国家电网公司组织结构优化
第3章国家电网公司组织结构优化设计
电力行业组织特点
电力行业按电能从生产到销售的链条分为：发电、输电、变电、配电、用
电。电业行业简言之就是这些关节组成的电力生产和消费系统。发电环节一般由火力发电厂、风力发电厂、核能发电站、其他清洁能源发电厂等完成，因本文不涉及，故此不做详细论述。输电是用变电站将发电厂发出的电能通过升级电压，在通过断路器等控制设备传输到输电线路上实现电能的输送，一般输电线路有架空线路和地下线路。变电环节是通过变电所里的变压器等一些列设备将输电线路传输过来的电能进行降压，然后进行二次传输到电压品级低的输电线路上。配电是将电压品级再次降低，一般降低至1千伏以下，然后输送到各类电力用户。用电，主如果将市场上的电力用户划分为居民用电、大工业用电、一般工商业用
电、农业用电等。对其进行电能销售和提供服务。本文所分析的电网公司属于大
中型国有企业，产品单一，一直依照直线-职能型组织结构运行，具有前文所分
析的直线-职能型组织结构所具有的长处和缺点。从企业管理实际看，各级电网
公司均不同程度的存在职能部门臃肿，管理效益低下的问题，最近几年来，电网公司看到了内部管理存在的问题，一直致力于探索和寻觅到一条适合自身组织结构，
从而实现企业进展的战略目标，即把公司建设成科学管理、高精简高效、相对
集中的管理模式，实现国企的社会责任，服务于经济进展，服务于广大电力用
户。
国家电网公司传统组织结构
前文提到，我国目前有两家电网公司，笔者所在的国家电网公司，于2002年
12月29日成立，是通过国务院批准进行国家授权投资（国资委管理）的机构和国
家控股公司的试点单位。电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的重要
骨干企业和支柱性产业，以投资建设和运营电网为核心业务。公司实行总领导
负责制，总领导是公司的法定代表人。国家电网公司管理24个省，自治区，直辖18 市级的电力公司。其中华北电网区域内有北京电力公司，天津电力公司，河北电
力公司，山东电力公司，山西电力公司。东北电网区域内有辽宁电力公司，黑龙
江电力公司吉林电力公司。华东电网区域内有上海电力公司，江苏电力公司，浙
江电力公司，福建电力公司，安徽电力公司。华中电网区域内有湖北电力公司，
河南电力公司，湖南电力公司，江西电力公司，四川电力公司，重庆电力公司。
西北电网区域内有陕西电力公司，宁夏电力公司，甘肃电力公司，青海电力公
司，新疆电力公司。另外国家电网公司还有五个科研单位及多个直属单位和控股
公司。
另一家电网公司的名称为中国南方电网有限责任公司（简称为南网公司）是
依照国家电力体制改革的方案，在2002年12月29日正式挂牌成立的特大型国有
电网企业，南网公司的经营范围覆盖广东省、广西省、云南省、贵州省、海南省
这五个南方省（区）。南方电网公司作为中国电力体制改革的重大冲破，标志着南方电网乃至中国电网的进展进入了一个新的历史时期。
这两个电网公司，职能部门的设置几乎相差无几，一般包括办公室、进展策
划部、人事董事部（干部组织部）、人力资源部、财务资产部、生产部、基建部、物资部、招标办公室、科技信息部、审计部、监察部（纪委）、思想政治工作部、工会、离退休工作部、经济法律部（企业管理办公室）、调度控制中心、企业协会、后勤工作部。
“三集五大”组织结构含义和整体思路
“三集五大”组织结构是统筹人力资源、财务资产、物资管理三个核心资
源，优化五大类核心业务模式，紧缩管理的层级，慢慢缩短业务链条，尽力实现协同高效运作，实现电网运行的核心业务集约化管理，重要运营指标不时监测，实现现代化公司的科学管理体制和运行机制。
以集约化、扁平化、专业化为方
向，突出计划引导、强化计划性管控，成立由公司统一计划、各类专业彼此协调，电网计划计划有机衔接的一体化管理体系。“三集五大”组织结构具体内容人、财、物组织架构及主要业务流程
国家电网公司人力资源集约化管理的思路是坚持规范、集中、高效的原则，
