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诚信申明本人申明：我所呈交的本科毕业设计（论文）是本人在导师指导下对四年专业知识而进行的研究工作及全面的总结。
尽我所知，除文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容之外，论文中创新处不包括其他人已经发表或撰写过的研究功效，也不包括为取得北京化工大学或其它教育机构的学位或证书算了经利用过的材料。
指导我完成毕业设计（论文）的老师对本课题所做的任何奉献均已在文中做了明确的说明并表示了谢意。
如有不实的地方，本人承担一切相关责任。
本人签名：年月日我国企业集团公司的财务管理模式研究—以建龙集团唐山建龙实业有限公司子公司为例张庆财务管理专业财管0805班学号0指导教师刘明副教授摘要活着界经济一体化的背景下，我国企业面临着前所未有的机缘与挑战。
随着我国资本市场的进展，财务运作在企业增加和扩张中的作用愈来愈突出。
财务管理模式占据着举足轻重的地位。
加入ＷＴＯ后，在企业管理中占有重腹地位的财务管理应如何调整、变革以适应这一形势，是值得咱们沉思的。
单从财务管理的角度来讲，财务的预测、决策，资金的筹集、运用与分派，经济活动的评价与考核等一系列活动，一样需要适应当前复杂的经济形势。
财务管理的好坏，直接影响其竞争力和进展潜力。
本选题在对已有的企业集团财务管理模式的基础上，比较出各自管理模式不同特点，从而为企业选择适合自身的财务管理模式提供依据。
在写作进程中，通过对唐山建龙的实际情形进行论述，表现理论联系实际，理论应用于实践的科学性。
关键词：企业集团财务管理模式Our country enterprise group company financialmanagement model in the study——To build the dragon group tangshan jianlong industrial Co., LTDsubsidiary for exampleAbstractIn the background of the integration of the world economy, the enterprises in China are facing unprecedented challenges and opportunities. Along with the development of capital market, financial work in enterprise growth and expansion of functions are becoming more and more outstanding. Financial management pattern holds an important position. After joining the WTO, in the enterprise management occupies an important place in the financial management should be how to adjust, change to adapt to this situation, is worth us deeply. Only from the point of view of financial management, financial forecast, decision-making, the fund raising, use and allocation, the economic activities of the evaluation and appraisal and so on a series of activities, also need to meet the current complex economic situation. The stand or fall of financial management, directly affects its competitiveness and development potential. In this paper the existing enterprise group financial management mode, and on the basis of comparison with their different characteristics management mode, thusfor enterprises to select suitable for its financial management pattern, provides the basis.In the writing process, through the tangshan built the actual situation of the dragon is discussed, and reflect link theory with practice and theory applied to the practice of the scientific nature.Key words:Enterprise group Financial management model目录前言 (1)第1章绪论 (2)第节研究背景 (2)第节研究目的与研究方式 (3)第节文献回顾与综述 (4)第2章企业集团财务管理模式的大体理论 (7)第节企业集团的概念与特征 (7)第节财务管理模式的一般模式及内容 (8)第节企业集团财务管理模式的选择 (10)第节企业集团财务管理模式的新进展概述 (11)第3章建龙集团财务管理模式分析 (13)第节建龙集团公司简介 (13)第节建龙集团财务管理现状 (14)第4章唐山建龙财务管理模式存在的问题及对策 (18)第节唐山建龙财务管理模式中存在的问题 (18)第节针对唐山建龙健全其财务管理模式提出的对策 (20)结论 (23)附录 (24)参考文献 (30)致谢 (31)前言通过大学四年的学习,对财务管理有了必然的了解,财务管理模式是企业集团的管理支柱。
