微软人力资源规划与配置
人力资源规划对组织战略管理过程将作出重要的贡献。从本质上看，人力资源的需求根源于组织的战略和运营计划，在比较了人力资源的需求与组织人才的可获得性之后，进而产生对人才招募、选拔或培训等各项活动的需要。因此，人力资源规划必须与组织的战略规划联系起来，人力资源规划既不能仅仅着眼于应付短期危机，也不是仅仅由人力资源管理专员可以解决的简单工作，恰恰相反，人力资源规划必须与国际企业的战略联系起来。人力资源规划可以分为几个步骤进行，下面以微软公司的人力资源规划及配置为例加以说明。
一、确定组织目标及其对组织各部门的影响
人力资源主管需要清楚公司的整体战略。发展战略决定了人力资源战略，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和目标决定了人才的成本。只有在公司战略清楚的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。
（一）微软的创新战略和人才战略
微软中国研发集团有一个著名的公式：IT=IQ+IP。其含义是：促成 IT 企业成功最为关键的元素是它的核心人才（IQ）和创新（IP），它们是推动知识经济时代的两大基石。
在知识经济时代，一个人所创造的价值，很可能超越过去的世纪里千万人所贡献出的价值；所以对于 IT 企业（尤其是软件企业）来说，最为重要、最值得珍惜的便是人的智慧。另外一个帮助 IT 企业通往成功的“天梯”是企业核心的创新和技术。以软件企业为例，由源代码、专利、Know-How 和流程所构成的知识产权是企业赖以生存和发展的能量之源。与汽车制造、能源和大型零售业的企业不同，软件企业没有很多的员工、固定实体、工厂、流水线和大型设施，在Microsoft 你只会看到两个脑：人脑+电脑。
这个公式被定义为微软中国研发集团的发展战略。微软正在建立一套完备的吸引人才、培养人才和保护人才的机制，为每一位员工提供充分发挥才能的空间，
用创新的技术和产品服务中国和全球的市场。
基于以上发展战略，微软的人才战略是寻找最优秀的员工和360度全方位的培养。微软开始注重招聘和开发大学生人才，同时继续寻找并开发MBA人才；微软的培训不仅包括对每个员工的技术宽度和深度、产品开发机制、技术研究和产品开发方法，以及微软公司文化的培训，还有对领导和管理的才能的培训。微软改革其人才战略，引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先，微软高度重视企业特有的知识，并相信能够培训大学毕业生，使之具备这些能力。其次，微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才，还希望构建一条未来领导人的补给线，源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。
（二）微软2010年产品开发战略
微软2010年将实施“着眼于不断发展着的电视、云技术、还有自然用户界面科技的革新”的战略。其对应的微软产品是Xbox、bing(搜索)、Windows7(Windows系统)。
目前，微软已经和惠普合作，惠普在全球推出的电脑产品里将会把“必应”作为默认的搜索引擎；福特汽车也将推出基于微软的嵌入式平台的全新Sync系统；菲亚特汽车第100万辆带有微软驱动程序的汽车到了用户手中；起亚汽车也宣布一个建立在Windows平台的新的车载系统。
Win7自去年10月份上市以来，很多人都将焦点放到了这款操作系统的表现上。Windows7发布后，PC销售增长了50%，较去年圣诞假期销售额超过50%。Windows 7是史上销售最快的操作系统，Win7赢得了94%的客户满意度。Windows 7是一个在我们产业内正在崛起的浪潮。另外，Xbox将迎来这精彩的一年，理由是：微软已经花了30年来研究用户界面。
未来，微软将会给Xbox创造了一个更简单，更直观，更自然的项目，那就是Natal。这个项目将在2010年圣诞假期公布。
二、为实现组织目标所需要的人力资源数量和类型
微软对于人才一直存在广泛的需求。去年微软中国研发集团共吸引了500多名FTEs，这其中包括来自海内外200多名经验丰富的技术和管理人才，以及
200多名从中国的顶级大学吸引的优秀毕业生。这些压倒性的数字证明了微软无以伦比的吸引力。在新的一年，随着微软战略的明确，其人力资源等支持性部门需要重新部署以配合公司战略的实施，为此，微软公司将继续吸引到最优秀、最聪明的人加入。
（一）微软人才需求数量
微软管理层期望在2010年增加员工数量，在新一轮的人才招聘中，微软计划将员工增加比例控制在10%左右，并且将只考虑增加长期员工而不考虑临时员工。对于人力资源管理者来说，在后经济危机时代从因为裁员风波而膨胀的人才市场找到合格人才是他们最大的挑战。
去年十月份以来，在整个人才市场中，IT行业的人才流动情况相对活跃，预计2010年至2013年，我国IT行业就业增长速度为10.8%。全国各地的校园招聘会上，IT行业的招聘需求都呈现出迅猛增长态势。微软也率先启动校园招聘，广纳良才，需求量达到了百人以上，吸引学子欣然前往。2009年10月以来，微软职位需求与去年同期相比增长了18%。
（二）微软人才需求类型
开发人才：根据微软最新的产品开发战略，微软公司人才战略的焦点放在招募顶尖技术人员上。其需求较大的人才类型有系统软件工程师、软件测试工程师、网络系统工程师、咨询工程师等。微软十分重视开发人员，它注重为开发者提供强大的工具、免费培训等。Visual Basic让开发者在Office之上创建商业应用。现在，Visual Studio已经是正规企业开发者的重要工具，它的慷慨也使Windows 成为很多企业桌面上必不可少的东西。