以提高效率为最终导向，以定编、定员、定岗，考勤、考绩、考试为抓手，以高端人材培育和实现人力资源的最优配置为重点，深切完善人力资源的计划和计划、规范机构设置和人员编制、合理劳动用工制度、科学薪酬福利制度和绩效考核制度、重点加大人材的培育储蓄和开发，以鼓励约束为双重保障，加速成立制度标准化规范化、专业分工协作化、调控监督更有力、机制运转更高效的人力资源集约管控体系。
人力资源集约化管理要实现主要目标：
深化财务集约化管理的目标是统一会计科目、会计政策、信息标准、统一成
本标准、统一组织体系和业务流程。实现资金管理集中、会计核算集中、资本运作集中、预算调控集约、风险在线监控。增强工程等财务管理、增强财税规画管理、强化电价集约化管理。增强业务保障、组织保障和技术保障。深化财务应用、提升管控功能，把握规范化和深化细化两个重点，拓展财务管控的宽度、深度、高度和细度，推动财务体系集约化的深切应用和常态运行，增进财务管理与其他业务高度协同，持续增强财务为服务公司进展、引领品牌价值创造，调控资源配置、服务重大决策、防范规避经营风险的能力，提高财务管理的现代化水平。
财务集约化管理全业务链进程管控为抓手，以引领价值创造为实施途径，重
点优化配置资本资金资产等核心资源，以专业一体化财务信息平台为支撑，强化重大决策支持，实施财务管控标准流程为核心要求，防范经营风险。
财务集约化的机构设置和管理职责界面划分：公司财务资产部将现有六个处
室调整为七个处室，增设机关财务处；将预算价钱处拆分为预算管理处和电价管理处；取消综合稽核处，成立稽核财税处，负责稽核、评价、文书档案、综合培训及原会计信息处税收管理工作；将资产管理处与基建财务处整合为工程资产处。调整后七个处室别离为：预算管理处、会计核算处、资金管理处、工程资产处、稽核财税处、电价管理处、机关财务处。按照国家电网公司机构人员配置方案，按“五大”建设实施业务量考虑，应定员39人，现有28人（含挂岗人员7 人），拟划入机关财务处3人，缺员8人。
省级分公司层面：按照国家电网公司对省级公司层面“两院、四公司、两中
心”的机构设置（即：省电力经济技术研究院以下简称省经研院，省电力科学研
究院以下简称省电科院，省送变电工程公司以下简称省送变电公司，省检修分公
司以下简称省检修公司，省信通分公司以下简称省信通公司，省物资供给公司以
下简称省物资公司，省公司培训中心以下简称省培训中心，省综合服务中心以下
简称省服务中心），财务机构人员依据人资部定编配置，相应财务部主任、副主
任依据人资部规定的配备指数配置。省经研院与监理公司别离维持分公司及独立
法人形式，按照《中华人民共和国会计法》企业应当设置财务机构的规定，省经
研院及监理公司分设2个财务机构，合署办公，财务人员定编为8人（含监理公21 司），其中：主任1人，副主任兼财务稽核1人；省电科院财务机构人员定编为7 人，主任1人，副主任1人（兼岗）；省电科院公司财务资产部人员定编为3人，其中：副主任1人，主任由省电科院财务资产部主任兼任；省送变电公司财务机
构人员定编为15人，其中：主任1人，副主任2人（兼岗）；省物资公司与招标
公司别离维持分公司及独立法人形式，按照《中华人民共和国会计法》企业应当
设置财务机构的规定，省物资公司及招标公司分设2个财务机构，合署办公，财
务机构人员定编10人（含招标公司），其中：主任兼招标财务管理1人，副主任
兼预算及本钱管理1人；省检修公司在原有超高压公司基础上重组，财务机构人
员定编9人，其中：主任1人，副主任兼财务稽核管理1人；省信通公司在原有
通信分公司基础上重组，财务机构人员定编7人，其中：主任1人，副主任兼成
本核算1人；省培训中心财务机构人员定编7人，其中：主任1人、副主任兼财
务审核及稽核1人；新增省服务中心，财务机构人员定编3人，其中：主任兼审
核1人。
按职能部室管理的其他各中心不独立设置财务机构，不配置财务人员，其财
务管理职责归属上一级财务机构。
地市公司层面：因“五大”体系建设新增的地（市）层面业务支撑和实施机
构不独立设置财务机构，不配置财务人员，其财务管理职责归属地（市）公司财
务机构，地（市）公司本部财务机构设置和人员配备应依照公司规定落实到位。
新收购的各地（市）公司设计单位为公司全资子公司，保留独立法人地位及专业