探寻我国企业集团财务管理模式论文集团公司财务管理模式一般分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集权与分权相结合的财务管理模式。
集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司关于筹资投资等各种各样的财务决策都有绝对的决定权，子公司的财务数据也归由母公司进行设置，母公司对子公司的经营管理活动通常是采用直接收理。
优点是母公司对子公司的控制能力很强，决策实施性强，利于整合资源，降低交易费用，加快资金周转速度，从而到达提高企业收益的目的。
但因子公司没有自主决策权，会导致子公司能动性降低，不利于子公司的创造力的开展。
分权型财务管理模式是指母公司对子公司进行非间接的管理，只掌握着子公司重大决策的决定权，或者说是审批权。
在这种管理模式中，子公司对财务权和管理权自主性更大。
分权管理的重点在于强化结果考核。
母公司作为委托方，一方面明确要求子公司一定要自我管理好并且有明确的财务目标和追求; 另一方面又将自己手里的权力充分下放给子公司管理者; 子公司及其管理者作为母公司的代管理者，一方面要为公司自身的开展尽职尽责，另一方面也要向母公司做报告，关于管理公司的全面方案以及责任的落实情况的报告，由母公司对自己方案的落实状况实行全面的监控，并对其结果进行仔细而周密的考核。
集权与分权相结合的财务管理模式的主要特征是: 一个集团，两种制度。
即集权和分权同时存在，但不再是单纯的集权和分权，而是视具体情况确定集权和分权的单位。
在制度上，集团公司仍然有自己明确的统一管理制度，对财务权限进行充分设置且保持明确，收益分配方法也必须要明确;在管理上，母公司根据需要对子公司实行局部分权、局部集权; 在经营上，该模式能够提高子公司的活力，充分发挥其创造力，为公司的开展各尽其力。
一个企业集团采取什么财务管理模式，需要考虑诸多因素，比方母公司和子公司的业务和资本之间是否有联系。
如果它们之间的业务往来很密切，那么就需要采用相对集权的财务管理模式，反之也成立。
![企业集团的财务管理论文5[五篇范例]](https://img.taocdn.com/s1/m/56f454f329ea81c758f5f61fb7360b4c2e3f2ac6.png)
企业集团的财务管理论文5[五篇范例]第一篇：企业集团的财务管理论文5企业集团的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。
它属于企业集团财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础” 企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。
从内容上看，企业集团财务管理体制包括企业集团的财务领导体制、财务工作组织及财务管理制度等，本文将从以上三个方面对企业集团财务管理体制的构建问题作些探讨。
一、企业集团财务领导体制的选择1．企业财务领导体制的一般形式。
企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。
但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。
企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。
在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。
其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。
缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
(2)总会计师负责制。
即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。
其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。
不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。
(3)财务经理负责制。
即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。
其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。
公司集团财务管理论文7篇一、引言随着市场和企业规模的扩大，企业的集团化发展成为一种发展趋势。
这是一种以产权为主要联结纽带，经母子公司为主体通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。
企业集团的财务管理模式研究一直以来就是财务管理理论研究的焦点。
企业集团财务管理的特点：（1）财务管理的主体复杂性。
由于组织形式和所有制产权形式的不同，在组建和形式上造成的主体差异和层次性。
（2）财务管理的决策多层次。
母公司与其下属各级子公司处于不同的管理层次并有不同的财务决策权。
（3）财务控制的多样性。
财务管理不仅是对集团中成员企业的财务控制，而且要对企业集团经营业务的实际控制。
（4）财务管理的战略性。
集团财务管理不但是企业集团战略的主体之一，而且渗透到企业集团战略的其他方面。
