探讨电力人力资源管理绩效评价体系构建与改善

探讨电力人力资源管理绩效评价体系构建与改善摘要：本文简要阐述了电力企业绩效管理的现状，基于人力资源管理理论，笔者对电力企业绩效管理问题进行了一些分析和粗浅的思考。

关键词：电力企业人力资源管理绩效管理模式随着我国经济建设的蓬勃发展，运用人力资源管理理论研究电力企业人力资源管理系统对企业绩效的作用机制，以及如何建设符合电力企业实际情况及发展要求的人力资源管理下的绩效体系等相关问题，不仅具有十分重要的理论意义，而且也具有一定的实践意义。

1电力企业绩效管理现状1.1电力企业从业人员现状与特点1.1.1总量超员长期以来，我国电力企业是在电力系统计划体制下粗放型经营模式下运行，使得企业出现了内部各单位盲目增加定员指标的现象。

另外，为解决内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟进入企业就业，形成大量冗员。

而且，在长期的行政管理模式下，电力企业福利待遇比属地其他企业高出很多，地方大量人员通过各种关系涌进，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。

1.1.2结构性缺员一方面是大量冗员的存在，另一方面是专业人才的短缺。

随着近年来电网规模迅速扩展和装备技术水平持续提升，对生产运行、检修等专业技能人才的需求猛增。

但由于传统体制机制制约、生产组织方式滞后，部分单位人员入口把关不严、用工方式不尽合理，人员结构调整措施不力、员工退出渠道不畅、教育培训缺乏针对性等原因，致使一般管理岗位、后勤辅助岗位冗员较多。

许多员工的工作经验与知识层次与其所从事的工作岗位的要求相差甚远。

由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，导致干部管理思想保守，员工创新意识不够，不少人被动应付眼前的工作。

1.2电力企业绩效管理中存在的问题目前，企业在绩效考核方面上的失败，除了管理者应付了事、绩效指标设置不合理、绩效指标难以衡量及管理者缺乏相关的训练等原因外，企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差也是重要原因之一。

企业往往把绩效考核和绩效管理两个不同概念相互混淆，突出强调绩效考核的作用，却忽视了对绩效管理全过程的把握。

综合来看有以下几个问题：一是考核机构设置不合理。

目前电力企业的考核职责是由职能部门单独承担的，按照层级身份将企业员工划分类别，按不同标准进行考核。

不能从企业长远发展上通盘考虑考核的地位。

对员工的评价考核依赖于领导决定和民主评议两个方面，它存在诸多弊端。

领导的主观臆断性造成评价考核结果的不真实，而民主评议的片面性又造成评价考核结果出现偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗。

被考核部门的主管人员不愿协助进行考核工作，敷衍塞责，不但增加了考核的难度，而且使企业的目标无法通过管理层传递到员工个人。

二是工作分析开展不到位。

电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，它是由各省公司根据实际情况制定的，职责描述比较粗放。

在德、能、勤、绩、廉考核体系中，岗位职责不是绩效考核的重要依据，工作分析对绩效管理的重要作用不能充分体现，不同岗位的工作价值也无法通过绩效考核加以区分。

三是对绩效考核结果的处理不科学。

由于不同部门、不同性质的工作在绩效产出方面没有统一的衡量标准，故考核结果在同一个考核体系中不具备绝对可比性与绝对准确性。

2电力人力资源管理绩效评价体系构建与改善自1982年人力资源管理理论提出后，以为导向的绩效管理模型得到不断完善，出现了很多绩效管理模型。

国家电网公司提出了“建设一强三优现代公司”和“统一坚强智能电网”的发展目标。

以此为企业中心设计企业的关键绩效指标体系，通过KPI指标自上而下层层分解，将企业的使命与愿景转变为可衡量的目标和可控制的活动，从而将企业的制定和实施监控有效地结合起来，提升了企业的核心竞争力。

它把企业和方向传递到每个层次，保证每个团队和个人都能够采用方向一致的行动。

2.1电力企业绩效评价体系模型构建原则企业绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效评价、绩效反馈和绩效结果应用，是一个PDCA的循环体系。

电力企业绩效管理体系的构建参照了其他国有企业人力资源管理绩效评价的实际指标和电力企业绩效管理相关文献，再以人力资源管理理论和相关的评价理论规范为指导，形成以下电力企业绩效评价指标体系构建原则。

2.1.1一致性原则绩效指标体系的建立和考核过程是全体员工向企业共同的目标努力的过程。

因此，必须首先明确企业总体目标和业务重点，再从组织最高层向各个部门和职位进行层层分解。

2.1.2分层分类原则电力企业的生产经营活动涉及多方面、多层次，设计绩效评价体系时首先要对所设计企业的生产经营状况有个全面的了解，指标体系的设计要层次清晰、类别齐全，当然各层、各类也要重点突出。