资质，单独设立会计主体、独立设立财务机构，财务管理工作受地（市）供电公
司指导（例如长春设计院财务管理工作受省经研院指导）。
县供电公司层面：县供电公司本部应依据《国家电网公司“五大”体系劳动
定员标准》中的具体要求设置财务机构、配置相应财务人员，负责会计核算、日
常报销、日常财务管理等业务。财务组织结构调整后对于职位技术的要求。分公
司财务资产部主任、副主任。具有财务专业本科及以上学历或中级及以上专业技
术资格，从事财务管理工作五年及以上；具有会计从业资格证书；熟练掌握本岗
位专业知识；了解国家和行业有关政策、法规、条例及电网生产经营相关知识；
具有较强的综合分析能力、组织协调能力、语言表达能力、文字综合能力，应用
运算机及相关财务软件开展工作。22
组织结构优化后管理职责界面也将从头划分。依照《国家电网公司“三集五
大”体系建设实施方案》中对省、市、县公司管理职责界面的从头划分，综合
“大计划”、“大运行”对财务管理体制的影响，配合“大检修”、“大建
设”、“大营销”业务整合，需相应从头调整资产、基建及电费电价等业务的各
层级管理界面。资产管理职责界面划分。公司财务资产部：负责制定固定资产、
无形资产及重点低值易耗品等管理办法，指导、协调、监督、检查公司系统的资
产管理工作，负责500kV输变电资产及相关资产的财务管理，实现与实物管理的
统一和联动。省检修公司负责所辖资产的会计核算、价值及实物管理，对500kV
输变电资产及相关资产进行联动管理。省信通公司：负责三级及以上通信网设备
的会计核算、价值及实物管理。省电科院负责原电科院资产的会计核算、价值及
实物管理；负责全省电能计量设备、检定设备（少量电能表、互感器检定装置保
留各供电公司用于故障表检定）的会计核算、价值及实物管理。地市公司负责区
域内220kV及以下电网资产（不含通信设备、计量设备）、四级通信网设备的会
计核算、价值及实物管理，10kV及以下配网资产及相关资产的价值管理。县供电
公司负责县域10kV及以下配网资产及相关资产的实物管理。
基建管理职责界面划分。公司财务资产部负责所辖500kV交流电网建设工程
的财务管理、会计核算及完工决算管理，负责制定公司基建工程财务管理办法，
指导、协调、监督和检查系统内各单位基建全进程财务管理工作。省信通公司负
责所辖信息和通信网络大体建设、技改工程财务管理、会计核算及完工决算管
理。地（市）公司：负责66-220kV、城郊区及县供电区域10kV及以下电网建设工程及其他基建、技改工程的财务管理、会计核算及完工决算管理。
电价电费管理界面划分。公司财务资产部负责监督和指导各供电公司规范执
行国家电价政策；负责协调解决公司系统电力销售财务专业问题；负责指导监督
各供电公司与银行开展电费对账业务；负责统筹管理银行电费账户和电费资金；
负责指导各供电公司做好单据管理、账龄分析及坏账管理工作；负责配合营销部
制定和完善公司系统电力销售及业务收费的制度和规定。公司营销部负责制定和
完善公司系统电力销售及业务收费的制度和规定，明确业务管理标准、工作标
准、作业流程等要求；负责监督和指导各供电公司规范执行国家电价政策；负责
原农电部营销业务管理职责；负责协调解决公司系统电力销售营销专业问题；负23 责配合公司财务资产部统筹管理银行电费账户和电费资金；负责监督检查各供电
公司制度执行情形及其他有关事宜。地市公司客户服务中心负责集中开展本地域
包括所属县公司的电费发行、销账和明细账管理工作；负责做好各类电费收缴业
务的账务处置；负责与银行交接用电客户进（转）账单据，开展缴费明细账项核对、信息系统实收销账工作；负责结合财务部门提供的电费账户资金达账信息进
行账项查对和明细不同数据查找；负责配合财务部门做好电费单据、会计凭证及
呆坏账管理工作；负责配合财务部门做好营财对账工作；负责电力销售及业务收
费的其他营销管理工作。
财务资产集约化管理集中体此刻所有核心业务全数上划到总部，省级公司仅
保留少数管理职能，地市级公司几乎不保留管理职能，例如，在总部财务资产部，会对业务进行超级细化的管理：电价理论研究由预算处在2012年10月31日前完成；网属电厂上网电价测算及报批由预算处在2012年10月31日前完成；上网电
