通用汽车公司的发展与管理模式的转变

企业内部控制案例分析-—-——丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】:在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭,暴露出企业管理的种种问题。

虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。

企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。

从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究,深刻总结出内部控制缺失的突出表现【关键字】：丰田内部控制公司简介:丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

案例介绍：2010年1月起,丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆;2010 年2月，继“踏板门"后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题,再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。

大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。

“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”,正在为频繁出现的“召回门"事件所侵蚀。

召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利,还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。

据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8％，市场份额环比下降 4。

1 个百分点至 14.1%。

据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。

2010年第14期总第268期前沿Forwa rd Po siti on N o 142010Su m N o 268成本管理视角中的全球企业破产个案透视以美国通用汽车公司为例杨 静(唐山广播电视大学,河北唐山 063000)[摘 要]美国通用汽车是美国的支柱性产业,是20世纪美国制造业辉煌时代的象征,然而通用汽车的破产保护成为美国有史以来最大的一宗工业破产案,这里面有着多方面的原因。

本文主要通过通用汽车公司破产前企业在成本管理中存在的问题进行深入分析的基础上,结合当前汽车行业的发展趋势,对破产之后 新通用!在成本管理上采取的针对性措施进行了研究,指出成本管理是关系企业发展的核心因素,必须在企业管理中给予重视和关注。

[关键词]通用;新通用;破产重组;成本管理[中图分类号]F273 4[文献标识码]A[文章编号]1009-8267(2010)14-0109-04[作者简介]杨静(1970),硕士,唐山广播电视大学办公室主任,政工师,研究方向为公共经济管理。

一、成本管理与基于成本管理视角的通用汽车发展背景(一)成本管理与成本控制成本管理是指根据企业的总体目标和生产活动的具体要求,在生产过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程;是将企业在生产经营过程中发生的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核等进行的一系列科学管理工作,主要目的是降低成本,提高企业的经济效益。

生产企业在生产活动中实行成本管理是企业生存和发展的基础和核心。

成本控制是企业根据一定时期建立的成本管理目标,成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

在生产阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是生产经营活动中更为重要的环节。

80年代后日本汽车产业的发展历程概述：日本汽车产业发展历程为世界汽车行业甚至整个工业领域的发展探索出一套集聚强大竞争力和生命力的创新理念、生产模式和管理制度。

１９６０—１９８０年间，日本汽车年进口量最高不超过６万辆，最低的年份只有ｌ万辆。

日本凭借着汽车国内销售和出口量双高速增长的现实创造了世界汽车工业发展的奇迹丰田、日产、富士重工、铃木等公司迅速成为世界级的汽车生产厂，丰田公司在１９７２年到１９７６年四年间就生产了１０００万辆汽车。

１９８０年，日本汽车总产量达到１１０４万辆，超过美国而成为世界最大的汽车生产国和出口国，日本终于成为美国和欧洲之后世界第三个汽车工业发展中心。

80年代至90年代：贸易逆差—由于大量对美出口给美国带来了巨额贸易逆差，从１９８０年起年年都发生的日美汽车贸易摩擦成为影响日美关系的重要因素，而丰田、本田、日产等汽车厂商为了免受影响，纷纷把生产基地搬到美国本土。

资本输出—20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段。

1980年，日本汽车产量达到1104万辆，超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。

这一阶段，日本与美欧贸易摩擦增多，国内消费市场的日趋饱和。

面对这样的状况，1981年日本对向欧美各国出口小轿车的数量进行限制，迫使日本各汽车厂家重新谋求全球战略，变商品输出为资本输出，直接向欧美以及发展中国家投资建厂。

国际化扩张—日本汽车国际化趋势愈演愈烈。

1982年，美国本田制造有限公司(本田独资)投产；1983年，美国日产汽车制造公司(日产独资)投产；1984年，新联合汽车制造公司(丰田与通用合资)投产；1987年，国际汽车联合公司(马自达与福特合资)投产；1988年，肯塔基丰田汽车制造有限公司(丰田独资)投产；同年9月，美国三菱汽车制造有限公司(三菱独资)投产。

设计趋势——日企开始把汽车产品开发重点转向更加节能，节材，安全，舒适，环保和多功能。

以丰田公司为例：而日本的汽车产业是以引进外国的先进技术为跳板，对其进行消化吸收，自主创新，不依赖于他国。

可编辑修改精选全文完整版精益管理心得体会精益管理心得体会（通用5篇）某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，从而不断地丰富我们的思想。