反盗版技术人才：目前微软正在招募反盗版技术方面的人才，旨在强化Windows 7和其他产品的反盗版能力。其职责是：开发新的反入侵机制和黑客检测技术，以防止微软产品被黑客入侵和破解。对于当前的Windows 7系统，如果用户使用的是盗版，桌面背景就会变成黑色，并定期提醒用户。此外，桌面上还有水印提醒。
销售人才：随着微软公司系列战略产品的不断推出，以及全球各竞争公司的
围攻，软件产品的策划者以及销售环节的市场推广等人才也将是需求的一部分。
三、微软外部人力资源供给
人力资源还能供给是人力资源规划中不可忽略的环境因素，从客观上决定了企业所能招聘到的人力资源的数量与质量。下面简要说明微软中国公司在中国面临的外部劳动力市场环境。
中国人力资源市场信息监测中心近日发布的2009年第四季度监测报告表明，全国人才市场劳动力供给大于需求。2009年第四季度劳动力供给大于需求，岗位空缺与求职人数的比率继续回升；与第三季度相比，劳动力供求总量有所减少，与上一年同期相比有较大幅度增长。然而，IT行业与所有行业一样，都有一个良才难觅的困境。中国的人口基数巨大，但是高端人才处于金字塔塔尖，数量却相当少。
在计算机教育快速发展的几十年期间，全国计算机专业规模迅速扩大，先后有360余所本科院校增设了计算机本科专业，使得设置计算机本科专业的院校达到500余所，占全国670余所本科院校的75%，并使计算机专业在单个专业的设点数和单个专业的在校生总人数方面都位居全国本科专业之首。2004年中国软件专业在校本科生5.1万人，软件相关专业在校本科生104万人。2003年我国普通高校总数为1683所，本科学校679 所，其中505所开设有“计算机科学与技术”专业，是全国专业点数之首；2003年在校人数27万，占理工科在校生总数的14.6%，也是最多的。2005年底，中国试办了35所软件学院和35所软件职业技术学院。
虽然高等学校近几年在深化教育改革方面取得了良好的进展，然而，现在IT企业的人才需求和大学生就业之间存在着一个矛盾，企业需求旺盛，毕业生供给旺盛，但同时企业选人难，毕业生就业也难。在中国，IT人才存在着严重的结构失衡，缺在“两头”，既缺高级IT人才，包括高级管理人才和高级技术人才，更缺基础技术人才、产业人才，缺乏能够把科研开发成果转化为现实产品的工程化人才，缺乏职业化工程师。麦肯锡2003报告指出中国目前只有大约有260万的年轻人才适合于软件工程师的岗位，每年的软件及相关专业毕业生中只有不到20%能够满足IT产业的基本技能要求。
四、严格甑选标准，招纳最优秀的人才
与其他公司人才甄选特点相比，微软公司的人才甄选具有以下特色：
第一，坚持基于能力的聘任哲学。
微软公司把人才能力标准归结为“个人专长、绩效、顾客反馈、团度协作精神、长远目标及对产品和技术的挚爱”等，并对没每项才能加注定义，对才能的层次加以更贴切的描述，并增加参考书、指导手册和才能卡等辅助材料。
该套卡片1994年由澳洲微软有限公司开发使用，1995年想微软在全球的办事处推广。微软公司在招聘过程中会使用这套“能力彩色卡片”，以彩色卡片上列的问题为指导，并在面试及评价候选人时始终坚持同样的标准和要求。
以团队协作（Teamwork）为例，团队协作是最能反映微软的企业文化及其强大的竞争力、创造力的东西。微软公司对“团队精神“的界定是这样的：人人都为开发和维持富有成效的、高效的和高士气的团队而努力。团队精神方面的核心能力包括：沟通能力、冲突协调能力、善于听取别人意见、人际关系处理。因此，微软公司在进行团队精神测试的时候，主要有以下问题：成败是否皆为团队共有，是否会问问题和做到互帮互学，是否愿意主动奉献，遇到困难如何解决，你如何评价队友的工作和帮助，是否甘愿在团队中当配角，对部下是否总是信任和支持，等等。
第二，立足于公司文化制定职位招聘的人才标准。
微软的技术或研究人才的甄选标准是：具有自信、诚实、镇静、勇气、创造力、模糊决策能力、自我开发能力等个人素质，以及决策力、驱动力、良好的工作表现、计划组织及协调力、解决问题能力、管理能力等专业岗位工作能力。不同的岗位要有不同的技术能力，但都有追求技术的热情与执着。
微软用人宁缺勿滥，筛选及面试的淘汰率都很高，所有的应聘者（包括内部人员流动）不存在例外。内部人员流动更注重目前工作表现、级别及评语，外部面试更看重必备的竞争条件。为避免人力资源的浪费，公司的岗位定编遵循因事设职而非因人设职的原则。
为了较好地把握和理解用人标准和规范，公司采取了两项措施，其一，建立面试循环小组。面试循环小组一般包括项目经理（PM）、软件设计师（SDE）、招聘经理（RM）。这样可以对招聘人才有全面客观的评估。其二，重视对面试官进
行培训。通过培训后，面试官不仅要清楚面试过程及一般要求，熟悉基本劳工法和面试策略等，更为重要的是要理解招聘岗位工作的必备条件等。
第三，面试过程密集而严厉，测试内容紧密结合能力标准。
微软严苛的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度，采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多为微软员工的参加，每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。微软的面试过程是高科技企业中难度系数最高的，且最长的一个。应聘者进入微软需要经历一次笔试、3至4轮面试。技术人才招聘一般会经历两大类型面试，分别是软件设计师面试（SDE）和项目经理面试（PM），每一种类面试又需进行3至4轮的大幅度流程。
四、多元化的招聘渠道