价调整测算及报批由预算处在2012年10月31日前完成；省级电网共用网络输配
电价测算及报批由预算处在2012年10月31日前完成；专项工程输配电价测算及
报批由预算处在2012年10月31日前完成；居民销售电价调整测算及报批由预算
处在2012年10月31日前完成；其他类别销售电价调整测算及报批由预算处在2012 年10月31日前完成；趸售电价调整测算及报批由预算处在2012年10月31日前
完成；跨区、跨省电能交易价钱方案测算及报批由预算处在2012年10月31日前
完成；收费政策的测算及报批由预算处在2012年10月31日前完成；
临时交易价钱方案制定由预算处在2012年10月31日前完成；营销电价码保护由
预算处在2012年10月31日前完成；上网电价码保护由预算处在2012年10月31
日前完成；电价信息对外报送由预算处在2012年10月31日前完成；电价信息
内部应用由预算处在2012年10月31日前完成；电价分析用由预算处在2012年
10月31日前完成；公司内部电价监督由预算处在2012年10月31日前完成；网间输售电预估由预算处在2012年10月31日前完成；网间输售电结算由预算处在2012 年10月31日前完成；终端用户电费收入核算由预算处在2012年10月31日前完成；非电费收入核算(营销相关)由预算处在2012年10月31日前完成；
基金上缴管理由预算处在2012年10月31日前完成；基金清算处置由预算处在2012年10月31日前完成；基金年度汇算清缴管理由预算处在2012年10月3124
日前完成；基金年度汇算清缴管理由预算处在2012年10月31日前完成；附加费
拨付管理由预算处在2012年10月31日前完成；电厂购电预估由预算处在2012
年10月31日前完成；电厂购电结算由预算处在2012年10月31日前完成；
网间购输电预估由预算处在2012年10月31日前完成；网间购输电结算由预算处
在2012年10月31日前完成；购电退补核算由预算处在2012年10月31日前完成；非集成业务总账凭证处置由预算处在2012年10月31日前完成；跨省交易处置由预算处在2012年10月31日前完成；省内交易处置由预算处在2012年10月31 日前完成；财务进展计划由预算处在2012年10月31日前完成；总控目标和预算
框架制定由预算处在2012年10月31日前完成；预算目标分解由预算处在2012
年10月31日前完成；购/售/输电预算编制由预算处在2012年10月31日前完成；人工本钱预算编制由预算处在2012年10月31日前完成；日常管理性费用预算
编制由预算处在2012年10月31日前完成；专项涉及资本性/损益性预算编制由
预算处在2012年10月31日前完成；长期股权投资及收益预算编制由预算处在2012年10月31日前完成；金融工具投资预算编制由预算处在2012年10月31日
前完成；融资预算编制由预算处在2012年10月31日前完成；财务费用预算编
制由预算处在2012年10月31日前完成；折旧预算编制由预算处在2012年10月
31日前完成；营业外收支预算编制由预算处在2012年10月31日前完成；税金
预算编制由预算处在2012年10月31日前完成；子预算汇总编制由预算处在2012 年10月31日前完成；编制及上报财政预算由预算处在2012年10月31日前完成；预算汇总审核由预算处在2012年10月31日前完成；按照下达指标进行预算分解
和调整由预算处在2012年10月31日前完成；汇总上报最终预算由预算处在2012 年10月31日前完成；最终预算上报国资委由预算处在2012年10月31日前完成；预算外事项控制由预算处在2012年10月31日前完成；预算年中调整由预算处在2012年10月31日前完成；预算报告和不同分析由预算处在2012年10月31日前
完成；本钱标准保护由预算处在2012年10月31日前完成；员工预支款审核由
会计处在2012年11月31日前完成；员工报销审核由会计处在2012年11月31
