薪酬体系设计方案 PPT

2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的75P
3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的90P
对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬
Hale Waihona Puke Baidu
市场价值
•岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准
额度的依据
绩效
•公司的绩效与个人的 绩效
•决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度
程序公平
•每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的
对外公平
•保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平
薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾
薪酬水平的定义
考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平
薪酬体系设计考虑的三个因素
岗位价值 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别
薪酬体系追求的目标：三个公平
•福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理
•不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制
• 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数
工作成果
• 岗位价值评估分数
•金昌员工薪酬规划表
•员工薪酬对位分析表
进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略
设计依据
•1. 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高,公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的50P
金昌集团的整体薪酬水平示意图
10P 25P 50P 75P 90P
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本次岗位价值评估将按如下顺序展开
岗位说明书梳理
成立岗位评估委员会 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 岗位评估方法培训
选定评估岗位
• 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）
• 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有
跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正
深层原因
•金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 09年有所起色，但离公 司要求尚有差距
•未充分认识福利在员工保 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系
•绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长
综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议
薪酬体系设计方案 PPT
目录
• 薪酬体系调研诊断及改进思路 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 薪酬管理实施规则设计 • 薪酬方案实施
通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题
主要问题
•公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强
•对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过
•在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析
•进行员工薪酬调整
•形成岗位价值序列
•确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬
•与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整
该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
• 薪酬福利调研诊断及改进思路 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 薪酬管理实施规则设计 • 薪酬方案实施
薪酬体系兼顾公司利益原则
• 报酬总额的增长率原则上不 超过公司经济效益的增长率
• 员工平均报酬的增长率不超 过劳动效率的增长率
• 平均增长幅度由公司效益决 定
说明
• 但近期的调整可能需要 金昌支付比较多的成本 来解决历史问题，以及 结构调整的问题
薪酬水平设计的整体思路
员工薪酬水平的设计分四步走
1 进行薪酬调研 明确薪酬策略
• 短期内（1－2年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施
2 岗位价值评估
3
岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表
4 员工薪酬对位与调整
主要内容
•明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求
•准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训
•进行岗位价值评估
•岗位价值评估结果的修正
•检验评估结果的有效性