微软公司具有内部招聘与外部招聘相结合，广开人才招聘的渠道。
微软公司的招聘信息必须先在内部登载，供内部员工选择。如果两周内没有合适的人选，招聘信息可以上集团的内部招聘网。如果一个月内，仍然挑不到满意的人，人力资源部就可以考虑通过集团外部的招聘渠道来。微软的人才招聘渠道主要有五种：
实习生招聘。微软一直非常重视选拔聪明、知识基础坚实的实习生，优秀的实习生是微软公司未来优秀员工的来源。微软的实习生计划特别注重实地培训和公司文化与政策宣传，“眼见为实，耳听为虚”，微软认为最好的办法就是让实习生来公司工作和生活一段时间。
校园招聘。微软公司认为，相对于从社会雇佣的人才，校园招聘的人才有很多优点，如：人才可塑性强，对公司忠诚度高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累对部门的经验，等等。
员工推荐。微软非常鼓励公司员工推荐优秀人才。如果公司录用了由员工提供的候选人，那么推荐的员工将得到公司的奖励。
微软用户。微软公司编有一个专用程序，成千上万的微软用户在进行联机检索时，微软公司就会得到他们检索的相关信息，并由此可以分析哪些用户技能较高或可列为公司招聘对象。这种方法尽管不是完美无缺，但非常有用。
网站招聘。微软的广告大多是宣传微软的产品和性能、微软人的工作以及每
年的收益等。尽管广告与人才招聘并不直接相关，但是这样的宣传积累了微软人才招聘的品牌优势，的确是另一种吸引人才的方式。
此外，微软公司并不认为员工跳槽是一件坏事，对于离开公司的优秀员工，微软也会对他们的工作情况进行追踪，并会在合适的时间再把他们请回来。
五、微软招聘流程
（一）笔试：由于微软公司录用人员采用的是普遍撒网、重点捕捞的策略，所以每次都会通知很多人来应试（通常是400~500人），而最终只采用3~5人，这种1%的录用几率就需要在笔试过程中进行第一次筛选。整个笔试的内容主要针对三个方面进行考察：知识面（20%）、编程能力（50%）和智力（30%）。
（二）第一轮面试：第一轮面试是由微软公司的三位软件工程师对应聘者进行全方位的考察，这其中包括简单的网络组建、系统故障分析、Windows特性、Windows新增特点及其使用，以及微软其他产品的使用与编程方面的问题。
（三）第二轮面试：第二轮面试由一位资深软件工程师对应聘者进行综合素质的再考察。面试官的提问范围仍然不出前面三位工程师的范畴，但难度大大增加，也就是说不仅要知其然，还要知其所以然。
（四）第三轮面试：第三轮面试是英语水平的测试。测试英语听说能力，面试者需用英文自我介绍，面试官也会问及为什么要到微软公司以及对微软的看法等等。
（五）第四轮面试：最后一轮面试是微软分公司的老总和应聘者直接对话，微软在招聘时很注意不给应聘者造成压力，而是让应聘者成功地表现自己的才能，因此，这一轮谈话通常都是在轻松愉快的氛围中进行的，面试者会询问一些为人处事、待人接物以及对待工作和人生的问题，基本上也都是和技术无关的。
面试之后，微软公司会综合考虑应聘者的笔试成绩与两次面试得分，整个招聘过程至此才算是告一段落。
微软人力资源管理体系 在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心（下称“CSS”）资深人事经理芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到：微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高 潜质的员工。 长江商学院EMBA策略性人力资源管理教授、香港科技大学商学院客席教授罗月儿女士表示：“一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具 一格。” 四大招聘理念 在微软，招聘有四个主要理念：第一，“Hire the best”（招最优秀的人）。很多人会谈到，某某人对某岗位是正好合适的人，微软并不这样思考。因为微软很大，只要你是人才，微软一定会想办法帮你找到合适的位置。 第二，“Every hire is for Microsoft”，不仅从某个岗位的角度，而且从整体上看应聘者对微软是否合适，从文化、发展潜力等多方面来看他是不是适合微软，这样可以保证人才进来之后，有很大的灵活性。 第三和第四则分别是看重潜力和多元化。 芦亚萍谈到，微软的面试通常五至六轮。对于亚太区全球技术支持中心来说，一般的环节里面会做笔试，里面包含的内容有逻辑，跟专业相关的和其他的测试。由于CSS是对全球的客户提供技术支持服务，所以第二轮是用英文面试，而且请外籍的专业人士把关。之后会请一些技术专家来测试技术方面的能力、经验。再之后就是业务经理面试，重点放在软技能，比如文化、团队协作等方面的能力。最终通常还会有一个比较高层的人从整体 上考察人员素质和思维能力。 这是一个聪明人组成的公司，经历和背景独特的也不乏其人。经理人徐衡团队里就有一个同事，作为舰艇学院的学员参加过国庆五十周年大阅兵。此后非常想来微软工作，跑到上海来，在微软旁边的思考乐书店看了一年书，最后如愿以偿。有过部队背景的他，要提高英语，硬是二话不说，每天早上七点起来学习，两个月之后突飞 猛进。 员工发展：灵活而有章可循 对于招进来的人，微软的培训有两块，一个是技术培训，二是软技能培训——管理能力，沟通能力，演讲的能力，包括跨文化的能力等。此外，公司还有导师制度——让经验丰富的员工帮助辅导新人。 微软在人才的培养和发展上一直秉承70、20、10的原则：70是on the job（工作中学习），20 是from other people（向他人学习），10是classroom（课堂培训）。 