日前完成；未结清员工借款审核和处置由会计处在2012年11月31日前完成；
部门信用卡费用报销由会计处在2012年11月31日前完成；部门信用卡还款由会
计处在2012年11月31日前完成；计提应缴税金（除增值税和个人所得税外）由25 会计处在2012年11月31日前完成；国税局申报缴纳增值税由会计处在2012年
11月31日前完成；国税局申报缴纳所得税由会计处在2012年11月31日前完成；地税局申报缴纳税项（除印花税）由会计处在2012年11月31日前完成；地税局
申报缴纳税项（印花税）由会计处在2012年11月31日前完成；发票管理由会计
处在2012年11月31日前完成；增值税抄税管理由会计处在2012年11月31日
前完成；税务报表编报由会计处在2012年11月31日前完成；税务记录证管理由
会计处在2012年11月31日前完成；税务检查配合与汇报由会计处在2012年11
月31日前完成；应付账款月结由会计处在2012年11月31日前完成；
总账月结-总分公司由会计处在2012年11月31日前完成；总账月结-子公司由会
计处在2012年11月31日前完成；总账月结-财务结转由会计处在2012年11月
31日前完成；年结-总分公司由会计处在2012年11月31日前完成；年结-子公司
由会计处在2012年11月31日前完成；总分公司单体月报与年报由会计处在2012 年11月31日前完成；子公司单体月报与年报由会计处在2012年11月31日前完成；会计档案管理由会计处在2012年11月31日前完成；归并关联方管理由会计
处在2012年11月31日前完成；归并报表财务数据搜集由会计处在2012年11月
31日前完成；归并报表编制及披露由会计处在2012年11月31日前完成；财税
政策研究与争取由会计处在2012年11月31日前完成；财务主数据管理-会计科目
由会计处在2012年11月31日前完成；财务主数据管理-原因代码由会计处在2012 年11月31日前完成；财务主数据管理-组织结构由会计处在2012年11月31日
前完成；财务主数据管理-其他主数据由会计处在2012年11月31日前完成；系统
权限管理由会计处在2012年11月31日前完成；财务政策日常更新与发布由会计
处在2012年11月31日前完成；财务政策年度更新与发布由会计处在2012年11
月31日前完成；财务标准流程日常保护由会计处在2012年11月31日前完成；
财务标准流程年度保护由会计处在2012年11月31日前完成；非集成业务总账
凭证管理由会计处在2012年11月31日前完成；有采购定单发票校验由会计处
在2012年11月31日前完成；项目储蓄库经济效益评价由基建处在2012年11月
31日前完成；项目初步设计和审批由基建处在2012年11月31日前完成；
项目招投标管理由基建处在2012年11月31日前完成；项目前期费用确认由基建
处在2012年11月31日前完成；在建工程明细表编制由基建处在2012年11月3126 日前完成；利息资本化分摊由基建处在2012年11月31日前完成；工程保险合同
签定及赔付由基建处在2012年11月31日前完成；在建工程毁损及报废由基建处
在2012年11月31日前完成；工程物资清点由基建处在2012年11月31日前完成；在建工程减值核算由基建处在2012年11月31日前完成；工程预转资由基建
处在2012年11月31日前完成；工程结算由基建处在2012年11月31日前完成；复核资产设备清册由基建处在2012年11月31日前完成；工程决算报表编制由基
建处在2012年11月31日前完成；完工决算审计与报批由基建处在2012年11月
31日前完成；在建工程正式转资由基建处在2012年11月31日前完成；项目经济
效益后评价由基建处在2012年11月31日前完成；项目可研估算审查由基建处在2012年11月31日前完成；中长期电网计划评价由基建处在2012年11月31日前
完成；工程月结由基建处在2012年11月31日前完成；项目前期管理由基建处在2012年11月31日前完成；项目计划阶段管理由基建处在2012年11月31日前完成；项目验收阶段管理由基建处在2012年11月31日前完成；项目上线阶段管理
