关于实施“年级部管理”的若干思考

关于实施“年级部管理”的若干思考

大凡有一定办学规模的学校都设有“年级组”、“年级组长”,有的还以“年级组办公”(不按教研组办公),冠名为“年级组管理”。笔者所在学校也不例外,大约在上世纪九十年代后期起,就设立“年级组”,历时十载有余。毋庸置疑,“年级组”在学校管理中发挥了无可替代的作用。但是,随着办学规模的不断扩大,“年级组”管理似乎也暴露出诸多“先天不足”的地方,需要管理者作深入的思考。

思考之一:年级组管理层级的定位问题

笔者所在学校是一所拥有48个教学班的高级中学。目前高一、高二、高三年级各有16个教学班、50多名专任教师和750~800名学生(其中住校生各有600人左右)。毫不夸张地说,一个年级的办学规模要比一般的乡镇中学大。这不能不让人思考,“年级组”在目前学校金字塔式的层级组织结构中的定位问题。

我们不妨先作几个比较:

比较之一:与办学规模大致相同的乡镇中学比。假如有16个教学班的乡镇中学(比其小的还为数不少),一般都有校长室和4~5个中层处室,官方任命的领导干部也不会少于7人。而目前的“年级组”不但没有官方认可的“名份”,而且人手少得可怜,有的甚至连单独办公的条件也不具备。这种“名不正、言不顺”的“年级组管理”实在是“巧妇难为无米之炊”。

比较之二:与学校中层处室的管理幅度相比。一般学校都有4~5个中层科室(原先的“教导处”已分设成“教务处、政教处、教科室”),它们的分工越来越细,管理职能也趋单一。而年级组在实际运作中的管理幅度随着办学规模的扩大而越来越大,其实已经演变成一个综合管理部门。不仅如此,而且有些职能处室离开“年级组”这一环节会陷于“救火式”的常规事务中,没有对处室特色、重点工作的思考余地。比如笔者所在学校的政教处2位主任,面对3个年级48个班级2400多名学生,一旦碰到突发事件,往往会有“力不从心、鞭长莫及”的感觉。

比较之二:与教研组的功能比。一般学校的《章程》中都把“年级组”隶属于“政教处”(政教处下设年级组),这与“教研组”隶属于“教务处”一样。由此可见,“年级组”与“教研组”同属一个层级。但众所周知,教研组的功能相对而言比较单一,而“年级组”的功能早已超出“德育管理”的范围了。相比教研组,则要“繁琐”的得多。目前的“年级组长”往往成了年级中的“不管部”部长(有些职能恐怕连“神仙”也划不清的)。

综上所述,笔者认为一个超过12个班的“年级组”,再将其定位在“隶属中层处室”的话,实在是太“亏”了,应该将其定位在相当于学校中层的科室。

思考之二:年级组长的尴尬与困惑

在学校中,“年级组长”大多是一个“似官非官”、“有责无权”(相对而言)、“吃力不讨好”的角色。在实际操作中,年级组长面临不少尴尬和困惑。

先说尴尬:责、权、利不统一。一是没有“官”的“名份”。现行的年级组长不是“中层干部”,充其量不过是学校内聘的“准中层干部”。教育主管部门不认可(教研组长至少还被县教研室认可的),普通教师也都不“买帐”。但事实上它的管理幅度不小,责任不轻,所受委屈不少。上面谁都可以对其“发号施令”,下面只能“软商量”“买面子”分配任务。完成得好,算“运气”,完成得不好,只能自认“晦气”。二是没有单独工作的时空条件。大多的学校没有单独设立“年级组办公室”,而且年级组长也大多没有减少课时量,整天忙得团团转。三是没有多少“实惠”。年级组长因为还不是“官”,故不能享受领导职务补贴,一般都是参照班主任津贴或教研组长津贴执行。这种“责、权、利”不相统一的种种尴尬,很难使“年级组长”能够持久维持工作热情,也很难实施对“年级组”的有效管理。