另外，微软很鼓励员工内部流动。芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型（career model），所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息：包括对能力、结果和经验方面的要求。微软所有职位都可以点进去。如果一个现在做技术支持的人，想做财务，就可以去查财务的职位，了解需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加什么样的培训。这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步 的职业方向制定系统的行动方案。 每年3月份，微软所有员工都会做MYCD （mid-year career discussion年中职业讨论）。这个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展，并得到经理的指导和资源上的支持，如让员工参加跟下一个工作相关的一些项目、培 训，帮他找一个相关领域的导师等。 因此，在微软很多人经历跨度很大的职业变化。芦亚萍就提到，在CSS里有一个员工，他加入微软时是技术支持工程师，现在是财务总监；也有从HR 转做业务经理的。
人力资源规划的程序 2005-11-29 10:34:59 有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件，然而，企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，而人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。？ 人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。？ 对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。？ ？ 人力资源规划的方法 人力资源规划有两种方法：定量和定性法。？ 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。？ 这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。？
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
微软公司的用人之道 在当今这个跳槽普遍盛行的时代，美国微软公司却能够“生产”数以千计的百万富翁，且使其对公司忠心耿耿，这是为什么呢？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。 精挑细选，不让最优秀的人才“漏网” 根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他都不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。 低薪高股，留住顶尖人才 微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。（转下页）
2012年HR人力资源规划及招聘配置中40大热点问题 在企业HR进行人力资源规划和人员配置的过程中经常遇到各种问题。到底怎样进行规划才符合企业的实际情况？三茅人力资源网下面将进行独家分析。 1、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作，而且也不知该从那处入手。 支招：人力资源规划有三件事比较重要：对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的盘点+外部市场供应情况的分析 2、曾经在一家500人的公司做过人事主管，但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人，现在不知道如何开展工作，每天都不知道具体的工作内容，很迷茫。 支招：和你的上司多沟通，多了解企业的业务与营运模式。 3、把招聘工作做到主动，对于产销一体化的大型连锁店，人员招聘计划最少提前多久安排啊？ 支招：通常情况下，企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说，在需要到岗前的1-1.5个月左右开展招聘是比较合理的，有利进行岗前培训。 4、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生，对自己未来职业发展方向和迷惑，请您指点一二！ 支招：关于职业发展，要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕业生将来可能遇到的瓶颈供你参考：缺乏企业的实际操作经验，对于企业问题的理解、诊断及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的，现在不需要想太多，先踏实地积累经验。 5、请问在什么时间做次年的招聘规划呢？