是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和整体战略的重要保障。
二、集团背景与特点长期以来，航空工业特别是大型民航飞机一直是美国和欧洲一些国家抢占的制造业制高点，世界航空工业市场上除了独霸大型客机市场的波音和空中客车这两大劲敌之外还有加拿大的庞巴迪和巴西航空工业公司。
1.波音公司。
波音公司成立于1916年7月1日，由威廉•爱德华•波音创建，并于1917年改名波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
波音公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。
1997年，原波音公司与原麦克唐纳•道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式营运，麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商。
40多年来，波音一直是全球最主要的民用飞机制造商，同时也是军用飞机、卫星、导弹防御、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领先者。
第一篇企业风险财务管理策略摘要财务管理是企业管理的重要组成部分，在企业发展中起到举足轻重的作用。
做好风险财务管理，规避在企业财务管理中可能遇到的风险是财务管理者应该承担的责任。
本文围绕企业风险财务管理的具体策略展开叙述，旨在提高管理者的风险管理意识，提高企业管理效率。
关键词财务管理；相关措施；规避风险；企业发展1进行筹资风险管理筹措资金是企业融资和发展的必要途径，为了保障企业经营活动的有序进行，降低企业财务管理的风险，财务管理者首先应当从筹资风险管理出发，以此作为风险财务管理的首要活动。
当企业无法按照原要求使资金使用效益满足资金供给方预期结果时，便会产生筹资风险，它既会影响企业财务管理活动，也会阻碍企业的发展进程。
因此，为了规避风险，企业管理者在进行筹资风险管理之前，应对风险产生的原因进行分析，并开拓有效途径，搜集相关资料，借此判定企业筹资方面将要面临的风险，并制定解决风险的方案。
当企业无法估计筹措的资金所获得的使用效益时，需要采用比率分析法，用该法估算企业将面临的风险，以及筹资风险系数。
当企业在调配资金上出现问题，不能合理地进行资源配置时，企业需要重新理清思路，通过科学计算和考察来规避风险。
当然，在进行筹资风险管理的过程中，财务管理人员以及相关负责人一方面需要牢固树立风险意识，通过制定相关的制度，用制度为财务管理工作提供良好的保障；另一方面还应该从自身出发，通过提高自身的专业素质掌握企业发展动态以及实施筹资风险的具体管理措施来提高筹资风险管理的质量和水平。
企业在进行筹资决策时需要考虑不同的情况，根据筹资成本、筹资风险的不同情况进行管理。
例如，当筹资成本相同时，企业财务管理部门需要筹资风险最小的方案。
2进行投资风险管理企业的投资分为内部投资和外部投资，企业在进行内部投资时会因内部环境和外部经济状况等原因遭受内部投资风险。
当企业在内部环境和外部经济状况的综合影响下，经济收益波动越大时，遭受的经营风险也会越高。
企业集团财务管理模式研究【摘要】企业集团财务管理模式是企业集团在财务管理方面的运作方式和模式。
本文旨在探讨企业集团财务管理模式的概述、分析、比较、创新和实践等方面。
通过对不同企业集团的财务管理模式进行比较和分析，可以发现其各自的特点和优劣势，为企业提供借鉴和参考。
探讨企业集团财务管理模式的创新和实践，以期为企业集团的财务管理提供新思路和方法。
在总结回顾部分将总结研究成果并展望未来的发展方向。
本研究对于深入了解企业集团财务管理模式的特点和规律，提升企业集团财务管理水平，增强企业竞争力具有重要意义。
【关键词】企业集团、财务管理、模式、研究、背景、目的、意义、概述、分析、比较、创新、实践、总结、回顾、展望、成果。
1. 引言1.1 研究背景企业集团财务管理模式是指在企业集团内部运用财务管理理论和方法进行组织、协调、控制和监督财务活动的一种模式。
随着全球化经济的发展，企业集团在市场竞争中扮演着越来越重要的角色，其财务管理模式的科学性和有效性对企业的持续发展至关重要。
研究背景部分主要探讨了企业集团财务管理模式在当前背景下的重要性和必要性。
随着企业规模的扩大和业务范围的增加，传统的财务管理模式已经难以适应企业集团复杂多样的经营需求。
全球经济环境日益复杂多变，企业集团面临的风险和挑战也越来越多，需要更加灵活和有效的财务管理模式来适应市场变化。
金融市场高度发达和金融产品日益多元也给企业财务管理带来了新的挑战和机遇，需要不断探索和改进财务管理模式。
研究企业集团财务管理模式具有重要的现实意义和实践价值，可以为企业集团提高经营效率、降低风险、提升竞争力提供理论支持和决策参考。
本文旨在深入探讨企业集团财务管理模式的特点、优缺点以及创新实践，为企业集团财务管理的改进和优化提供参考，并对未来的研究方向和发展趋势进行展望。
1.2 研究目的企业集团财务管理是企业管理的重要组成部分，对企业的管理和发展起着至关重要的作用。
研究企业集团财务管理模式的目的在于深入了解企业集团在财务管理方面的具体实践，总结和分析不同企业集团的财务管理模式，探讨其特点和优劣，为企业的财务管理提供借鉴和指导。
财务管理课题研究论文（五篇）内容提要：1、企业财务管理目标成本管理控制2、财务共享企业集团财务管理模式创建3、新会计制度对财务管理的影响分析4、谈实验室财务管理系统设计实现5、高质量发展下的国有企业财务管理优化全文总字数：18846 字篇一：企业财务管理目标成本管理控制企业财务管理目标成本管理控制摘要：企业财务管理作为企业经营的重要一环，对企业发展起着至关重要的作用。
企业不断优化自身财务管理结构，提升财务管理有效性十分必要。
