腾讯控股集团管理标准
GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范
2012-6-15 发布2012 -6-15实施
腾讯控股集团
前言
本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳);
主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉);
批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹);
本标准首次发布日期：2006年3月16日
本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日
本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日
本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日
本标准发送部门：公司各部门
腾讯管理干部管理规范
1目的
为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2范围
本管理规范适用于以下三个方面：
2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3定义
3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部
晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4干部晋升/任命任职资格
4.1 干部晋升/任命原则
各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：
4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。
4.2 各层级管理干部任职资格
以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
4.2.1 资历要求：
4.2.2 胜任力要求
5干部晋升/任命流程（附流程图）
5.1 中层管理干部晋升/任命流程
5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。
5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
5.1.3 发起领导力360度评估（基于中高层管理干部领导力素质模型-帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估，并输出领导力评估报告。
5.1.4 任职资格审核：人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.1.5 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。
5.1.6拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程
5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。
5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5.2.3 领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
5.2.4 任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2.6 干部晋升/任命最终审批：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会，对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。
6未胜任基层管理干部管理细则
6.1 未胜任基层管理干部管理原则
各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则：
6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6.2 未胜任基层管理干部管理举措
未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。
6.2.1 辅导改进
6.2.1.1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。
6.2.1.2 程序：由各事业群/线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群/线负责人审核通过并进行备案。
6.2.2 职级调整
6.2.2.1 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配等。