支招：大中型企业的话，在年中做一下个年度1-12月招聘规划。小型企业，在最后一个季度开始应该就可以了。 6、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到，技术人员同样存在招聘难，就前台都招不到，不知如何解决现状。 支招：先找到问题在哪儿？是什么原因引起的？是因为大环境的变化还是企业本身的问题？ 7、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力，如何在面试过程中发掘这些特质，请老师告知比较实用的办法？ 支招：这个问题提得挺有水平，一两句话还真有点说不清楚。首先，通过各种测评对一个人的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到0.6-0.7（1为最高）；其次，尽量提出一些与实际工作相关的问题，如果对方能有比较好的回应，至少他没吃过猪肉也见过猪跑了；再次，不要单独依赖面试，根据岗位的不同，笔试、情景模拟、实操测试都要开展；最后，如果只有条件进行面试，那么尽量采取行为面试的提问法。 8、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生，我们是签合同比较好，还是牵临时工合同比较好，如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么？ 支招：看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习平台。如果企业对于学历、毕业证书有严格的要求，那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后，再签订长期合同。 9、请问在为招聘部门制定KPI的时候，一般都会选取哪些指标？ 支招：三个要素很重要，时效（比如需求提出后多长时间完成招聘）、到岗后的匹配（比如试用期的通过率）、招聘成本（比如全年的招聘成本上升比）
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
微软公司人力资源案例研究 一、公司简介 微软公司创建于1975年，目前是全球最大的电脑软件提供商，总部设在华盛顿州的雷德蒙市。公司于1975年由比尔.盖茨和保罗.艾伦成立。公司最初以“Micro-soft”的名称（意思是“微型软件”）发展和销售BASIC解释器。最初的总部是新墨西哥州的阿尔伯克基。微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元，其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序；2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。2012年8月23日，微软25年以来首次更换公司Logo。 二、发展历史 论及微软的发展不得不提Microsoft Windows操作系统的发展从一代代windows系统的发展中我们可以领略这个现代IT业巨头的诞生与成长。1979年 微软公司正式改名为“Microsoft”。1981年8月IBM推出内含Microsoft的16位元操作系统MS-DOS 1.0的个人电脑 之后也陆续推出了数个MS-DOS操作系统版本在当时取得了不俗的成绩。1985年11月20日Microsoft Windows 1.0正式发布其基于MS-DOS2.0。Windows 1.0是微软第一次对个人电脑操作平台进行用户图形界面的尝试也宣告结束了MS-DOS时代。不过发布后并没有一炮而红。盖茨的微软并没有因为Windows 1.0失败而放弃反而于1987年发布了Windows 2.0，但依然没有受到用户认可。不过已经有越来越多公司开始着手为Windows 平台开发应用程序。1990年5月22日Windows 3.0正式发布该版本终于获得用户的认同，同时也是微软走向辉煌的起点。之后微软乘胜追击于1991年10月发布了Windows 3.0的多语版本为Windows在非英语母语国家的推广起到了重大作用。Windows 3.0带着微软走向辉煌的起点 1992年4月Windows 3.1发布，在最初发布的2个月内销售量就超过了一百万份。至此，微软公司的资本积累和研究开发进入良性循环。微软帝国也就这样走上了世界舞台。1995年8月发布Windows 95版本代号4.0获得空前成功。Windows 95不仅性能出众，微软对它宣传也是十分到位 一首“Start Me Up”的广告歌曲将广大用户的购买热情推到了高潮。其中也整合了IE浏览器。Windows 95成为了微软发展史上的重要里程碑! 1998年6月微软推出了全新桌面操作系统Windows 98版本号更新为4.1。IE与各项硬件的更新带来了更好的用户体验。辉煌还在延续。千禧年，微软带来了以年份命名版本号的Windows 2000。另外，2000年9月微软还推出被正式命名为Windows ME(Millennium Edition千禧版)98更新版。 2001年Windows XP诞生，之前微软在家用和商用操作系统取得的成功经验很多都运用到了XP系统中来。微软对Windows XP外观进行了一次彻底改变，同时编写了大量的硬件驱动程序使得其兼容性有了进一步的提升，微软也将之前所有用户的需求都集成到XP系统中了。于此，微软确立了在pc系统中难以撼动的霸主地位。 2006年11月Windows Vista发布版本号6.0。Vista纵使带来了许多的新特性和新技术 但也开始显示微软在操作系统上的颓势了。2009年10月Windows7操作系统全球发布。Win7以其美观、简单、快速、稳定和高效等特点
某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析 公司人力资源环境SWOT分析
二、可行的战略组合分析
三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、