那么如何写心得体会才能更有感染力呢？以下是小编收集整理的精益管理心得体会（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

精益管理心得体会1在集团的号召和带领下，XX公司XX项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。

学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。

“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。

丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。

反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。

发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”；成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。

公司开展了一系列的精益管理实践工作。

首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。

其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。

最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。

精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。

精益管理心得体会2精益管理，源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，简单地讲就是以最小的资源投入，包括人力、资金、时间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供最新的产品和及时的服务，而这无疑是公司发展壮大到一定程度所必须走的一条路。

企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践上海汽车集团股份有限公司夏明涛【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。

本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。

【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析一、引言“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。

如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。

为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。

预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。

因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。

二、全面预算管理发展、内涵及其意义（一）预算管理发展预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。

到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。

预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。

杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。

随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。

一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂；另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。

这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。

企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式?————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？问:某汽车零部件企业人力资源总监刘总:公司成立之初是一家零件代加工的小公司。

随公司的发展，现成为一家汽车零部件企业，主要为几家整车企业提供汽车零部件。

伴随汽车行业环境的变化，零部件行业竞争更加激烈，为了公司更好的发展，公司在年初制定的战略发展规划,明确了公司的发展目标。

但规划执行的效果并不理想,到目前只完成了全年目标的4０%,经公司领导分析，觉得其主要原因是组织效率不高，在执行中部门墙现象严重，部门之间存在职责不清等问题，导致各项工作难以执行。

基于这种情况,公司领导要求尽快提出一套解决方面，面对这种情况一时不知该从何入手,请问张老师您有没有好的建议。

答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。

根据您的描述,中天华溥认为贵公司目前的最核心一个问题是组织演进滞后于战略发展的需要，组织管控体系难以对未来发展战略形成有效支撑,从而导致了因组织问题制约了企业的发展。

基于此中天华溥认为本次组织方案应从组织架构和组织管控体系两个方面进行组织变革。

中天华溥具有非常丰富的企业组织变革经验。

组织作为战略的载体，高效的组织是企业战略成功的根本。

下面为您介绍一下组织变革的思路。

一、组织变革的思考在组织变革时，企业应从三个不同的基点进行思考，即基于现状的思考——以问题为导向;基于未来的思考——以为战略为导向；基于成功实践的思考——以标杆企业为导向。