本文主要通过对企业财务管理的目标成本管理控制分析，希望可以起到一定借鉴意义。
关键词：企业；财务；管理；目标成本1前言企业在自身发展中不仅仅要推动自身产业结构的优化升级，还要相应的调整自身的内部管控体系，使得内部控制与外部控制相协调，全面促进自身的发展与壮大。
财务管理是企业内部控制的重要一环，想要优化企业内控体系就不得不对财务管理体系进行优化，目标成本管理控制的应用为企业财务管理结构优化提供了便利。
2.1目标成本管理概念分析企业进行财务管理无非是为了提升自身的综合实力，每一阶段的财务管理都有相应的管理目标，通过多种财务管理目标相互交织共同指导企业财务工作推进，促进企业的全面发展。
故，财务管理目标是指服务于整个企业财务管理经营的众多工作目标，这些目标共同致力于实现企业经营利益最大化的实现。
目标成本则指在目标实现过程中，企业需要付出的成本代价，成为企业考量某些财务目标是否确立的重要标准。
构成企业发展的众多财务目标缺一不可，因此在企业财务管理中优化企业财务成本管理控制不可或缺。
2.2目标成本管理原则分析企业财务管理目标成本管理控制方案制定中要遵循相应的原则，具体原则包括如下：第一，要遵循全面原则。
企业所制定的财务目标成本管理方案必须要遵循全面原则，充分考虑企业发展内部环境因素与外部环境因素，确保目标成本管理方案与企业当前具体发展情况相协调，确保目标成本管理效用正真发挥出来；第二，要具备完善的配套体系支持。
摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，集团企业已成为现代经济体系中的重要组成部分。
集团财务管理制度作为企业内部控制的重要组成部分，对于保障集团财务稳健、提高资源配置效率具有重要意义。
本文旨在探讨集团财务管理制度的设计与实施，分析其面临的挑战，并提出相应的对策建议。
关键词：集团财务管理制度；内部控制；资源配置；风险管理一、引言集团企业是由多个子公司组成的复杂经济组织，其财务管理的复杂性和风险性远高于单体企业。
因此，建立健全的集团财务管理制度，对于集团企业的健康发展至关重要。
本文将从集团财务管理制度的设计、实施与挑战三个方面展开论述。
二、集团财务管理制度设计1. 组织架构设计集团财务管理制度设计的第一步是明确组织架构。
组织架构应包括集团总部、子公司和分支机构的财务部门，以及相应的职责分工。
集团总部财务部门负责制定集团财务战略、监督子公司财务状况、协调资源配置等；子公司财务部门负责执行集团财务政策、管理子公司财务活动等。
2. 财务政策与流程设计集团财务政策与流程是集团财务管理制度的核心内容。
主要包括以下几个方面：（1）资金管理：建立集团统一的资金管理制度，明确资金筹措、使用、监督等环节的职责和权限，确保资金安全、高效。
（2）成本控制：制定集团统一的成本管理制度，明确成本核算、分析、控制等环节的职责和权限，提高资源配置效率。
（3）预算管理：建立集团统一的预算管理制度，明确预算编制、执行、监控等环节的职责和权限，确保预算目标的实现。
（4）税务管理：建立集团统一的税务管理制度，明确税务筹划、申报、缴纳等环节的职责和权限，降低税收风险。
3. 风险管理集团财务管理制度设计应充分考虑风险因素，建立完善的风险管理体系。
主要包括以下几个方面：（1）风险评估：定期对集团财务风险进行评估，识别潜在风险，制定风险应对措施。
（2）风险监控：建立风险监控机制，实时监测风险变化，确保风险得到有效控制。
（3）风险应对：制定风险应对预案，针对不同风险制定相应的应对措施。
企业集团财务管理模式问题探究一、引言企业集团是由多个企业组成的经济组织，其规模巨大，参与者浩繁，涉及的业务范围广泛。
为了统一管理、实现整体进步，企业集团通常接受集中式财务管理模式。
然而，随着集团规模的扩大和进步的复杂性增加，集团财务管理模式也面临着一系列问题。
本文就企业集团财务管理模式的问题进行探究，并提出对策，以期为实际运营提供参考。
二、企业集团财务管理模式问题及原因1. 战略协同不足企业集团内部的不同企业往往由不同的管理团队负责，各自的业务战略可能存在差异。
这导致了企业集团内部的战略协同不足，无法实现资源的最优配置和协同效应的发挥。
2. 信息沟通不畅企业集团涉及的业务范围广泛，信息流淌分外复杂。
不同企业之间的信息沟通不畅，导致各方对整体状况的了解不足，无法做出准确的决策。
3. 内控体系不健全企业集团内部由于参与者浩繁，往往存在着信息不对称和利益冲突的问题。
这对集团的内控体系提出了更高的要求，但实际运行中却屡屡出现漏洞和短板，增加了企业集团面临的财务风险。
4. 财务风险管理不到位企业集团面临的财务风险分外多样化，如利率风险、汇率风险、市场波动等。
然而，现有的财务管理模式往往只能应对单一或某几类风险，无法全面管理财务风险。
三、解决企业集团财务管理问题的对策1. 加强战略协同企业集团需要加强内部战略协同，构建一个统一的战略规划框架，并通过明确的目标和指标进行衡量和评估。
同时，需要建立跨部门或跨企业之间的沟通机制，加强信息共享，提高协同效应。
2. 健全信息沟通渠道为了加强企业集团内部的信息共享，可以建立信息管理系统，冲破企业之间信息孤岛的问题。
此外，还可以通过定期召开集团内部的沟通会议、沟通活动等方式，增进信息的畅通流淌。
3. 建立完善的内控体系企业集团应建立完善的内控体系，加强对内部流程和制度的规范，明确各个环节的责任和权限，增强内部监管。
同时，可以引入独立的监管机构，对集团内部的财务活动进行监督和审计。
企业集团财务共享服务模式探析摘要企业集团财务管理模式的选择关乎企业资本能否有效运营以及企业财务管理目标的实现。
企业集团财务管理模式一经形成，在一定时期表现出稳定性和协调性，并随着企业外部环境的不断变化而加入新的内容。
本文主要就我国企业集团财务管理集权模式现状及未来趋势展开论述，内容包括企业集团财务管理模式的基本分类，财务管理模式的利弊分析以及如何发展完善我国企业集团财务管理集权模式。