再说困惑:一是年级组长该不该有“思想”。按理说,年级组长对整个年级的管理应该有自己的“思想”和思路,但现实中往往由于“不伦不类”的身份,年级组长成了众多处室的指令“接收器”,而且有限的时空条件也容不得“年级组长”产生“思想”以及“思路”,工作处于被动状态,几乎没有“主动性、创新性”而言。“做一天和尚撞一天钟”就是大部分“年级组长”的无奈选择。二是年级组长该不该管理学科教师。从职责上讲,年级组长管理班主任是明确的,但管学科教师的学科教学却是不明确的,而且学科教学主要是教研组长管的,处于同一层次的年级组长管也不好(教研组长往往嫌其“多管闲事”),不管也不好(升学指标往往下达给年级组长)。另外还出现一种情况是,由于按年级组办公,教研组的功能会严重弱化,学科教师的管理常处于“真空”地带。三是年级组长的管理权限究竟有多大。比如教学数据的统计和分析,学生党员的教育培养和推优发展,教师的考核和聘任等,都没明确的规定。不做嘛,说你工作不到位,做了嘛,说你工作“越位”,真叫做“左右为难”。这种种困惑严重地束缚住了年级组长的手脚。难怪有些年级组长不时感叹“活够累,心更累”。

思考之三:年级部管理的架构问题

笔者以为有一定办学规模的学校学校应将“年级组”升格为“年级部”,相当于中层科室,“年级组长”自然也升格为“年级部主任”。

或许有人会问,如果“年级部”相当于中层科室,那年级部与中层科室的关系如何处理?笔者以为学校的“年级部主任”类似于工厂的“车间主任”。众所周知,工厂中有“厂长室”,学校中有“校长室”;工厂中有“生产科、销售科、人事科、财务科”等,学校中有“教务处、政教处、总务处”等;工厂中有第一车间、第二车间,第三车间等,学校中也设有诸如“高一年级部”、“高二年级部”、“高三年级部”等。我想工厂中的科室主任与车间主任关系大多“相安无事”,这不就可以成为我们学校中处室主任和年级部主任的一个借鉴吗。事实上,尽管处室和年级部的职能有交叉的地方,但在管理幅度和管理权限上还是有很大区别的。比如,在管理幅度上,处室面向全校(三个年级部),而年级部只能面向本年级;处室有对外联系工作的职能,而年级部一般只对内,不对外;处室可以代表校长室下达指令给年级部,而年级部则不

可以。在管理权限上,教务处拥有学籍管理权,期中考试、期末考试、会考、高考的组织权,教研组管理权等,而年级部则没有学籍管理权、重大考试组织权,教研活动也只能管到本年级的备课组活动。政教处可以组织全校性的德育活动,可以对违纪学生的进行处分(行政警告以上),而年级部则不能做。由此看来,处室可能出现的“边缘化”问题和“管理真空”(处室和年级部都不管)问题一般不会出现。当然,有些管理职责、权限尚需作进一步的界定。

鉴于上述的考虑,前年暑假,笔者所在学校在征得局领导默许和修改《办学章程》之后,将原“年级组”升格为学校中层副职级别的“年级部”,隶属校长室,实行“年级部主任负责制”,并成立各年级的临时党支部,由年级部主任兼任党支部书记。在这个总体布局的同时,再从结构到功能作如下调整:

一、各年级部设主任1名,副主任2名。其中一位副主任对接教务线,一位副主任对接政教线。

二、各年级部单列办公室,按学校中层科室现有设施标准同等配置。

三、同年级任课教师按教研组或备课组办公。

四、年级部主任享受学校中层处室副主任同等待遇,年级部副主任相应再下一个档次享受中层干部同等待遇。

五、赋予年级部教师考核权、聘任权(两级聘任),部分教育、教学日常管理权,学生党员教育、培养、考察、推优权,班级管理考核权等。

经过将近一个月的试运行,证明这样的框架是可行的。

其一:年级部正副主任分工明确,职责清晰,责、权、利得到基本统一。

其二:年级部权力得以放大,备课组功能得以强化,管理重心得以下移。

其三:年级部管理效能“最大化”。一者年级部主任的工作主动性和积极性得以调动,二者校长室可以将指令直接下达给年级部(当然也可以通过职能处室下达给年级部)。从传达指令到反馈结果的周期明显缩短,校长室“指挥靠前”的目标在一定程度上也得以体现。举个例子,原先由教务处管理的早读考勤,一个行政值日人员在大约15分钟内要走3幢教学楼、12个楼层、48个教室,管理难度不小。现在改为年级部管理,一个年级主任走1幢教学楼、4个楼层、16个教室,能“第一时间”处理教师和学生的早读迟到问题,不仅便捷,而且有效。