由基建处在2012年11月31日前完成；本部500kv基建工程财务管理流程由基建
处在2012年11月31日前完成；账龄分析与坏账核算由资产处在2012年10月31 日前完成；预收款核算（非营销相关）由资产处在2012年10月31日前完成；
固定资产新增由资产处在2012年10月31日前完成；无形资产新增由资产处在2012 年10月31日前完成；固定资产清点由资产处在2012年10月31日前完成；
资产减值预备由资产处在2012年10月31日前完成；省内固定资产挑唆由资产处
在2012年10月31日前完成；跨省固定资产挑唆由资产处在2012年10月31日
前完成；固定资产拆分归并由资产处在2012年10月31日前完成；固定资产技改
暂停利用由资产处在2012年10月31日前完成；资产出租由资产处在2012年10
月31日前完成；资产投保由资产处在2012年10月31日前完成；资产索赔由资
产处在2012年10月31日前完成；固定资产报废由资产处在2012年10月31日
前完成；资产对外转让由资产处在2012年10月31日前完成；无形资产转销由资
产处在2012年10月31日前完成；存货出入库由资产处在2012年10月31日前
完成；应收账款月结由资产处在2012年10月31日前完成；固定资产月结由资产
处在2012年10月31日前完成；股权投资由资产处在2012年10月31日前完成；
产权协议转让由资产处在2012年10月31日前完成；产权进场交易由资产处在2012年10月31日前完成；产权系统内划转由资产处在2012年10月31日前完成；
产权系统外划转由资产处在2012年10月31日前完成；企业重组改制由资产处在
2012年10月31日前完成；账销案存由资产处在2012年10月31日前完成；产权
年报由资产处在2012年10月31日前完成；资产评估由资产处在2012年10月31
日前完成；产权记录由资产处在2012年10月31日前完成；国有资本金项目申报
由资产处在2012年10月31日前完成；财务主数据管理-资产分类由资产处在2012
年10月31日前完成；年度客户信用评价由资金处在2012年10月31日前完成；
商业汇票结算由资金处在2012年10月31日前完成；商业汇票托收由资金处在2012
年10月31日前完成；非单据收款（非营销）由资金处在2012年10月31日前完
成；营销终端用户收款核算由资金处在2012年10月31日前完成；营业厅收款核
算由资金处在2012年10月31日前完成；银行托收核算由资金处在2012年10月
31日前完成；机构代收核算由资金处在2012年10月31日前完成；非标准付款条
款审核由资金处在2012年10月31日前完成；付款/预付申请处置由资金处在2012
年10月31日前完成；电子支付由资金处在2012年10月31日前完成；手工支付
由资金处在2012年10月31日前完成；提现核算由资金处在2012年10月31日
前完成；银行对账及余额调节表编制由资金处在2012年10月31日前完成；手工
清账由资金处在2012年10月31日前完成；开设银行账户由资金处在2012年10
月31日前完成；变更银行账户由资金处在2012年10月31日前完成；撤销银行
账户由资金处在2012年10月31日前完成；银行预留印鉴保管及利用由资金处在
2012年10月31日前完成；银行预留印鉴变更由资金处在2012年10月31日前完
成；资金监控由资金处在2012年10月31日前完成；银行账户年度检查由资金处
在2012年10月31日前完成；现金的清点由资金处在2012年10月31日前完成；
单据的管理由资金处在2012年10月31日前完成；资金安全备付管理由资金处在
2012年10月31日前完成；资金归集管理由资金处在2012年10月31日前完成；
月度/旬度资金预算由资金处在2012年10月31日前完成；月度/旬度资金调整由
资金处在2012年10月31日前完成；月度财政用款计划由资金处在2012年10月
31日前完成；资金运作管理由资金处在2012年10月31日前完成；融资计划管理