财务管理模式基本分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式、混合式财务管理模式。
面临不同的因素必须促使企业选择不同的财务管理模式，对于企业集团而言，只有最合适的模式而没有最优的模式，各类模式当然也存在着一些弊端。
洞察症结所在更将有利于我们采取措施以完善现行的财务管理模式。
关键词：企业集团，财务管理，模式，优化发展Discussion On Centralized Financial Management Mode ofEnterprise Group In Our CountryABSTRACTThe financial management mode selection for enterprise capital operation and effectiveness of enterprise financial management goal. The financial management mode of enterprise group is formed, showing stability and harmony in a certain period of time, and with the constant changes in the external environment of enterprises and adding new content. This paper mainly discusses the current situation of centralized financial management mode of enterprise group of our country and its future trend, including the basic classification of financial management mode of enterprise group, analyzes the advantages and disadvantages of the mode of financial management and how to develop the centralization mode of financial management of enterprise groups in china. Basic financial management model of centralized financial management mode, decentralized financial management mode, hybrid mode of financial management. Facing different factors must be prompt enterprises to choose the mode of financial management for enterprise group, different, only the most suitable mode instead of the optimal mode, all kinds of patterns of course also has some disadvantages. Insight into the crux of the problem will help us to take measures to improve the existing financial management modes.KEY WORDS: enterprise group; financial management; centralization mode; optimization目录前言 (1)第1章企业集团财务共享服务模式概述 (2)1.1财务共享服务模式的含义 (2)1.2财务共享服务模式的优势和作用 (2)1.3 财务共享服务模式的发展 (2)第2章财务共享服务模式在我国企业集团应用 (3)2.1 财务共享服务模式在我国企业集团应用问题 (3)2.2 财务共享服务模式在我国企业集团应用问题的原因分析 . 52.2.1 企业集团内部的组织结构 (5)2.2.2 企业集团的发展阶段 (6)2.2.3 企业集团的类型 (6)2.2.4 企业集团的发展战略 (7)2.2.5 企业集团的管理环境 (7)第3章企业集团财务共享服务模式的内部控制要点 (8)3.1 内部控制的基本理论 (8)3.1.1 “集权式”财务管理模式的特点 (8)3.1.2 “集权式”财务管理模式的产生原因 (9)3.1.3 “集权式”财务管理模式失效的特征 (9)3.2 影响财务共享服务模式发展的因素 (10)3.2.1 “分权式”财务管理模式的定义和特征 (10)3.2.2 “分权式”财务管理模式的优点 (10)3.2.3 “分权式”财务管理模式存在的问题 (11)3.3 财务共享服务模式的内部控制问题 (11)3.3.1 “相融性”财务管理模式的概念及特征 (11)3.3.2 “相融性”财务管理模式的优越性 (12)3.3.3 “相融性”财务管理模式存在的问题 (12)3.4 财务共享服务模式内部控制的原因分析 (13)第4章完善企业集团财务共享服务模式应用的对策 (15)4.1提高员工整体素质 (15)4.2强化管理制度的执行力 (15)4.3构建科学的财务共享服务模式考核评价体系 (16)4.3构建科学的财务共享服务模式考核评价体系 (17)结论 (18)谢辞 (19)参考文献 (20)前言随着世界经济不断发展,交流不断深入，我国改革开放事业不断深化，投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起，集团型企业引导潮流。
