轻资产类型TPL企业管理创新过程

轻资产类型TPL企业管理创新过程:从企业家角度的分析 摘 要 在文献回顾基础上，从企业家的角度，构建了TPL企业管理创新适配过程模型，重点剖析管理创新过程中，企业家的行为及作用机理。在此基础上，通过宝供物流公司管理创新案例对构建的模型框架进行了实证检验，研究发现在一定程度上体现了分析框架的应用参考价值。 关键词 第三方物流企业；管理创新；适配；企业家

一、引 言 第三方物流（Third Party Logistics）简称TPL，产生于20世纪80年代，在西方国家的发展已相当成熟，但在我国却处于起步阶段。关注生产性服务业尤其是新兴市场上异军突起的轻型TPL物流企业群体，对我国产业结构的调整具有重要的现实意义。而我国大多数TPL企业属于轻资产类型物流企业。

轻资产作为一个相对概念是相对于重资产概念比较而存在的，与设备、厂房、原材料等占用大量资金的资产相比较，企业品牌、企业文化、客户关系、以及企业独特的经验、规范的流程管理等资产，占用资金较少，适应性强，资产的回报率高，所以称为轻资产。同时，作为企业经营过程中形成的无形资产，企业竞争优势和价值增长的关键因素，企业可以实现以最少的资本投入达到最迅速的扩张，形成优势的盈利能力和资本价值。轻资产运营的方式有两种：第一，通过外包的方式，专门做高附加值的轻资产部分而将重资产业务外包或转让给专业化公司做。如，耐克公司生产外包给代工企业，企业本身只专注于市场和设计。第二，通过收购其他企业股权的方式，输出品牌，输出管理，利用有限的企业资金，盘活被收购企业的重资产。目前，轻资产运营模式已成为各产业所推崇的运营模式之一，由于该种运营方式，能有效地解决其存在的问题，所以比较适合我国TPL企业的发展现状[1]。但其在发展过程中，遇到了规模偏小，服务功能不全等问题，已经严重制约了我国轻型TPL企业的发展、并进一步制约着我国生产性服务业的发展，影响着我国产业结构的调整。管理创新是企业形成核心竞争能力和保持竞争优势的关键[2]、有效提升了企业的长期绩效[3]。其对TPL企业的意义正在于它能提高资源使用效率、推动企业稳定健康发展、增强企业核心竞争力,其作用甚至大于其他形式的创新[4]。而如何实现管理创新？是所谓的“黑箱”，现有的研究主要是对经验和内容的总结。物流企业的管理创新受到诸多因素的影响，这里既有外部环境方面的因素，也有企业内部的因素。这些因素彼此适配的过程，就是因素系统化的过程，而影响适配的因素，起到的作用有强亦有弱。在诸多因素中，信息化对TPL企业而言，是至关重要的影响因素。大量的实证研究表明[5]企业信息化建设的地位已经从传统的“后台”走向“前端”。Melville等发现信息系统资源不仅对顾客服务、存货管理、信息共享等过程绩效有着积极影响，对于利润、竞争优势、市场价值等结果绩效也有着积极影响[6]。企业信息化战略决定着IT战略投资的有效性并影响着企业战略目标的实现，是企业战略能力形成的关键。相关研究表明，虽然企业都在极力地推行IT战略，但成功率却很低，如Griffith（1999）等的研究表明，75%的ERP实施均以失败告终[7]，因此，研究企业信息化是如何适配TPL企业战略的问题，就成为急待解决的问题。 为此，文章基于管理创新的过程分析，提出了企业家的核心作用机制、并具体分析了企业家的行为在各个过程阶段中的作用，最后通过宝供物流有限公司管理创新的案例分析对研究框架进行实证检验，以期为我国生产性服务业管理创新的成功实施做出微薄的贡献。 理论回顾。适配理论属国际前沿理论，在国内是新兴研究领域。目前，国内学者已经开展了大量的相关研究工作并取得了丰富的研究成果，但从研究内容上，国内适配理论的研究主要是概念的引进、定性分析等，同发达国家相比尚在相关研究理论和实践尚存有差距。特别是结合中国特殊国情的本土化案例研究基本处于空白，说明适配理论的研究领域仍有局限，需要继续拓展。关于适配理论具体研究情况如下： 个人与环境的适配（Person-Environment Fit）一直是研究组织行为、工业组织心理学以及人力资源管理研究的重点。随着研究的深入，适配理论已经被更多的被用到了战略研究等领域。Bates（1992）[8]提出“战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程”，因此制订战略需要设计模型“以寻找内部能