18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队 四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的 理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向 善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉
择人任事人尽其才 ——微软公司的用人韬略 微软公司从1975年成立至今，在短短20多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统，以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。微软公司年销售额也由最初的几百万美元，变为今天的几百亿美元。Win98、Win2000、WinME、WinXP 等几乎成为个人电脑操作系统的代名词，Office2000等应用软件已成为个人办公和在互联网联络、通讯的首要选择。谈到微软公司令人惊愕的迅猛发展，不禁发人深思。有人认为，规模迅速膨胀的全球个人电脑软件市场为微软发展开辟了广阔的舞台；也有人认为，工安、苹果、等公司在个人电脑市场的错误决策成就了微软的霸业；还有人认为，群英汇聚的员工队伍是微软发展的原动力。当然，这些内部因素都在微软的发展历程中曾起过重要的作用，但我们决不能忽视的一个因素是，作为微软的开创者，企业领导人比尔·盖茨在微软发展过程中所做出的卓越贡献。正是他独到的战略眼光和非凡的创造天赋、高超的领导艺术和用人韬略使微软能在与同行业的竞争中始终领先一步，屹立潮头。他择人任事的。人尽其才的领导艺术，奠定了微软公司人力资源管理的基调，也为众多人才密集型的高科技企业在人力资源管理领域提供了有益的范例。 一、择人任事 （一）占据市场“制高点”的捷径 1981年底，“微软”已经控制3PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投人市场竞争。但是，与软件程序设计相比，市场营销让盖茨感到寸步难行，因为在软件设计方面，微软人才济济，不乏高手，而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。没有这方面的人才，微软进人市场，谈何容易。没有营销人才，微软的“创收火山”软件设计大师西蒙也只能是一座死火山。 盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。虽然汉森在软件设计方面可以说是完全的外行，但他对市场营销却有极为丰富的经验。汉森一到微软就当上了营销方面的副总裁，负责微软公司的广告、公关和产品服务。汉森上任之初就给盖茨等软件设计专家当头一棒。当时，微软公司在“多元计划”之后，正在开发另一种被称为“多用工具”的软件。在“多用工具”上市之际，公司召开了一次研讨会，汉森在会上对此提出了毫不客气的批评。汉森指出，把产品叫做“多用工具”，纯粹是设计思维，是一种根本不懂消费心理学的做法。汉森告诫盖茨，微软公司的产品要想在市场上站住脚，得到用户的认可，就必须塑造和树立自己的品牌。结果，在汉森的力陈和推动下，微软公司决定，从今而后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，此后所有微软公司的各类产品都打上“微软”商标。为时不久，这一商标便成为美国、欧洲，乃至全世界家喻户晓的品牌。而微软产品的销售也在品牌的带动下，迅速打开了销路。市场营销专家的一个建议，就使微软产品占据了市场的“制高点”。（二）巧取打开欧洲市场的“金钥匙” 1982年初夏，受其他几家公司的挑战，微软的“多元计划”在美国本土销售不畅，盖茨决定将其推向欧洲等海外市场。但是，“多元计划”要在欧洲市场，尤其是法国市场站稳脚跟，就必须找到熟悉当地市场状况的行家里手。为此，盖茨委托欧洲一些猎头公司，帮其物色一位适合的人选。1982年12月，正在莫迪康普公司高就的维格尼尔接到了马拉猎头公司的电话，询问其是否有意到微软工作。但当时，维格尼尔对微软等软件公司并不十分了解，
人力资源配置计划 （一）职务设置与人员配置计划 根据公司2007年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2008年的职务设置与人员配置。在2007年，公司将划分为8个部门，其中副总经理负责公司的日常管理，营运总监负责销售一部和生产品部，行政人事主管负责行政部和人力资源部及公司的日常管理，财务总监负责财务部，技术总监负责研发部和检测部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层（5人） 总经理1名、副总经理 1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名 2、行政人事部（4人）： 行政人事部经理1名、行政助理1名、司机2名 3、财务部（4人）： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务助理1名 5、销售一部（10人） 销售一部经理1名、销售组长3名、销售员7名 8、研发部（2人） 研发经理1名、研发员1人 9、生产部（3人） 生产品部经理1名、领班2名 （二）人员招聘计划 1、招聘需求 根据2008年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为60人，到目前为止公司只有45人，还需要15人，具体职务和数量如下：