6.2.2.1.1 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用（责、权、利将作同步调整）；
6.2.2.1.2 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级，只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。
6.2.2.2 程序：由各事业群/线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过联合发文的形式在系统内统一公示。
6.3 未胜任基层管理干部目标人群
6.3.1 由事业群/线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。
6.3.2 特殊情况：
6.3.2.1任命未满6个月的新任基干（包括空降任命和内部培养）及内部岗位调动未满6个月的基干，可不列入目标人群选择范围。
6.3.2.2对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。
6.3.2.3 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部，按照公司相关制度予以处理，不在此规范约定的范围内。
6.4 未胜任基层管理干部管理周期
6.4.1 未胜任基干管理启动时间：将于2012年8月正式启动。
6.4.2 未胜任基干管理周期：
6.4.2.1 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/线基干总数的3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导改进对象；
6.4.2.2 职级调整：每年4月1日至第二年3月31日为一个周期，各事业群/线在一年时间内，完成总计不少于基干总数2%人员的职级调整。
7关于管理干部晋升/任命及未胜任基干管理的异议处理
7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任命或未胜任基干职级调整的情况存在异议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/职级调整将提交给事业群/线负责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议，给出处理意见。在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。
7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/任命及未胜任基干的管理进行监督，以确保公司的干部管理体系不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。
8 附则
8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。
8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 3 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任
命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。 4 干部晋升/任命任职资格 4.1 干部晋升/任命原则 各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则： 4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、
岗位离职交接管理规范 为了加强公司员工在工作交接过程中的管理，保持交接岗位工作的有效链接，维护公司利益，特制定如下规范： 一、适用范围 公司全体员工。 二、定义 离职：指员工因内部工作调动、轮岗、晋升或者终止、解除劳动合同等原因离开原工作岗位或者公司的情况。 三、权责 1.综合办公室负责制定员工离职交接管理制度与程序。 2.员工辞职须先向本部门主管递交辞职申请、交由人力资源部批准后， 再进行工作交接。主管级以上员工辞职，须亲自向分公司总经理提交辞呈，分公司总经理批准后方可开始办理交接手续。? 3.员工的辞退经部门主管、人力资源部、主管总经理批准后方可生效。? 4.综合办公室负责办理员工离职的结算手续，包括档案与物品的转移和 清点。 四、原则 1.员工离职必须履行完整的工作交接程序，交接手续办理完毕后财务部 方可对其进行工资结算。