力和外部环境的适配”（Christensen et al.，1982；转自蓝海林，2007）[9]。其他学者也为适配理论的深入研究，作出了突出贡献，如，Henderson与Venkatraman （1992，1993）[10] [11]提出了战略适配模型（SAM）。Jerry Luftman（2000）[12]提出了业务-IT战略适配成熟度模型。Zaijac, Kraatz，Bresser （2000）[13]提出了战略变革适配环境的规范模型等等，这些都对企业的战略变革如何适配环境的变化很有启发。 我国学者对于信息与战略适配等相关问题进行了大量的研究，贾生华（2004）[14]认为在企业的创业和发展过程中，企业家能力是变化的，需要有一个合适的适配，并对基于企业家能力的企业成长机理和模式适配的三个方面问题进行了论述。陈蔚珠，陈禹（2006）[15]介绍了“业务-IT战略”适配成熟度模型的起因、研究过程及其框架与内容，认为“业务-IT战略”适配是基于关系和过程的共同适应和共同演化的适配过程。王瑞，钱丽霞（2005）[16]从能力和环境适配的角度对企业竞争优势变迁的成因进行了分析，认为不同环境下影响企业竞争优势的主要因素是不同的，其内在成因是企业不断寻找能力和环境相适配的机制。俞东慧、黄丽华、石光华（2005）[17]通过对UPS与FedEx公司战略适配案例研究，验证并进一步揭示了SAM模型，苏敬勤、王鹤春（2010）[18] 构建了管理创新匹配模型，但资源分类不够明晰，且没有论及企业家的主导作用。以上研究领域局限在IT战略领域，而关于信息与战略适配的相关研究尚需要对企业内部资源[19]划分进一步细化，且研究没有涉及到企业家在适配中的特殊作用。 二、研究架构及研究方法与设计 1. 研究架构：适配路径研究 管理创新理论代表人物，熊彼特提出“创新”，是“企业家对生产要素所做的新的组合”。彼得·德鲁克继承并发扬了熊彼特的观点，提出企业家最主要的功能是创新，并认为“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为”[20]。企业家具有独特的认知倾向和认知图式，Kirzner（1973）认为企业家是将各种生产要素结合在企业中的牵线人，是推动市场运行的主体和经济机会的发现者。企业家通过感知、评估过程，发现问题后，为解决所发现的问题，在感知评估阶段的基础上，进行论证分析，制订实施方案，进行决策。决策创造性的广度和深度是受企业家认知资源禀赋的直接影响，因此企业家在动员、配置资源以及机会甄别效率上的认知差异，具有独特的功能价值[21]。在制定方案后，企业家必然要调集企业内部资源，通过对内部资源的整合，保证所制定方案的实施。整合资源是企业家对内职能的主要表现方式[22]，每个企业都拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的。

整个适配的出发点在于企业家感知，企业家从感知机会出发，识别能为企业带来的资源，进而创造新的价值。企业家机会意识通过对现有资源约束的超越，资源能力瓶颈的突破，对闲置资源、潜在的机会和隐含能力独特的认知倾向表现出来来。当前许多学者均从机会导向维度去定义企业家精神（Stevenson，1990；Brazae，1999；Shane & Venkataraman，2000）[23]，企业家对价值发现和机会创造的认知敏感度具有很强的异质性，感知的异质性，导致企业家所发现问题的差异性，从而产生不同的适配路径。 文章根据国内外学者的研究成果结合本文以上的分析，初步构建了以企业家为核心的“资源—战略”适配路径的研究架构，以解释和探寻达成适配的路径及企业家的作用，研究架构如图1所示。 （1）适配机制模型组成部分。主要由5个部分组成：企业家；企业总战略；企业资源；企业创新战略；企业创新战略的支持性资源。各个部分详细如下： ①企业家，在整个流程中处于核心位置，依据企业家自身的能力、背景知识、经验等对企业资源进行调配、整合等。虽然企业家的行为与过程难以穷尽，主要还是鉴别机会、界定经营理念、评价资源需求、获取资源、管理企业等等（Man，2001）；②企业总战略，具体包括企业总体战略目标所包括的范围、能力、机制等。企业战略包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面；③企业资源，支持战略目标实现的企业资源是根据管理战略总目标和企业业务运作来确定企业目前和未来的应用需求，包括有形资源