研发人员 2名、配色工程师1名、检测员 3人销售代表 4人生产部操作工5名 2、招聘方式 研发人员：社会招聘和学校招聘 配色工程师：社会招聘 检测员：社会招聘 销售代表：社会招聘 生产部操作工：生产部操作工 3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发 布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种 形式。 4、招聘人事政策 （1）本科生： a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200 元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助； b、考上研究生后协议书自动解除； c、试用期三个月； d、签订三年劳动合同； （2）研究生： a、待遇：转正后待遇3000元，其中基本工资4500元、住房补助200 元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基
人力资源开发与管理-期末考试 1.单选题 1.1 2.0 人力资源预测结果如果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略是（）C 您答对了 ? a 扩大企业规模 ? b 进行人员招聘 ? c 裁减或辞退职工 ? d 延长工作时间 1.2 2.0 人力资源的供给与需求要通过的不断的调整才能求的相互适应，这正是（）的体现。D 您答对了 ? a 互补合力原理 ? b 投资增值原理 ? c 个体差异原理
? d 动态适应原理 1.3 2.0 人力资源管理制度设计的原则包括渐进原则、实事求是原则、合理合法原则和_____。（）A 您答对了 ? a 完整配套原则 ? b 公正原则 ? c 体现领导者个人意志原则 ? d 公开原则 1.4 2.0 组织招聘员工选择那些已经在市场上获得傲人业绩的销售员，而不选择具有潜力的毕业生，代表了组织_____用人取向。A ? a 直接能力导向 ? b 间接能力导向 ? c 内在能力导向 ? d
外在能力导向 1.5 2.0 下列哪一项是现代培训活动的首要环节（）A 您答对了 ? a 培训需求分析 ? b 培训效果评估 ? c 培训计划设计 ? d 培训方法选择 1.6 2.0 卡特尔的16PF理论是人格学说中哪一个理论的代表（）B 您答对了 ? a 人格类型论 ? b 人格特性论 ? c 五大人格论 ? d 人格论
1.7 2.0 KPI绩效指标中要求指标可以被行为化和可以采取到数据等要求属于_____原则（）B 您答对了 ? a 具体的 ? b 可度量的 ? c 现实的 ? d 可实现的 1.8 2.0 影响薪酬水平的外部因素不包括（）C 您答对了 ? a 人力资源市场供求 ? b 组织的竞争环境 ? c 组织的生产经营状况 ? d 工会的影响 1.9 2.0
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：
微软公司1975年创办之时，只有人员3名。如今，微软公司拥有31396名员工，市值达2000亿美元，名列全球第二，总裁比尔·盖茨也成为世界首富，微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。 在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。微软是如何管理员工的呢？ 吸引一大批懂技术善经营的人才 这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。 微软员工以其才智、技能和商业头脑闻名，他们都是被精心挑选进来的。比尔·盖茨在清华大学演讲时曾说，虽然自己并不是每天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。他觉得自己能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。微软中国公司市场部一名员工说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起感觉自己提高很快。他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。
赋予每个人最大的发展机会 微软公司管理的一个独到之处是充分授权。这与它特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，工作强调独立性和思想性。 公司高层人员在撰写工作报告时，常用一句比较中国化的词叫“责任到人”。公司非常重视人的作用，愿意为员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。在微软中国公司市场部，每个产品项目下都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其一人制定和完成在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作。这就符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。业绩衡量和报酬制度 微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表和员工的实际工作对照，做一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。 这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简