2.离职交接须以文字形式记录备案，保证资产、财产、账务、资料、钥匙、工作证件等全部移交无误。 3.档案交接必须由移交人、接收人与监交人共同签字，并签注时间地点。? 4.公司重要证照、档案文件、材料的交接须呈主管副总确认签字。 5.若移交人在正常条件下无进行交接或交接不请，公司有权扣发当月工资，直至将工作交接清楚。 五、交接程序 1.员工离职须向人力资源部领取《员工离职申请表》（见附表1）及《离职交接表》（见附表2）并按要求认真填写，内容包括：? 离职岗位、离职原因、入职、离职日期、部门意见、离职约谈内容等个人工作信息；办公资产、办公用品、钥匙、门禁卡、技术资料、参数、客户资料、工作记录、设备及工具、工作证等公司资产财产。? 2.离职员工部门主管负责组织工作交接，综合办公室负责监督交接。 3.固定资产的验收：部门主管须按照部门台账、个人台账、领用单与实物核对，无误后方可填写交接单。交接单须由部门主管共同签字确认后方可生效。 4.交接完毕后，《离职手续清单》递交人力资源部审核无误后存档。 5.财务部负责核算离职员工的应付工资，并于下个月工资发放日发放。 一、交接内容 (一)网络系统 1、网络拓扑。
腾讯控股集团管理标准 GＬ/HＲ０10—2012V４.0-L1腾讯管理干部管理规范 2012－6-１５发布 2０12-6—１５实施 腾讯控股集团
前言 本标准公司于２0０６年3月16日以腾集字［2００6]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。 本标准２006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求,与2０06年3月１6日发布的版本相比,内容不变,主要是对格式、编号进行更改。 本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订)起草人:ｉrisfzｈaｎｇ(张芳芳）； 主要审核人:ｘｉｄaｎ（奚丹）；laurawu(吴彦）；hｏsｅa（张辉）； 批准人:ｐonyma（马化腾)；martｉｎlau（刘炽平）；charleｓ(陈一丹）； 本标准首次发布日期：2０06年3月１６日 本标准第一次修订发布日期：20０6年6月１日 本标准第二次修订发布日期:2０10年11月4日 本标准第三次修订发布日期:２０12年６月1５日 本标准发送部门:公司各部门
实用文档之"工作交接管理制度" 第一章总则 第一条为认真做好岗位的工作交接与公物交接，避免因交接不清引起的工作失误及公物损失，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司各部门、子（分）公司全体员工。 第三条公司各岗位人员在内部岗位调整、离职或调出（及请假一周以上）时，都必须依照本制度办理工作交接。 第四条工作交接的责任主体分别为移交人、接收人、监交人以及移交人的直接主管。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收人的人员；接收人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员；监交人是指监督移交人、接收人进行工作交接的人员。 第二章工作交接内容 第五条应交接的业务工作包括（由离职人出具书面报告）： （一）重要客户名单及公共关系名单以及联络方法。 （二）已完成工作的详细工作报告。 （三）未完成工作的各项待办事宜及关键点。 （四）本岗位的岗位职责和分工 （五）业务流程 （六）其他纸质和电子文件资料。 第六条应交接的公司物品包括 （一）用品，办公设备、办公用品、书籍、文件资料（含计算机软件）、钥匙、印章、宿舍等公司物品。 （二）证件，因员工工作需要，公司发给员工的各种证件。 （三）重要文件，包括政府批准证书、营业执照正本、副本，企业章程和各类年检批件等。 （四）员工接收的其他已离职人员的工作资料（全部）。 （五）由财务部门开具的财务款项结清证明。
（六）其他重要文件或监交人认为应交接的文件。 第三章工作交接流程 第七条职位异动申请批准后，员工开始进行工作交接。到人力资源部领取并填写《员工离任交接清单》。 第八条当出现需工作交接情形时，由需移交人的直接主管安排工作交接，明确监交人，并安排移交人准备工作交接。 第九条监交人核实移交人填写的《员工离任交接清单》，必要时作适当调整，确定《员工离任交接清单》。 第十条工作交接必须交接人、承交人和监交人三方同时在场，逐项按交接清单清点文件资料和办公物品，核对无误后三人共同签字确认。承交人和监交人对工作交接过程及交接工作的完整性负责。 第十一条业务工作交接应由交接人向承交人和监交人出具书面报告，并认真回答承交人和监交人的有关问题，监交人有权召集公司有关人员了解交接人的具体工作情况。 第十二条经三方签字确认的《员工离任交接清单》送部门主管审核签字。《员工离任交接清单》原件送人事专员，由其存放入移交人个人档案；《员工离任交接清单》复印件分别留存于移交人和接收人处各一份。① 第四章工作交接要求 第十三条职位异动申请未经公司领导批准前，员工必须坚守岗位。若因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接损失者，公司将按制度予以处罚。 第十四条当出现因工作调动、请长假或离职等需要工作交接时，应在工作调动、请长假或离职前1日内完成工作交接。 第十五条如移交人有特别原因不能亲自办理工作交接，须提前申请经部门经理核准后，可由指定负责人代为办理交接，但所有一切 ①对于离任者，工作交接完成后，还需要填写其他离任表格（《解除劳动关系证明》等），并经过相关领导审核无误签字后，方可离任（详见本公司的离任章程中的规定）。
腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本
腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
工作交接管理制度 第一章总则 第一条为认真做好岗位的工作交接与公物交接，避免因交接不清引起的工作失误及公物损失，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司各部门、子（分）公司全体员工。 第三条公司各岗位人员在内部岗位调整、离职或调出（及请假一周以上）时，都必须依照本制度办理工作交接。 第四条工作交接的责任主体分别为移交人、接收人、监交人以及移交人的直接主管。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收人的人员；接收人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员；监交人是指监督移交人、接收人进行工作交接的人员。 第二章工作交接内容 第五条应交接的业务工作包括（由离职人出具书面报告）： （一）重要客户名单及公共关系名单以及联络方法。 （二）已完成工作的详细工作报告。 （三）未完成工作的各项待办事宜及关键点。 （四）本岗位的岗位职责和分工 （五）业务流程 （六）其他纸质和电子文件资料。 第六条应交接的公司物品包括 （一）用品，办公设备、办公用品、书籍、文件资料（含计算机软件）、钥匙、印章、宿舍等公司物品。 （二）证件，因员工工作需要，公司发给员工的各种证件。 （三）重要文件，包括政府批准证书、营业执照正本、副本，企业章程和各类年检批件等。 （四）员工接收的其他已离职人员的工作资料（全部）。 （五）由财务部门开具的财务款项结清证明。 （六）其他重要文件或监交人认为应交接的文件。
第三章工作交接流程 第七条职位异动申请批准后，员工开始进行工作交接。到人力资源部领取并填写《员工离任交接清单》。 第八条当出现需工作交接情形时，由需移交人的直接主管安排工作交接，明确监交人，并安排移交人准备工作交接。 第九条监交人核实移交人填写的《员工离任交接清单》，必要时作适当调整，确定《员工离任交接清单》。 第十条工作交接必须交接人、承交人和监交人三方同时在场，逐项按交接清单清点文件资料和办公物品，核对无误后三人共同签字确认。承交人和监交人对工作交接过程及交接工作的完整性负责。 第十一条业务工作交接应由交接人向承交人和监交人出具书面报告，并认真回答承交人和监交人的有关问题，监交人有权召集公司有关人员了解交接人的具体工作情况。 第十二条经三方签字确认的《员工离任交接清单》送部门主管审核签字。《员工离任交接清单》原件送人事专员，由其存放入移交人个人档案；《员工离任交接清单》复印件分别留存于移交人和接收人处各一份。① 第四章工作交接要求 第十三条职位异动申请未经公司领导批准前，员工必须坚守岗位。若因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接损失者，公司将按制度予以处罚。 第十四条当出现因工作调动、请长假或离职等需要工作交接时，应在工作调动、请长假或离职前1日内完成工作交接。 第十五条如移交人有特别原因不能亲自办理工作交接，须提前申请经部门经理核准后，可由指定负责人代为办理交接，但所有一切责任仍由原移交人负责。 第十六条工作交接必须附有《员工离任交接清单》，并由交接人、承交人和监交人三方在清单上共同签字确认。《员工离任交接清单》填写不详者，或交接手续未办完者，人力资源部不予办理异动手续。 第十七条工作交接自批准职位异动申请时开始。交接时间原则为两个工作日，特殊需要可适当延长交接时间。 ①对于离任者，工作交接完成后，还需要填写其他离任表格（《解除劳动关系证明》等），并经过相关领导 审核无误签字后，方可离任（详见本公司的离任章程中的规定）。
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
工作交接管理规定1.目的： 规范员工工作交接内容与流程，加强工作衔接，使之制度化、规范化，特制定本规定。 2.范围： 公司所有人员晋升、换岗、调动、离职、停薪留职等岗位变动皆适用。 3.权责： 3.1凡离开现岗位的员工有义务移交清楚自己本岗位的工作。 3.2接收新岗位工作的人员有义务详细核实接交的工作内容。 3.3各部门主管对本部门各岗位的交接工作负监督责任。 4.定义： 移交人：要离开现岗位工作的人员。 接交人：接受新岗位工作的人员。 监交人：负责监督工作交接过程的人员 5.交接内容： 交接内容包括：工作内容交接、实物交接以及文件交接。