思考之四:年级部管理尚需探讨的两大问题

实施年级部管理,无论在理论层面或者在操作层面都有待作进一步的探索,笔者在这里重点探讨两大问题。

探讨之一:年级部管理的理论层面。笔者以为年级部管理的理论依据有二:一是“二八定律”,二是“扁平化管理模式”。

先说“二八定律”。“二八定律”也叫“巴莱多定律”,是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中的一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称“二八法则”。

“二八定律”要求管理者一是要抓关键人员、关键环节、关键项目、关键岗位;二是要抓好20%的骨干力量(20%的人通常代表80%的人的发言权),再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高单位效率。这个定律不仅适用于企业管理,同样也适用于学校管理。笔者认为,有一定办学规模的年级部应该是学校内部的“关键岗位”,不应列为“次管理层级”;年级部主任理应是“关键人员”,进入20%骨干队伍。尽管目前大多数中小学也都将“年级组”列为“关键岗位”,将“年级组长”列为“关键人员”,但作为一个“组”的级别,肯定是先天不足的(不可能充分授权)。因而,将“年级组”升格为“年级部”,摘掉其“次管理层级”的帽子,是符合“二八定律”的。

再说“扁平化管理模式”。现代管理学把管理的结构模式大致分为两大类:金字塔型和扁平型。应该指出,金字塔的管理模式在目前各级各类管理中仍占主导地位。它的不足是可能带来信息传递失真和低效率问题。而扁平型的管理模式却往往能弥补金字塔型管理模式的缺憾。但一般的理解,由高到低的管理层次越少,其管理模式越趋扁平化。由此观照,笔者所在学校实施年级部管理似乎并没有减少层次(只是将“次管理层级”升格为“管理层级”),可能也算不上“扁平化”。其实,扁平化管理模式对几个层次的数量并没有统一的标准,一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平,也就是管理的层次越来越小,管理模式趋扁平化。由此看来,笔者所在学校实施的年级部管理也应列为“扁平化”管理范畴。因为“年级部隶属校长室,对校长室负责;校长室既可以直接下达指令给年级部,年级部也可以直接向校长室报告工作。较原来相比,其管理无疑是扁平化了。

探讨之二,年级部管理的操作层面。据笔者所知,目前中小学中实施“年级部管理”的也为数不少,但做法不尽相同。比如有的学校为了减少管理层级,在实施年级部管理的同时,撤去中层职能科室,将其职能归入“校长室”。笔者以为其做法不尽合理。一者从大环境看,学校与主管局之间和学校与学校之间都以条线管理为主,中层科室的职能几乎已经“约定俗成”,无论是纵向联系或者横向联系都已经“顺理成章”。如果只是个别学校这样搞,运作中可能会出现“肠梗阻”现象。二者作为学校决策层的校长室,去兼容作为执行层的中层科室的职能,势必陷于微观事务之中,缺乏宏观思考的余地。这都有违“扁平化管理”的初衷。

再如有的学校派出中层副职甚至副校长去兼任年级部主任。从表面上看,这似乎能快速、真实地传递信息,其实也未必尽然。一者是一个处室副主任或者副校长,他(她)的管理宽度要比年级部主任大,在其所在年级部施政,那当然没有问题;如果到别的年级部施政,那其权威性必定受到质疑和挑战。二者是学校管理层(包括中层处室)都是采用条线管理的。假如一个分管德育的副校长(或者政教处副主任),在兼任一个年级部的主任,那另一位分管教学的副校长(或者教务处副主任)到他那里怎么工作呢?如果两位副校长(两位副主任)意见并不一致,那普通的教师听