年度人力资源管理规划 一、职务设置与人员配置计划 根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层（5人） 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名 2、行政部（8人）： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部（4人）： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部（4人） 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售一部（19人） 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部（13人） 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名 7、开发一部（19人） 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
8、开发二部（19人） 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部（5人） 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 二、人员招聘计划 1、招聘需求 根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。 4、招聘人事政策 （1）本科生： A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住
如何制定人力资源战略规划 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经 理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面 对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和 苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了 解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。
某集团公司2009年人力资源发展战略报告 企业集团人力资源战略规划 21世纪伊始，当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候，国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。
一、人力资源规划能为企业带来什么 企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引......，这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。 信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配臵和有效使用创造条件。 二、中华－博略对企业集团人力资源规划的理解和认知 现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1，现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配臵人力资源，优
XXXXXXX股份有限公司 人力资源需求计划 为了有效做好2008年度人力资源配置管理工作，为公司年度方针目标能顺利实现提供人力资源保障，以适应公司可持续发展的需要，制定本计划。 一、公司2007年10月末人力资源整体结构现状 1、人力资源整体结构 截止2007年10月公司共有人员总数为XXX人，人力资源分为两大块，在册人员和不在册人员。①、在册人员共有XXX人，其中本科及以上学历人数有XXX人，大专学历有XXX 人，其他学历XXX人；②、不在册人员共有XXX人，成都公司XX分，技校实习生XX人，服务工XX人，其他人员XX人。 （1）、在册人员结构现状 按学历分类：①、本科及以上学历专业的人员共有XX人，其中硕士生有XXX人，在读研究生XXX人，研究生班毕业人员XXX人，本科生有XXX人；②、大专学历共有XXX人，其中“五大生”有XX人。 按专业技术职务分类：①、根据2007年聘任的在岗各类专业技术人员情况，共有XXX人，其中高级职务XXX人，中级职务XXX人，初级职务XXX人；②、根据2007年聘任的在
岗各类操作技能人员，共有XXX 人，其中高级技师XXX 人，技师XXX 人，高级工XXX 人，中级工XXX 人，初级工XXX 人；③、其他共有XXX 人既不属于技能人员，也不属于专业技术人员。 大专以上学历人才专业结构及部门分布 内燃机 机械设计与制造 热加工工艺及设备 机电一体化 经济会计统计 党政管理 电子信息技术 仪器仪表 及检测 其他 合计 党 办 工 会 内研所 工艺所 综合办 质保科 公司办 资管办 财务科 计调科 供应科 销售科 人事科 行政科 保卫科 卫生科 专 业 部 门