5.1工作内容交接主要是指移交人把日常所从事的本岗位工作交接给他人，包括本岗位的工作职责、工作权限、工作内容描述以及目前手上未完成的相关工作事项。 5.2实物交接主要是指移交人把日常工作中所需要的办公设备、相关辅助工具、与外界的联系方式和用到的印章等物品移交给他人。 5.3文件交接主要是指开展现岗位的工作所需要的相关资料。 6.规定细则： 6.1工作内容交接具体内容 6.1.1移交人需书面列出自己本岗位工作提纲以及详细的工作内容，可以按照岗位的关键点进行分类；要求工作内容表达全面、具体，不允许只简单的表达出工作的名称而没有具体的内容。再交由部门主管审核。 6.1.2移交人需给接交人讲解岗位工作职责中的内容，并结合日常工作中的实例阐述本岗位的具体工作职责，以便接替人能更快的进入工作状态。 6.1.3移交人需对本岗位具体的各事项相关流程作详细的讲解，包括涉及到的相关部门和人员。 6.1.4移交人需详细的讲解本岗位的管理权限。 6.1.5移交人需按照时间进程详细的讲解本岗位年度、月度、每周及每日对应需要完成的工作。 6.1.6移交人目前手上未完成的相关事宜需做详细说明，包括完成的进度、现已完成的状
工作交接管理规定 1.目的： 规范员工工作交接内容与流程，加强工作衔接，使之制度化、规范化，特制定本规定。 2.范围： 公司所有人员晋升、换岗、调动、离职、停薪留职等岗位变动皆适用。 3.权责： 3.1凡离开现岗位的员工有义务移交清楚自己本岗位的工作。 3.2接收新岗位工作的人员有义务详细核实接交的工作内容。 3.3各部门主管对本部门各岗位的交接工作负监督责任。 4.定义： 移交人：要离开现岗位工作的人员。 接交人：接受新岗位工作的人员。 监交人：负责监督工作交接过程的人员 5.交接内容： 交接内容包括：工作内容交接、实物交接以及文件交接。 5.1工作内容交接主要是指移交人把日常所从事的本岗位工作交接给他人，包括本岗位的工作职责、工作权限、工作内容描述以及目前手上未完成的相关工作事项。 5.2实物交接主要是指移交人把日常工作中所需要的办公设备、相关辅助工具、与外界的联系方式和用到的印章等物品移交给他人。 5.3文件交接主要是指开展现岗位的工作所需要的相关资料。 6.规定细则： 6.1工作内容交接具体内容 6.1.1移交人需书面列出自己本岗位工作提纲以及详细的工作内容，可以按照岗位的关键点进行分类；要求工作内容表达全面、具体，不允许只简单的表达出工作的名称而没有具体的内容。再交由部门主管审核。 6.1.2移交人需给接交人讲解岗位工作职责中的内容，并结合日常工作中的实例阐述本岗位的具体工作职责，以便接替人能更快的进入工作状态。 6.1.3移交人需对本岗位具体的各事项相关流程作详细的讲解，包括涉及到的相关部门和人员。
6.1.4移交人需详细的讲解本岗位的管理权限。 6.1.5移交人需按照时间进程详细的讲解本岗位年度、月度、每周及每日对应需要完成的工作。 6.1.6移交人目前手上未完成的相关事宜需做详细说明，包括完成的进度、现已完成的状态、如何去实施、工作期限以及需要达到的效果等，必须交接清楚，不得遗漏。 6.2实物交接具体内容： 6.2.1移交人员需列出具体的物品清单，交由部门主管确认后，由移交人交给接交人并向其讲解物品用途。 6.2.2无需交接的物品由移交人自己办理退库手续。 6.2.3相关部门，如项目部、财务部各岗位因涉及到技术资料、管理资产的移交等重要交接事项，因此在办理技术资料、管理资产的交接时，更应严格遵守本规定在部门主管的监督之下进行。 6.2.4实物交接时，接交人需仔细核查实物清单，核查无误后，移交人、接交人及监交人在清单上签字确认。 6.3文件交接具体内容： 6.3.1移交人需详细列出现岗位文件移交清单，交由部门主管确认后，由移交人交接给接交人并向其讲解文件用途。 6.3.2接交人需仔细核查文件移交清单与实物是否符合。 7.交接程序要求： 7.1工作交接必须有相应的人员进行监督，可以是部门主管也可以是主管指定的人员。 7.2移交人应提前清理交接的事项，列出实物清单，编制好工作交接计划并注明具体的交接时间。 7.3在交接过程中，接交人如对所交接的工作有疑问或不明白的地方，移交人有义务负责答复。 7.4部门主管应起到监督的作用，保证交接的有效性，不得敷衍了事。 7.5交接完毕后，需移交人、接收人、部门主管在工作交接计划上签字确认。 8.其它事项； 8.1若在规定时间内，接交人未能到岗，现岗位的工作由部门主管接手，移交人向部门主管移交工作，由第三方人事行政部负责监交。
腾讯的员工激励制度 如何将大批的有创意性的，但可能不适合走管理路线的人激发起来，并让他们产生很好的 成就感?以下是为你整理的腾讯的员工激励制度，希望能帮到你。 腾讯的员工激励制度这个时代，没有企业能逃脱互联网的力量。 在此背景下，互联网思维、互联网技术，也被不断地应用到企业管理中。 而互联网大致经历三个阶段的发展：第一阶段，信息化阶段。 将信息提炼并且应用起来，以信息化变化为主导的产业，通常在第一和第二产业中;第二 阶段，网络化阶段。 这个变化在第三产业中应用更为明显，通过信息化之下网络共通的实现，使得整个产业的 运营模式和运营效率快速提升，比如出行、旅游、O2O 领域;第三阶段，互联互通的互融性创 新。 现在很多基础服务已经开始出现，这种创新已经不是“互联网+或“+互联网的概念了，而 是两种技术的融合。 当科技换代时，不管从传统的计算机硬件、软件、网络，还是具体的应用上，已经在一步 步地影响着企业的方方面面。 跟随产业的变化和调整，该如何做好互联网时代的员工关系管理?