4 供应链战略管理

供应商
供应商吸收了 较少的隐含不 确定性，必须 有一定效率
制造商
制造商吸收了 大部分的隐含 不确定性，响 应性要非常强
零售商
SC2
零售商吸收了 最少的隐含不 确定性，一定 要非常有效率
获取战略匹配
• 戴尔的竞争战略锁定那些比较重视能在几天内收到个 性化配置的计算机。计算机需求不确定性高，也存在 某种供应不确定性。应选择高响应性的供应链。
• 供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规 划
核心运作策略
一、定义企业的目的
• 企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案， 包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目 的地。
• 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的 管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基 本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出 现的挑战。
• 一个公司极有可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体 供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而 失败。
• 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多 品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中 挑选产品。
• 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
2-40
Different Scopes of Strategic Fit Across a Supply Chain
竞争战略
供应商
制造商 分销商
产品开发战略
Intercompany Interfunctional
供应链战略
市场Biblioteka Baidu销战略
Intracompany Interfunctional
at Distributor
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
汽油
佳洁士牙膏
汽油的边际效益
较低，需求预测
准确，产品脱销
率低，事实上不
存在销毁情况
既有产品的新式样
全新产品
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
服装：传 统的生产 ——库存 制造，生 产提前时 间为几个 星期
一定的灵活性
多数汽车 制造商： 在2周内送 达多种产 品
灵活性
戴尔公司： 个性化的 PC机，数 日内供货
3、赢得战略匹配
• 这一步就是要确保供应链响应性的程度与 隐含不确定性保持协调一致。
• 目标就是给面临高隐含不确定性的供应链 设置高响应性，给那些面临低隐含不确定 性的供应链设置高效率。
• 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
4.2.3 如何获取战略匹配
• 1、理解顾客
– 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司 确定预期成本和服务要求。
• 2、理解供应链
– 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任 务，必须明确其供应链设计用来做什么。
• 3、获取战略匹配
– 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重 新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略， 以适应供应链。
1、理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
• 戴尔电脑 • 面条厂
2-28
3、获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
– 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应 该越强
供应链的反应能力 反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
供应链的盈利水平 确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性 变动范围
DELL
不确定的需求
第三步：赢得战略匹配
能力，并将其类别在响应性线谱上标出。
2-24
供应链的反应能力
• 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
高效性
一定高效性
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
4 供应链绩效-赢得战略匹配
• 4.1 供应链战略概述 • 4.2 供应链战略与竞争战略的匹配 • 4.3 供应链战略匹配范围的拓展
4.1 供应链战略概述
• 4.1.1供应链战略的概念 • 4.1.2供应链战略的特点 • 4.1.3供应链战略的内容 • 4.1.4供应链管理战略的关注点
4.1.1供应链战略的概念
需求不确定性与潜在需求不确定 性
• 需求不确定性：
– 需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的 不确定性
• 潜在需求不确定性
– 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定 性。
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
隐含需求不确定性与其他特性 的相关性
2-19
供应能力对供应不确定性的影 响
2-20
潜在需求不确定性图谱
• 供应链战略确定原材料的获取和运输，产 品的制造或服务的提供，以及产品配送和 售后服务的方式与特点。
• 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓 储和运输等一系列活动。
• 从价值链的角度看，供应链战略详细说明 了生产经营、配送和服务职能特别应该做 好的事情。
4.1.2供应链战略的特点
• 供应链战略属于业务战略
理解顾客和供应链不确定性
• 赢得竞争战略和供应链战略之间的匹配第 一步是要理解顾客和供应链的不确定性。 顾客不确定性和供应链不确定性可以结合 起来并在隐含不确定性连续带中标出。
2-22
2、理解供应链
• 供应链主要有两类功能
– 物理功能 • 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品 并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
竞争任务
企业目的
供应链管理战略规 划
核心运作策略
4.2 供应链战略与竞争战略匹配
• 4.2.1 企业竞争战略的有关理论 • 4.2.2 获取战略匹配的意义 • 4.2.3 如何获取战略匹配 • 4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
4.2.1 企业竞争战略的有关理论
• 1、总成本领先战略 • 2、差异化战略 • 3、集中战略
– 市场中介功能 • 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适 的地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