组织变革思考基点基于未来的思考。

基于未来的思考是以战略为导向,企业的组织应响应战略,管控模式与组织架构设计必须随战略发展而逐步升级，组织的能力建设应与企业的战略要求相匹配。

基于现状的思考。

基于现状的思考是以问题为导向，明确企业组织目前组织结构与管控模式,分析存在的问题。

汽车行业市场深度分析及发展规划咨询分析一、客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。

等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。

有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。

如果客户分类错误，就有可能将重要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。

1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。

长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。

客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。

保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。

在获取及保持客户关系的成本不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。

测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户,收到更高的效益。

调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。

中等规模的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。

客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。

2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。

讨。
理 模 式
析
●徐 东伟
关键词 ： 事业部 管理 模式 中图分类号 ：９ ９ Ｃ ３ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ４ ４ １ （０ ０）８ ２ ７ ０ １０ — ９ ４ ２ １ ０ — ３ ． ２ －
为什么有的企业 ． 初创时期发展良好 ， 等壮大 了、 有钱了 、 有规模 了 、 竞争力强了却 突然例下 了呢？ 答案是任何一个企业的发展与壮大都离不 开管理。因此 ， 探索出一套适 合 自身企业在不 同发展阶段 的企业 管理模 式， 对企业持续发展是至关重要的。本文对企业规模化与多元化经 营后 应采用的事业部制管理模式 进行 阐述 与分析 ， 供管理人士参 考借鉴 。 企业发展阶段 与管理模式的选择 企业一般要经历创办 、 投入经营 、 规模化发展与稳定发展四个阶段。 企业在创办阶段 与 投入经营阶段 ， 由于企业规模较小 ， 人员少 ． 经营 与行政事务简单 ， 通常采用 的是一 种成本低 、 见效快 的管理模式——直 线管理模式 （ 也称 为“ 家庭式” 作坊式 ” 或“ 的管理模式 ）直线管理模式的 。 特点是由上而下的高度集权管理 ， 是每个企 业在创办和投入经营阶段 也 时。 必须经历的一种管理模式 ； 种管理模式不仅能够节约开支 ， 塞各 这 堵 种漏洞， 而且 可以为企业积累广泛的管理经验 。 企业经过一定时问的经 营发展 。 了规模化 、 到 稳定发展 阶段 ， 直线 管 理模式就不能适应企业规模化 、 多元化的发展要求 ， 就要采用新的管理 模式 以适应企业的发展 实际案例表明 ， 事业部制的管理模式能够适应 企业规模化 、 多元化的发展要求 ， 能够推动企业特别 是企业集团健康 、 持
一
部， 各事业部在企业集团宏观领导下 。 拥有完全的经营 自主权 ， 实行独立 经营 、 独立核算 ， 既是受企业 集团控制的利润中心 ， 具有财务管理和生产 经营管理的职能 ； 同时也是产 品责任单位或市场责任单位 ， 对产品设计 、 生产制造及销售活动负有统一领导 的职能。 三、 企业发展到一定 阶段为什么要选择事 业部制管理模式 １ ． 事业部制管理模式出现的背景。 ０ ２ 世纪 ２ 年代初 ， 国通用汽车 Ｏ 美 公司购并 ． 多小公 司（ 『 许 甚至有些小公 司与通用公司关联度很小 ）企业 ， 规模 急剧扩大， 品种类和经营项 目 多。 产 增 而内部管理却很难理顺 。 当时 担任通用汽车公 司常务副 总经理 的阿尔弗雷德 ・ ． 隆参考 杜邦化学公 Ｐ 斯 司的经验 ， １２ 年完成了对原有组织的事业部制改造 ， 于 ９４ 使通用汽 车公 司的拯顿和发展获得 了很大的成功 ， 从而奠定 了事业 部制管理的基础。 ２ ． 事业部制管理模式在我 国的发展 。在我 国大 多数的企业 中。 多数 事业部是靠公 司母体 自己“ 孕育 ” 出来的新业务形成 的， 这就需要企业花 相当长的时间培育新业 务。 使之逐渐成熟以准备将来能 “ 自立门户” 。很 多企业在新业务 尚不成熟 的条件 下 ，就将新业务组建成不 同的 “ 事业 部” 实际上 ， ， 事业部仍然 由总部实施集权式管理 。但是随着事业部的不 断成长 ， “ 翅膀硬 了想分家” 总部却苦恼该不该分家 。 ， 这样的矛盾成为事 业部 管理过程 中普遍遇到的问题。 提起联 想集团 。 大家都不会陌生 ， 想集团成立于 １８ 年 ， 联 ９ ４ 由中国 科学 院计算机研究 所投资 ２ ０万元人 民币 、１ Ｉ 名科技人员创办 。当时称 为中国科学ｌ 完计算机研究所新技 术发展公 司。１８ ９ ９年成立北京联想计 算机集团公司。联想公 司主要生产台式电脑 、 服务器 、 笔记本电脑 、 打印 机、 掌上电脑 、 主机板 、 手机等商品 。１９ ９６年开始 。 联想电脑销量位居国 内市场首位。 ０ １ ４月 １日， ２０ 年 联想集团实行 资产重组 、 分拆上市。 这可 以说是事业部制管理模式成功的典范。 ２ ０ 年 ， 作出了重大的结构调整 ， ０ ０ 联想 整个联 想集团的业 务被分成 两大予公 司。 两名 ３ Ｏ多岁的“ 候补接班人” 杨元庆 、 郭为分别成为两大子 公司的少 帅。 可以说联想分拆是联 想发展 的一个重要里程碑。 分家” ， “ 后 个子公 司是以杨元庆旗下 的“ 联想电脑公司” 为主体 。 主要负责 网络接 人端产 品和信息产 品， 以及 Ｉ Ｓ Ｐ和 ＩＰ的服务 ； Ｃ 另一个是 以郭 为领军的 原“ 联想科技发展公 司” 为主 ， 建“ 组 联想神州数码 有限公 司” 主要负责 ， 以电子商务为中心的网络产品 ，以及为客户提供全面的系统集成 方案。 联想集团总裁柳传志说 ：这次调整主要考虑业 务发展的需要 ， 也不 失 “ 但 为联想 ‘ 门人 ’ 掌 的解决之道。 联想几乎成为国产 Ｐ ” ｃ的代名词 。 面对全

事业部制和实现形式事业部制和实现形式事业部制和实现形式 - 管理探讨一、关于事业部制近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。