员工培养要靠“自驱动 以腾讯的人才培养为例，他们谈的更多的是对于员工职业发展路径的培养，也就是在其专业纵 深上的培养体系，会针对不同类别和不同层级，实现辅助性的培养。 腾讯控股北京公司人力资源总监韩旭婷介绍说，腾讯的人才培养有三个特点：第一，不会 要求员工完成何种培训，完全靠自我培养。 腾讯内部倡导的是：在快速发展的时代里，学习和发展掌握在员工自己手中。 公司为员工提供所有资源，但是否参加是看个人的需求。 第二，员工有所属的委员会，会自己去提炼和完成所要学习的课程。 腾讯内部的大部分培训及课程案例，都是公司内部研发的课程。 每个同事在不同的通道上或者职业发展路径上， 都有义务和责任去对与他人进行分享和传 播。 当然，如果员工一旦走上管理层，将必须要经历两个时间点的培养：一个是潜能项目，这 要求管理者在基层管理部门就要开始去做;另一个就是飞龙项目，就是中层管理干部的培训。 “也只有这两个培训是强制要求的。 韩旭婷说，“因为管理者带团队时，一个人会牵引、带动甚至影响整个团队的业绩，以及 团队所有人的发展。 第三，员工发展的通道。 在专业路径上，怎么能够对员工形成很好的激励?怎么能将大批的有创意性的，但可能不 适合走管理路径的人激发起来，并产生很好的成就感?这是腾讯面临的课题。 所以，腾讯提到的人才培养，更多的是关注在管理层。
工作交接管理规则 1、目的‘ 为确保员工离任时，其工作能明确地转移，以利继任人完整接任工作。特订定本规则。 2、适用范围* 本公司员工（含外派分支机构的员工）在调职、离职（包括辞职. 解雇、退休）时，应依本规则办理工作交接； 3、定义 3.1、离任通知 （1）科长级以上人员（含科长），以公司级文件《精工集团字[XX XX] XX号》：关于X XXX组织架构调整通知或人员任免通知为离任通 知； （2）科长级以下人员（不含科长)，以《公司员工调配通知单》及《公司通知单》为离任通知； 3.2、交接时同：从离任通知中规定的任职日开始，至本规则规定的不同 级别人员办理充工作交接的最后一天为止； 3.3、继任人：接替离任人工作的员工； 4、工作交接时间 4.1、科长级以上入员交接时间不多于10个工作日，其中原岗位的离任交 接时间不多于5个工作日，新岗位的继任交接时间不多于5个工作 日； 4.2、其他科室人员交接时间不多于4个工作日，其中原岗位的离任交接时 间不多于2个工作日，新岗位的继任交接时间不多于2个工作日； 4.3、直接生产岗位人员交接时间由本部门按需要安排； 4.4、如果离任人或继任人因出差不能按时交接的，交接时间可顺延。 5、交接程序 5.1、科长级以上人员交接手续： （1）离、继任双方从继任人任职之日起办理工作交接； （2）离任人会同继任人填写《工作交接清单》的交接项目； （3）办理交接； （4）交接工作结束后，离任人、继任人和直接上级在《工作交接清
单》上签名确认，交接双方各持一份； （5）工作交接清单的复印件由继任人送规划与招聘科备査； 5.2、其他人员的交接手续由各部门按本部门要求制定，经本部门领导签 名确认后，即表明该项工作交接工作己完成。 6、交接内容 办理交接应由离任人就下述事项填写工作交接清单（见附件)；6. 1经办职务移交事项 （1）岗位说明书（包括职务范围及工作项目）； （2）下属人员名单（包括紧急联络电话）； （3）己完成及未完成事务逐一说明； （4）公司内部规章制度（包括通知、通报等公文）； 6.2、经营财务移交清单（应示明存放位置） （1）事务用具（含固定资产、杂项购罝等)； （2）工作参考书籍； （3）各项经管财务明细（含借款单、应收帐款，催办单、投标押金等）； （4）有价证券及其它财产凭证； （5）印章 （6）机器设备 （7）现金； （8）其它经管物品（如文具用品等）。 6.3、工作文件、档案、磁盘移交清单（应明示存放的位置、有关各项经 营业务文件，报表、单据及含同等的档案、磁盘，应详细说明其储存内容） 7、工作交接管理 7.1、从继任人任职之日起，由继任人负责继任岗位的工作； 7.2、在交接时间内，如有关入员故意缺勤或未尽全力办理交接工作，或 因不尽职责而给公司帝来经济损失的，公司将保留追究其责任的权力； 7.3、移交后，如发现离任人在主管的业务中有违反公司制度之事项，仍 由离任人负责； 8、附件 《工作交接清单》
腾讯控股集团管理标准 GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范 2012-6-15 发布2012 -6-15实施 腾讯控股集团
前言 本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。 本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳); 主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉); 批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹); 本标准首次发布日期：2006年3月16日 本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日 本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日 本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日 本标准发送部门：公司各部门