企业集团财务管理模式研究财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。
财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
它的目标是实现产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。
随着市场边界的不断扩大，特别是经济全球化趋势愈演愈烈，单一的法人企业已经无法有效管理日益复杂的业务组合，企业集团逐渐成为当代经济中最常见的企业组织形式。
不论是国有企业还是其他性质的企业，任何一个经济组织在其发展壮大的过程中都会出现各种各样的财务问题。
企业集团作为一个以资金为纽带、多层次、多法人的经济联合体，是由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构，由于分支多、结构复杂、管理难度大，所以，对企业集团的财务应给予相当的重视，以构建良好的企业集团财务管理模式。
一、企业集团财务管理的一般模式企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率；必须着眼于产权关系的明晰、资本结构的优化，集团公司与下属子公司、分公司在财务权限上的集权与分权及集团公司最优化资本结构和利益分配。
目前经济社会中，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式一般可分为集权型、分权型、集权和分权相结合型三种。
（一）集权型财务管理模式。
集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。
采用集权型财务管理模式的集团对子公司具备强有力的控制体系，使母公司决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。
但由于母公司的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司就会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营活动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性。
（二）分权型财务管理模式。
分权型财务管理模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
母公司对子公司的管理以间接管理为主。
分权式的特点表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
分权管理的重心在于强化结果考核，它是建立在一种完全的委托代理责任的基础之上的。
作为委托方的母公司，一方面需要有明确的目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为代理方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实责任的全面计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核。
（三）集权和分权相结合的财务管理模式。
集权与分权是企业财务相关权力分配的两种方向相反的财务管理模式。
集权是为了形成规模和整体效益，避免企业资源重复配置和浪费；分权是为了接近市场、降低成本、提高反应速度、提高专业化水平。
企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面对关联企业在法律上相对独立的事实，因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重，即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行财务集中，对某些子公司实行财务分权。
通常部分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用，在特定环境下，可以优先地将集权与分权的优点集合起来。
这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
集权分权相结合的财务管理模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势；缺点是企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是什么领域分权，什么领域集权，何时分权，何时集权的选择问题。
（四）三种模式的比较。
从对上述三种模式的分别介绍中，我们可以对这三种模式的最主要优点和缺点总结如下表：一个企业集团财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利益”作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的联系，成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然。
综上所述，“集权型”，“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业集团时体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。
二、国外企业集团财务管理模式比较及借鉴（一）美国企业集团财务管理模式。
上世纪60年代，美国的多元化经营成为集团发展的一个典型方式。