2.1.3相对独立性和完整性尽管每个指标都有相互作用、相互影响或相互交叉的内容，但一定要有独立的内容、独立的含义和界定。

为保证目标体系的完整性，必须注重对业务流程的关注，员工在从事本职工作时，不但要考虑自身的考核利益，也要从企业整体效益出发，进行通盘考虑。

2.1.4可控性可控性是指绩效指标仅受被考核部门或个人的可控因素影响，只有这样，指标所反映的绩效才是可靠的。

从激励和学习的角度看，绩效指标的可控性非常重要。

实际上，对所有绩效指标进行量化既不现实也无必要，通过行为性的指标体系，同样可以衡量员工绩效。

2.2电力企业绩效评价体系模型与方法目前，电力企业中比较流行以为导向的目标逐级分解绩效管理模型、以指标分解为基础的绩效管理模型、以目标分解为基础的绩效管理模型。

2.2.1以为导向的目标逐级分解绩效管理模型在这种模式下，首先要根据企业的目标确定企业的年度整体经营目标，再在企业目标的指引下将各级绩效单位的目标做进一步分解，制定完善的绩效计划，通过对绩效计划实施状况的管理与评估，实现逐级控制的目的。

在目标的指引下直接进行目标分解的绩效管理方式在绩效完成过程中更加注重以“自我管理”代替“压制性管理”。

这种管理模式的一大弱点是对绩效完成过程控制不足。

2.2.2以目标分解为基础的绩效管理模型此种管理是一种相对易学、方便使用的绩效管理方式，其目标由上下级共同协商确定，下级在目标制定过程中享有自主权，通过逐级分层制定目标，从而形成上下贯通的目标链，保证企业经营任务分解到人、责任到人。

为保证目标分解的质量，上下级之间必须有充分的沟通，因此，这种绩效管理模式比较适合于在小型绩效团队中使用。

然而，这种绩效管理模式具有以下缺陷：其一，它过于关注结果性指标，而对过程的控制完全授权于目标执行者，而通过PDCA系统加以弥补则需要管理者具有较高的管理素质；其二，企业最终要落实到短期目标上，这容易使被管理者将关注重点转移到短期行为上，导致员工的急功近利；其三，由于目标分解注重绩效结果，无益于对员工的成长性和持续性进行评价；其四，虽然企业目标经过分解而落实到个人，但未解决目标之间缺乏整体关联性的弊端，致使企业内部产生本位主义倾向而有碍相互协作。

2.2.3以指标分解为基础的绩效管理模型1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡理论，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度以及学习与成长角度进行绩效考核。

平衡计分卡具有以下优点：其一，它将企业的目标转变为具体的评价指标和绩效目标，从而使绩效考核体系不仅考核了企业或员工过去的业绩，更起到了绩效导向的作用，实现了企业发展与企业业绩评价系统的有机结合。

其二，它既包含财务指标，又包含客户满意度、内部流程以及学习与成长指标，并将各种衡量指标整合成一个有机整体，不仅保证了企业短期目标的顺利实现，还促进了企业未来增长潜力的提升。

3基于人力资源管理的绩效评价模型综合考虑电力企业绩效管理现状及现代绩效管理方法可知，电力企业绩效管理体系的建立不是通过一种方法就能建立起来的，它需要多种方法的融会贯通、取长补短才能建立起适应相对复杂的内、外部环境的绩效管理体系。

首先，人力资源管理是模型的基础。

当前，电力企业正处于从人事管理向人力资源管理，从人力资源管理向人力资源管理逐步转变的过程中。

模型一定要以电力企业在国际、国内市场中的定位，公司发展目标，人力资源管理的建立健全为起点。

其次，以目标分解为基础的绩效管理模式可从高度明确企业的发展思路并理顺企业的内部管理动脉；同时，多年前电力企业就开始推行目标管理制度，此模式也可为目标管理体系的构建提供良好的管理基础。

第三，以流程为基础的绩效管理模式可以让企业重新审视其内部管理状况，从而规范企业的内部管理；对于电力企业来说，可改变以往“重生产、轻管理”的状况，进一步提升企业的内部管理水平。

第四，以价值链为基础的绩效管理模式可使企业清楚地找出企业价值产生的根源，同时可提升企业的管理水平，使企业内部管理真正服从于企业的整体利益。

由于供电企业的管理基础相对较弱，所以，并不适于立即采用对管理要求十分严格的管理模式（如平衡计分卡），而应采用多种管理方法相结合的方式，这样不仅可以提升企业的管理水平，还可为企业向绩效管理模式的转变提供缓冲的机会。

4结语总之，在人力资源管理理论的支撑下，结合电力企业原有的目标分解、流程再造和BSC绩效模型，尝试运用国有企业人力资源管理绩效评价通用模式，设计更加合理的省级电力企业的绩效评价模型。

但这方面的研究正处于实证探索阶段，尚缺少更多的实践。

随着研究的深入以及理论与实践的更多互动，该领域的知识体系必将得到增强和发展。

参考文献：［1］李桂华.人力资源管理［M］.北京：中国金融出版社，2004.［2］樊宏,戴良铁.基于能力的人力资源管理新模式［J］.科学学与科学技术管理,2004.。