企业家日报/2016年/1月/5日/第012版 百业报道 腾讯人才管理真经：人选对了其他就几乎都对了 《哈佛商业评论》中文版首席编辑李全伟 自2004年上市以来，腾讯总收入、毛利和年度盈利这三项主要经营指标每年都保持两位数增加。 在全球上市公司里，腾讯的长期财务表现仅次于亚马逊。优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功。腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士说，公司HR（人力资源）管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。 与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作——产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。 员工最宝贵 腾讯是一家成立17年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。目前，腾讯拥有超过2.4万名员工，其中30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员，平均年龄约29岁，男女比例大约3:1。 腾讯HR核心政策是以人为本。这是人力资源所有工作的基础。马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。“具体而言，普通员工是HR的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。”陈菲说，“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时HR充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。” 与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的HR管理，采取的是科层式模式。而腾讯的产出相对无形，产品需要在使用过程中不断去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。因此，腾讯的HR政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。在此基础之上，腾讯无论是选拔人、培养人还是使用人、激励人等方面都有独特的做法。 人才招募时，腾讯面试流程非常严谨和专业。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评介，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。 直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现一种对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的洞见。 在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。2014年公司推出招聘产品培训生项目。陈菲说，“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出
部门工作交接管理规范 为了加强公司员工在工作交接过程中的管理，保持交接岗位工作的有效链接，维护公司利益，特制定如下规范： 1.交接前准备 1.1及时处理好尚未完成的工作。 1.2整理好应移交的各项文件、资料和工具，对未了事项写出书面材料，并注明尚未完成的原因和剩余的工作内容以及完成时间； 1.3工作交接中涉及到物料的必须列明物料清单作为交接附件； 1.4 所有准备工作由移交人负责完成。编制移交清单，列明移交内容（见附件一） 2.交接内容 2.1公章类：公司行政公章、法人章、部门专用章及其他各类公章。 2.2财务类（含电子版）：凭证、账簿、报表、财务分析、银行对账单和预算各类表格以及现金等。 2.3文书类（含电子版）：各级文件、领导讲活、会议纪要、工作计划、工作总结、通知、报告、请示、批复、函等。 2.4 人力资源类（含电子版）：工资帐页、各项保险的情况、公司人员结构、管理平台账号及密码、对外联络单位及负责人和主要业务等。 2.5业务资料类（含电子版）：专题材料、各类年终报表、经济合同、借款合同、统计资料、会议材料、贷款担保书、检查资料、调查资料、录音资料、各种规章制度、管理办法等。 2.6票据类：未使用的空白票据（支票、行政事业收费收据、结算凭证、其他收据等）、已使用过的存根、票据领购发放登记簿。 2.7物资类：交通工具、办公用具、物料道具等。 2.8 流程类：办公流程交接、设备设施操作流程、工作流程。 3．交接程序