表面看，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”似乎会降低风险，实际上，企业实行无关联多元化战略，进入不太熟悉的行业，反而会加大风险。
国外最近一次研究表明，与同行业兼并相比，兼并其他行业，特别是无关联行业，成功率很低。
美国企业集团一般设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。
投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。
此外，集团总部运用利润上交、利息交纳等方式筹集和集中资金，对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。
各子公司负责自己产品定价、销售等问题，集团总部对这些问题一般不予过问。
（二）日本企业集团财务管理模式。
日本企业集团实行包括国家对企业集团的外部监督，以及集团的内部财务监督的方式。
国家对企业集团外部监督从国家在理财中的地位可以看出：作为政府管理者，主要通过制定一些法规、制度来影响、制约企业集团。
日本并没有国有资产的专业管理机构，由国家出资的特殊法人分别归总务厅、大藏省、经济企划厅等政府部门管辖。
日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，这两种形式都对财务监督比较重视。
在主银行体制中，主银行除拥有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联系。
在母子公司体制中，母公司一般在总部设立监察机构，负责检查事业部和子公司的财务活动。
如松下公司财务总部的监察部对各业部进行检查，包括账目检查和经营状况检查，然后向总经理报告巡视评估并提出相应改进意见；而对小公司则采用重点性原则，主要监督工厂的经营与器材管理。
（三）德国企业集团财务管理模式。
德国大多数企业集团较好地解决了母子公司的管理职权问题，充分发挥了母子公司两个管理层的作用和企业集团的整体竞争优势。
德国大型跨国公司普遍利用现代先进的计算机技术、信息技术，建设了本公司的企业财务管理信息系统。
公司总部和各层次管理部门，通过信息系统随时了解并掌握权限内的全部会计信息和业务信息，对本公司的生产经营活动实施及时的、有效的动态管理和全过程控制，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、办公自动化，提高了公司的科学管理水平，增强了对市场变化的反应速度和应变能力。
德国企业集团普遍实行了全面预算管理，通过建立全面预算管理体制，使追求利润最大化成为母子公司共同、自觉的追求。
此外，德国企业集团还重视财务工作和财务机构设置的科学性；重视科技投入，集中资金进行技术研究和新产品的开发。
（四）国外企业集团财务管理模式比较。
通过上述分析，不难发现以美国和德国这一类型为代表的欧美型企业集团成立较早，发展较为完善，规模也相对较大，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度，因此其财务管理基本上都采用集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。
而相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法，如企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部（或经理会）决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。
（五）国外企业集团财务管理模式的启示。
我国企业集团是在经济体制尚在深化过程之中，各方面财务关系尚未理顺的大环境下发展的。
因此，可以学习和借鉴欧美企业集团和日本企业集团财务管理模式，但不可照搬照抄，而要根据自身内外部情况和特点，选择适合自己的财务管理模式，这样其财务管理才能向科学化、合理化、规范化的方向发展。
通过对以上三国企业集团财务控制模式的比较，我们可以得到几点启示：首先，要处理好财务权限上的集权与分权的关系；其次，我国企业集团应进行股份制改造，明确产权关系；再次，确定合理的资本结构，强调现金流畅通，组建集团财务公司，使其成为集团的融资中心、结算中心、资金调节监控中心，建立新的银企关系，在集团的核算体系中引入社会银行，提高资金结算效益。
三、我国企业集团财务管理存在的主要问题（一）企业集团财务管理定位不清晰。
“当前很多集团的财务功能往往定位模糊、职责不清，在集权与分权中飘浮不定。
”有些企业集团实行高度的集权管理，忽略其成员企业的独立法人资格。
子公司的重大财务事项都由母公司绝对统一管理，使得子公司没有相应的财务自主权和处置权；而另一些企业集团财务则实行高度的分权管理，在财权上，子公司拥有充分的决策权，母公司只是间接管理，子公司追求自身利益最大化，容易造成财务决策的盲目和失误，忽视企业集团整体的利益。
（二）财务控制机制不完善。
具体表现在：（1）我国企业集团财务监督十分薄弱，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部经济监督乏力，国家审计“讲人情”现象严重，社会审计总体有限。
在企业集团具体实施的监控措施上，财务监控缺乏全过程，监控主要集中在事后控制，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。
（2）在我国企业集团中，由于许多成员企业上报给集团母公司的财务报表不真实，加上集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息，同时由于编制合并报表的方法不正确，使得集团整体的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实。