对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。

为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完整的了解。

1、事业部制的起源事业部制是从功能部制发展而来的。

事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。

2、事业部制的划分原则事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。

事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。

3、事业部制的设立原则组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。

以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。

对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经营的组织形式。

4、事业部制的两种职能一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。

它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。

无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。

5、事业部制的优点事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。

案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争美国福特汽车公司是1903年由亨利*福特与詹姆斯*卡曾斯,道奇兄弟等创办,由福特任总经理.1912年福特公司聘用詹姆斯*库兹恩任总经理.库兹恩上任后实施了三项决策:1,对主产品"T型车"作出降价的决定,即1910年定的950美元降到850美元以下;2,按每辆"T型车"850美元售价的目标,着手改革公司内部的生产线,在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线,使过去12.5小时出一辆"T型车",降到9分钟出一辆,大幅度降低成本;3,在全世界设置7000多家代理商,广设销售网点.这三项决策的成功,使"T型车"冲向世界,市场占有率占美国汽车行业之首.1919年,亨利*福特独占福特公司,库兹恩被解雇,福特自任总经理.福特一方面采用低价策略,1924年,每辆"T型车"售价已降到240美元,1926年福特车产量已占美国汽车产量的1/2;另一方面又提出"不管顾客需要什么,我的车都是黑色的",实行以产定销的策略,以"黑色车"来作为福特汽车公司的象征.结果"T型车"在竞争中日益失利,1927年5月终于停产.1928年,福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位.美国通用汽车公司与1908年成立,由杜邦财团控制.1928年以前,它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手.1921年斯隆就职于通用汽车公司,针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文,提出了"集中决策控制下的分散作业",使集权和分权得到很好平衡.1923年,斯隆任通用汽车公司总经理,改革了经营组织,使公司高层领导人抓经营,抓战略性决策.日常的管理工作由事业部去完成.同时,提出"汽车形式多样化"的经营方针,对满足各阶层消费者的需要.1923年市场占有率仅12%,远远低于福特汽车公司;1928年市场占有率达到30%以上,超过福特汽车公司.1956年市场占有率达53%,成为美国最大的汽车公司.问题：1。

2015年2期总第777期一、事业部制及其发展历程事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司，可以说是通用汽车公司的重要组织创新成果。

上世纪20年代初，通用汽车公司在企业规模短期内扩大的过程中面临着不少问题，时任通用汽车公司常务副总的斯隆参考其他公司经验，于1924年把原有组织形式改组为事业部制的形式，事业部制帮助通用汽车公司获得了巨大的成功，也成为实行事业部制的典范，所以事业部制又被称为”斯隆模型”。

事业部制是在总公司或总部下面按产品、地区、业务范围划分为事业部，事业部自主经营，独立核算。

在总部领导下，事业部有经营自主权，独立经营、独立核算，既是受总部管控的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也作为产品或市场的责任单位。

二、在国有企业中建立事业部制的重要环节及实践经验国有企业的一个特点是它必然的委托代理关系，以及所有者的缺位，这为国有企业作为商业企业应有的不断追求盈利和创新进取方面形成了现实的阻碍。

正如当年为解决全国人民吃饭问题而推出的农村联产承包责任制让全中国粮食产量大增，搞活了农村经济。

联产承包责任制的成功，实质上是因为一个好的管理机制调动了农民种粮增产的积极性。

事业部制在明晰责权利方面让经营者的利益与经营成果挂钩，本质上和联产承包责任制有相通之处。

它可以为国有企业解决所有者缺位、经营者委托代理关系下可能存在不作为的问题提供一剂良方，同时面临着几个重要的需要解决的问题，即企业常需考虑的人、财、权、责等核心问题。

国有企业实行事业部制的组织管理模式，可以提高管理效率，充分发挥各业务单元的主动性和积极性，节约成本、提高工作效率和资金使用效益，通过以下有效的组织机制提高操作的可行性和成效。

1.组织机构设置原则在公司总部下按业务单元设立若干事业部，总部和各事业部之间按照“集中决策协调，分散经营”的原则，总部集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，各事业部在总部领导下，拥有经营自主权，依据企业的经营目标、政策和制度，实行相对的独立经营、独立核算，是受总部管控的利润中心，具有创造利润和经营管理的职能，同时作为业务责任单位，具有项目开拓、风险控制和具体执行的职能。