3.1移交人员需按照移交清单逐项进行移交，接收人员要逐项核对点收。 3.2交接事项必须当面点清，核对相符，不得封包交接。 3.3 交接人必须认真填写移交清单。交接清单一式三份，交接双方各持一份，本单位留档一份。 3.4办理转岗或离职工作交接时，可以邀请第三方参与。而一般日常工作交接，可由本各自部门负责人监督，部门负责人交接由主管及以上级别领导直接参与或指派人员进行监督。 3.5转岗、离职人员在交接手续尚未办清前，不得为其办理人事转岗、离职等事项。 3.6交接完毕后，交接双方和第三方负责人要在移交清单上签字确认。并在移交清单上注明单位名称、交接日期、交接双方和第三方参与人的部门和姓名，以及需要说明的问题和意见等。 3.7对人员临时离职或因病暂时不能工作，需要有人暂时接替或代理工作的，也应当按照本办法的规定办理交接手续；临时离职或因病暂时离岗的人员恢复工作，也要与临时接替或代理人办理交接手续。 3.8移交人对自己经办且已经移交的资料的合法性、真实性需承担责任。 3.9 移交人员因病或其他特殊原因不能亲自办理移交的，经单位领导批准，可以由移交人员委托他人代办移交手续，但委托人必须承担本通知3.8条规定的责任。 4. 部门日常工作交接流程 4.1 各部门根据需求自行建立日常工作交接记录档案，用于每日值班人员交接记录。该记录需完整记录每一次交接过程和明细，并长期保存。 4.2部门员工在换班、换岗交接过程中需由交接人事先做好交接准备，包括物料盘点、资料整理、工作记录、卫生清洁等工作。根据需要交接的事项认真填写交接记录。4.3承接人到岗后根据交接事项进行清点工作，包括物料、文档文件资料、现金、设备等，对于所交接物品的数量和质量要严格查验，无误后方可签字确认接收。 4.4 对于工作事项和设备操作流程的交接必须由交接人亲自演示并培训承接人，培训完成后由承接人试操作，无误后双方签字认可。如承接人无法领悟工作要点和流程可要求转接人再次演示。 4.5交接过程中，对过期失效或变质的物料，可由直接上级提出处理意见，经总经理、
中层干部培训三部曲 中层干部培训误区 作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。 第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。 另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力
和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。 第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。 中层干部培训三部曲 面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。 作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。 职业化
工作交接管理规定精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
工作交接管理办法 为了规范交接程序，加强工作衔接，完善管理，强化内控制度，集团财务部对工作交接具体程序、注意事项作出如下规定。 一、交接内容 本管理办法所指交接事项按照交接要素包括两个层次，工作交接和实物交接。 （一）工作交接主要指交接人将所从事的工作的一部分或全部移交给他人，包括工作权限的范围说明、工作内容的描述、工作岗位的职责、未尽事宜的声明等内容。 （二）实物交接主要涵盖： 1、日常工作中使用的办公用品、公司配备的交通工具（计算机、笔记本、计数器、汽车、桌椅等） 2、“交出工作”管理范围内的资产移交事项，主要是公司负责人移交工作时涉及的内容。 二、具体管理规定 （一）工作交接 1、书面详细说明交出工作的内容，要求按照岗位的关键工作点，分几个主题描述清楚，不允许只含糊的说明工作的岗位名称，不说明具体工作的内容。 2、简要说明本工作的具体职责。 3、工作的管理权限说明，包括签字审批的权限、决策的权限、调控资金的权限等方面。
4、未尽事项的说明：对待办理的事项详细说明其来龙去脉，避免因工作交接影响工作的延续性。 （二）实物交接 1、办公用品交接 逐项列出物品清单，接收人在监交人的监督下，仔细点验，遇由毁损的要求交出人书面标明，视该物品金额的大小情况，是否追究交出人（保管人）的责任，另行处理。 根据具体的资产管理制度需要变更使用人手续的，交出人必须随同接收人一起去资产管理部门办理。（固定资产—电脑、计算器等） 不需要交接的物品，由交出人负责办理退库手续。 2、管理资产的交接 公司或项目负责人工作交接时，其中所管理资产的移交是工作交接的重要环节，必须严格本管理办法执行。 A、交出人交出之前，认真负责的清理现有资产、债务状况，编制交接日的资产负债表，核实实物资产与帐面价值的一致性。 B、接收人仔细核对所接受资产的真实性、完整性。 C、必须有上一级财务部门指派具体的财务人员行使资产的移交事项。 三、交接程序要求