和无形资源如，体系结构、技能、技术、关系等；④企业创新战略，具体包括创新战略所包括的范围、能力、机制等。企业创新战略指企业在实现总体战略中的定位选择，包括企业对创新战略的范围、能力和管理机制方面的选择等。企业创新战略的目标主要是构建一个有利于企业总体战略的组织机构、管理模式和运行机制；⑤企业创新战略的支持资源，是实现企业总战略分解后的实现企业具体创新战略目标的资源等，具体包括基础设施、技能、组织、技术和关系资源等。 （2）达成适配路径分析。企业家在感知到问题后，为实现企业新的适配，从战略和细分战略出发，各形成2条达成适配的路径，总共有4条路径可以达成适配，如图1所示。 路径①战略支持：从创新战略到相应的创新战略基础设施等组织资源、再到企业组织构架的服务组织对应策略，立足于创新战略为总体战略提供支持；路径②竞争战略：从具体创新战略到企业总战略、再到组织架构等的竞争潜能对应策略，它立足于考虑如何利用新的企业创新战略，从创新战略中获得竞争优势，从而进一步确定组织架构等。这里，企业战略是轴心，在具体创新战略的决定下，一切活动围绕企业战略展开，要求企业组织结构相应的调整；路径③战略执行：即从企业总体战略到相应的组织资源、再到创新战略，立足于企业既定的主体战略，在这种路径中，企业总体战略占据主导地位，在企业总体战略制定以后，设计出合适的组织结构，再把新的企业基础设施、人力、组织、技术及关系等内部资源整合到变化后的组织中去。创新战略目标并不明确处于次要地位；路径④转型战略：即从企业战略到具体的创新战略如信息战略、人力资源战略等，再到创新战略支撑性资源的转型策略，由企业战略驱动，不受当前组织设计等现状的约束，对创新战略的定位，识别实现创新战略所需的资源、体系、构架等，再通过适当的内部资源整合实现企业战略。在这一途径中，企业战略对具体目标战略施加影响，创新战略是轴心，创新战略的支持性资源处于从属部分。 2. 研究方法与设计 文章是对轻型TPL业适配机制的探索性研究属于理论构建型（Theory Building）研究，为了保证研究的科学性和严谨性，本研究严格按照以下步骤进行： （1）案例选取。本文根据资产类型，选取了较为典型的轻资产类型的TPL企业案例：宝供物流企业集团有限公司，该公司成立于1994年，性质为民营企业，属于轻资产类型的第三方物流 企业。 （2） 案例资料数据收集。为了提高数据收集的质量与效率，文章通过不同证据源进行三角测量来增加案例的信度和效度。并以轻资产类型TPL企业适配机制的主导者（企业家）作为线索与主轴，通过这些相关资料来获得的企业情况。本文主要选择企业负责人及物流领域专家作为调研对象，通过访谈，来收集相关资料；在前期研究中，主要通过关注企业文件、高层管理者在不同时间的演说陈述等，也包括了外界的媒体报道、各种媒体报刊、媒体报道文章、独家采访以及企业官方网站、收缩引擎、期刊数据库（如，CNKI，龙源，万方）等网络收集资料。资料收集完毕后，在原始记录的基础上对个案资料、访谈资料进行分类整理，并与该领域的专家进行多次座谈。研究方法主要是定性研究方法。 （3）案例信息数据分析，撰写案例报告。对案例进行案例内深度分析，进而得出文章的结论并撰写案例报告。 三、案例研究 1. 案例企业简介：宝供物流公司背景 宝供物流企业集团前身创建于1994年，总部设在广州，1999年成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前，宝供已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向国际延伸的国际化物流运作网络和信息网络，为宝洁、联合利华、飞利浦、三星、TCL等世界五百强企业和国内大型制造、零售企业的近百家客户提供专业的供应链一体化物流服务。宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代等一系列专业物流服务。 1996年，宝供储运的业务发展非常迅速，全国共有近30万平米的仓库，除了宝洁以外，宝供又开始与联合利华等跨国公司合作。由于每天的货物发运量非常大，宝供总经理每天都得和营运部的人花很多时间去了解这些货物的运行情况，原来每天几个单，人工可以跟踪。现在每天有上百单业务，靠人力跟踪效率非常低，即使筋疲力尽，也无法搞清客户货物的具体情况。宝供总经理觉察到没有IT系统给企业竞争力带来的潜在 危害。 随后宝洁的投诉印证了宝供总经理对市场的觉察。在经过一年左右的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见越来越大。以前宝洁发现问题后，宝供就会立即去解决，可是现在宝供的反应速度却在明显下降。宝供总经理觉得很奇怪，根据宝供业务部的统计，并没有这些问题。可是宝洁详尽的数字化收货记录证明这些问题确实存在，原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报优，许多统计数字都有水分。通过对宝洁投诉的处理和分析，宝供总经理发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还要求提高整个储运环节的信息透明度。宝供公司总经理深刻体会到，管理信息系统的问题已经成为企业业务发展、日常管理的瓶颈，由此为企业发展带来的巨大阻碍。直到TOM系统的成功上线，宝供公司才终于摆脱了信息化桎梏，公司的劳动效率得到快速提高、订单处理速度翻了三倍、业务收入大大增加。 2. 轻型第三方物流企业适配路径—宝供物流企业集团案例研究 宝供管理创新适配路径研究。宝供物流公司物流管理创新获得成功的创新适配途径（如图2），是走了第一条适配