定，应计划与采购管理不但，公司挤压有3个月的材料库存（原材料与半成品），经企业进8个月的存货改进，在维持原有服务水平的前提下，企业材料库存由原来的3个月降到1个月。行业投资平均回报率为15%， 根据上述资料，我们不难得出B公司因库存控制导致持有成本降低带来的年度实际收益为约16.63万美金，约占上年度利润的27.7%，实乃不算不知道，算了吓一跳。 根据以上两个计算案例，企业的管理者应具备比较缺货成本与备货持有成本（A公司保证不缺货的备货成本是5万元）的两相比较的职业素养和能力，而不应简单地没有根据地削减持有成本。此举例意在抛砖引玉，激发成本控制的思路。 第三，组织建设与供应链打造及供应链绩效挂钩。就制造型企业而言，在企业战略确定的情形下，企业的价值链（市场链、设计链、供应链、客户链）是跟随战略，而组织设计是跟随流程。国外企业越来越青睐依照价值链来设计企业的职能，包括辅助性职能组织。任何不增值的部门和岗位都没有存在的必要，任何不足支持价值链开发的职能和岗位都必须得到强化。
图1：价值链图 第四．处理成本控制与为成本控制而进行必要投资的矛盾。 第五．选择有效的成本控制管理模型与工具。目前有关成本控制的工具、方法五花八门、零零散散，令人眼花缭乱，但系统性的解决之道不多？有什么样的模型可以同时具备以下功能：整合集成供应链管理流程、协助建立完整业务绩效指标、汇集管理的最佳实践和IT技术、支持企业成本控制、对供应链管理带来创新与革命性影响以及核心人才培养的培养？答案是SCOR模型，这也是作者通过学习和实践深有认同体念并竭力推崇和推荐的。
SCOR模型简介、特点及其作用 SCOR模型（Supply Chain Operations Reference Model），即“供应链运作参考模型”，是由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR于1996年为了帮助企业更好地实施有效的供应链管理（最新定义：CLM 供