产品控制 vs. 过程控制
产品控制和过程控制有很多区别，但最重要的区别是：过程控制意味着管理 输入，产品控制意味着管理输出。
产品控制 使用传统检验的方法保证质量 过程控制 鼓励使用统计学方法如控制图等，分析过程 及其输出。然后，可以根据分析结果采取适 当的措施使过程达到和维持统计控制状态， 从而改进过程能力 能够为过程及其输出的改进，提供指导，换 句话说，是预防问题发生 通过使用控制图，可以更好的检测过程 当控制图上出现异常信号时，如能采取快速 适当的措施，问题就可以避免 能够有效改进质量
产品控制是基于探测理论的 所以它并不是一种有效的保 证质量的方法
传统的检验不能有效地控制过程
产品控制
产品控制无法改进质量，因为： 1. 100%检验不可能100%精确，判断失误是不可避免的。 2. 即使100%检验是100%精确的，也无法有效地保证质量。探测是被 动响应的方法，不是主动的提高质量的方法。 3. 那些被挑选出的“不合格品”，进一步的处理会是： 报废或返工 返工零件重新检验 4. 同时，一个修复过的不合格品不可能像全新的一样好。 因此，我们得出结论：产品控制不能改进质量。
输出 过程 点 过程 变差
原因或 输入
一定要记住过程变差控制了产品的变差 。
产品控制
产品控制是传统的保证质量的方法。通 过比较产品和规范来确保客户能够收到 合格的零件。 产品控制是基于“探测”的理论。
一旦发现问题，不合格品已经产生了。 接下去便是如何处理不合格品，报废或 返工和进行再挑选。因此，这是一种对 保证质量无效的方法。
SPC 的历史
约瑟夫·朱兰博士Joseph M. Juran
朱兰博士闻名遐尔的原因在于他的质量和质量改进的管 理方法，对美国质量协会的贡献，众多的论文和书籍， 朱兰质量协会，以及许多统计概念和模型。他最大的贡 献是柏拉图，该图利用统计技术排定哪个问题应该得到 优先解决。

2．海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制 问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受 全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中 购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商 队伍。 对于供应商的管理方面，海尔采用的是 SBD 模 式 , 即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计 方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提 供今后两个月市场的产品预测 , 并将待开发产品形 成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部 和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商 关系的不同在 : 它从供需双方简单买卖关系，成功 转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢 策略。
企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关 注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇
的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原
因，就被予以了不同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种“采 购现象”。
1．胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇 相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企 业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油 田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万 项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的 难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。 物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人 在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。 胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田 有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和 市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。 面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出 一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更 新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企 业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模 式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

战略适应战略适应的产生1．激烈竞争的需要不同的环境需要不同的战略和组织，几乎所有公司都在创造自己的商业运作模式。

原因是在很多行业中，厂商来自世界各地，数目迅速增多，拥有不同的文化和习惯。

企业需要在把守好自己后院的同时，还要闯进对手的领地，并尽早开辟新市场。

现在竞争还可能来自于那些过去并不相关的行业。

例如，一家投资银行除了关注其他投资银行外，同时还在瞄着保险公司、信用卡公司甚至媒体——路透社等等。

【案例】美国20世纪60年代的汽车市场里的汽车三巨头通用、克莱斯勒和福特公司都位于底特律，都拥有当地的供应商。

它们之间的竞争非常激烈，但它们对于彼此的发展战略、生产能力和管理方式都很了解。

从新车型的数量和产品生命周期的角度讲，市场是稳定的，且没有新加入者的威胁。

三巨头完全控制了市场以及消费者的购车行为，是一种生产导向型市场。

在这样的竞争环境里，什么重要因素能够使一个公司在竞争中取胜呢？由于市场在增长，对汽车的需求量稳定，所以关键是要满足需求，关注产能和产量，达到这一要求的关键在于控制成本结构，在于通过生产标准化汽车达到规模经济，以及通过谨慎的预测来管理生产能力。

什么样的组织能够拥有这些关键的制胜因素呢？在这样一个竞争环境里，需要一个中央集权的垂直一体化的公司。

合理的预测、谨慎的计划和严格的控制是成功的关键。

另一个降低成本的有效方法是处理好与供应商的关系。

对于自己不生产的产品，要找到大量的分包商，通过招标与他们签订短期合约，然后通过严格的条款使分包商履行合约。

与20世纪60年代的市场相比，90年代市场的最显著变化是由新进入者带来的剧烈竞争，而且竞争不仅局限于国内。

欧洲、日本及韩国的厂商都看到了美国汽车市场的巨大潜力，并从美国厂商手中夺取了很大的市场份额。

这样通用、福特和克莱斯勒就需要占领欧亚市场，来还击其竞争对手。

这种全球性竞争已打破了原来市场的稳定格局，迫使美国的汽车制造商把目光转向中国及东欧等新兴市场。

案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。

当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1.业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。