有效管理者的五项任务【最新】

有效管理者的五项任务 就像一个医生救死扶伤一样，管理作为一个职业,需要完成一定的任务。管理职业的任 务是什么呢？在做培训的时候，我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是，下面人 几乎齐刷刷地说：“我们的任务就是完成上而交给我们的任务。”这实际上表明，很多中国 的职业经理人并不明白自己有那些任务。从企业管理理论，从优秀的管理者身上，从我对中 国管理者的考察与思考，以及本人多年的管理和咨询经验，我总结出作为一名有效管理者应 该完成的五项任务。

第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作 为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，我 们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很 关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的 目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。

那么如何制定合理的目标呢？ 第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡 是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。 制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。

第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果 我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！既然实现 不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目 标来引导和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。 第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着 一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困雄的事情。但是你告诉他，我们 不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会 放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时 候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真•的走到了山顶！所以局面越是危险，越是 困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。

最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 第二项任务：组织实施 组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答 下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设 计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够 让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可 能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能 来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们 会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功 能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是 横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展 到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同的阶段去 寻找适合企业完成任务的组织架构。 大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？实际上有一个很简单的办法 就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负 责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵, 我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。

作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征 兆。 第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效 率会大打折扣。

第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。 第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的 地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。

第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。 第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候，一个老总和一个部门的经 理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手 管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负 责。助手越多，事情就会越乱。

第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。 只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我 们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。 第三项任务：做出决策 一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一 些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决 策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是, 我们怎么做才能把这个决策给做好呢？我们需要注意的是下面四点。

第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出 的决策是无效的。

第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通 常不是好的决策。

第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在 不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择 的话，通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户一一一家做涂料的 公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂 料、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比 方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话, 我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应 商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择 的可能。

第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重 要的是要知道不同的意见。斯隆通用壁的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高 级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人 干什么呢？所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策 的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决 策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。 实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是, 我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。杜拉克说: 成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况 比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。

第四项任务：监督和控制 我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。 我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下届，但在中国信任意味着失控。你相信了 他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？

我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信 任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任 的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我 们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。

那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？ 第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看 看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余 的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。 做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西 给落掉。

第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一足要逐一地检查。因为逐一地 检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的 监督的作用。 第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多 管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以 从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。

第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后 的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆 人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那 我会煽你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇 怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他 耳光不就是没有用了吗？！这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发 生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。

给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业 计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人 作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是 很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就 根本不会发生。

管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定 要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息：第五步要衡量 效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范 国是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。 第五项任务：培育人才