第二步: 理解供应链
• 响应性的获得要付出成本 • 供应链效率是制造和向顾客交付产品的成
本的倒数 • 改善响应性将导致成本增加或效率下降 • 赢得供应链匹配的第二步是要理解供应链
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
三、形成公司的核心运作策略
• 企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对 现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
• 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的 增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定 支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞 争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
4、三种竞争战略的比较及选择
4.2.2 战略匹配的含义
• 战略匹配: – 竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾 客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性
• 公司的成功与否与下列因素紧密相连 – 竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战 略 – 公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能 够成功执行这些战略 – 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持 供应链战略
• 面粉生产企业，隐含需求不确定性较低，供给也完全 可以预测。应选择高效率的供应链。
• 宜家家具。目标客户是需要合理价位的时尚家居。该 公司对家具款式数量加以限制，并以现货满足客户需 求，满足了响应性。制造商设在低成本国家，专注于 效率。
效率供应链与响应供应链的比较
2-33
两个关键点
• 没有一种供应链战略对任何竞争战略都是 适用的
• 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链：剪裁式供 应链 – 某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。 – 如，一家工厂的所有产品可以在一条生产线上生产，但需要高 响应性的产品可以用快速的方法运输 – 又如，Grainger公司把销售快的商品分散存储于离客户近的各 个地点，而隐含需求不确定性较高的、周转比较慢的商品集中 存储在离客户较远的地点。
– 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓 储战略
– 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的 支持
• 包含传统管理中的
– 供应战略、经营战略、物流战略
• 强调
–有供了应竞链争中战各略职，能供战应略链的战联略系应该怎样确定？
4.1.3供应链战略的内容
• 1、优先指标
– 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
• 2、决策领域
– 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
4.1.4供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内 部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给 企业增加的竞争优势。
• 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成 员中的生产资源和创新知识整合起来。
潜在需求不 确定性高， 要求响应性 强
潜在需求不 确定性较低， 要求效率高
3、竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种 十分丰富的产品
• 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整 其竞争战略
• 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变 其供应链战略，以维持战略匹配
4.3 供应链战略匹配范围的扩展
拓展战略范围
• 战略匹配的范围 – 战略匹配的范围就是供应链中共同谋划一个共享的目标的集成战略 的所有职能和层级 – 一个极端的例子:每个层级的每一职能都有一个独立的战略。 – 另一个极端：所有阶段的所有职能有一个联合的战略。
• 五个分类: – Intracompany intraoperation scope ：局部成本最小化 – Intracompany intrafunctional scope：功能成本最小化 – Intracompany interfunctional scope：公司利润最大化 – Intercompany interfunctional scope：供应链剩余最大化 – Flexible interfunctional scope
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
• 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
• 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导 者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或 服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新 市场？
• 价值链上的所有只能都必须支持竞争战略 以获得战略匹配
• 两个极端：效率性供应链和响应性供应链
2-30
供应商吸收了 最少的隐含不 确定性，一定 要非常有效率
供应商
制造商吸收了 较少的隐含不 确定性，必须
有一定效率
制造商
零售商吸收了 大部分的隐含 不确定性，响
应性要非常强
零售商
SC1
供应链的隐含不确定性程度
零售商 顾客
Intracompany Intrafunctional at Distributor Intracompany Intraoperation at Distributor
• 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供 应链战略与之匹配
4.2.4 其他影响供应链战略匹配的因素
• 1、产品种类和顾客群数 • 2、产品生命周期 • 3、竞争性的变化
1、多种产品和顾客群
• 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 – 每个客户群的规模都大到足以支撑一个单独的供应链 – 不能充分利用公司的不同产品中通常存在的规模经济优势
2、产品生命周期
• 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务 顾客群的要求也会发生变化。
• 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命 阶段时，调整其供应链。
• 制药公司案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素