由资金处在2012年10月31日前完成；借款融资由资金处在2012年10月31日
前完成；单据融资由资金处在2012年10月31日前完成；融资租赁由资金处在2012
年10月31日前完成；债券融资由资金处在2012年10月31日前完成；合同签定
由资金处在2012年10月31日前完成；融资监控由资金处在2012年10月31日
前完成；信用证管理由资金处在2012年10月31日前完成；担保管理由资金处在
2012年10月31日前完成；担保日常保护由资金处在2012年10月31日前完成；
日常稽核由综合处在2012年10月31日前完成；专项稽核由综合处在2012年10
月31日前完成；管理对标由综合处在2012年10月31日前完成；定性评价由综
合处在2012年10月31日前完成；定量评价由综合处在2012年10月31日前完
成；财务内控评价管理由综合处在2012年10月31日前完成；公司风险管理工作
的组织与评价由综合处在2012年10月31日前完成；年度风险管理报告管理由综合处在2012年10月31日前完成；公司风险管理技术规范及相关制度管理由综合处在2012年10月31日前完成；配合内外部财务监督检查由综合处在2012年10 月31日前完成；企业年度工作报告编报由综合处在2012年10月31日前完成。物资集约的整体思路：实现对电网各类物资和非物资材料的集中招标采购，
集中统筹各类设备材料的管理，提高物资整体质量，打造世界先进水平的供给链管理体系。具体来讲，电网公司总部研发并推行利用电子商务平台，扩大物资供应渠道和平台，所有供货商均能够通过互联网进行投标，按照供货时刻和质量等核心指标，成立合格供货商电子档案，以便在此后的招标中综合客观评价在之前招投标中中过标并已经供货的投标单位，同时，电子商务平台的应用，能够在最短时刻内，最大范围的进行持续深化供给链全进程管废旧物资变卖处置，成立废旧物资供给商网上竞价处置流程，使废旧物资回收商在通过互联网公平公正透明的公开竞价，同时通过远程竞价，大大缩短处置时刻，提高效率。通过电子商务平台的应用，总部能够实现对全数物资（包括一类设备材料，二类及以下设备材料，低值易耗品，废旧物资等）的远程管控，实现物资管理集约化、扁平化。
具体的组织体系优化进程。依照公司整体进度要求，各地市供电公司编制
《XX供电公司物资集约化工作实施方案》。各供电公司成立物资供给公司，完成职位、人员调整工作。职位设置应涵盖计划、合同、质量监督、供给商管理、仓储管理、配送管理、废旧物资处置、应急物资、信息化、合同结算、综合事务等物资供给全进程，职位应覆盖全面。各供电公司编制各职位的工作标准，明确岗位的职责与权限、职位任职资格、工作内容与要求等，确保职责、工作内容清29 晰，工作执行到位。各供电公司所属县公司设立专（兼）职物资职位。
优化后的物资计划管理业务。优化后实行全面物资计划管理，依照公司物资
集中采购批次计划安排，组织项目和非项目物资需求计划的编制、汇总和审查工作。增强物资需求计划的管理，全面落实公司物资计划管理的各项要求，编制《XX供电公司物资计划管理工作实施细则》，进一步细化工作流程、工作要求和工作职责，做到流程清楚职责明确质量优良。成立物资需求计划审查、考核制度，实施物资计划审查会议机制，强化物资需求计划的刚性约束，严格执行物资采购标准。慢慢实现物资需求计划与专业项目实施计划的有机融合，实现项目计划与物资计划同步储蓄、同步审核、同步修编、同步确认，确保计划准确、采购适时、供给及时。
优化后的采购管理职能。成立更专业而且常态化的评标专家管理机制。负责
组织本单位人员按时参加评标工作，同时对本单位评标专家进行培训，确保其履行评标专家职责。推动超市化采购应用。公司已完成了超市化采购系统功能开发，完成了2012年办公用品的寻源采购工作，7月末已将寻源结果部署到电子商务平台，8月份全面应用超市化采购功能。各供电公司设立专人负责，所属单位对办公用品等物资的实际需求进行提报，全面开展超市化采购的应用，知足生产经营的物资所需。推动协议库存采购应用。公司已于2012年完成了协议库存采购系统功能开发，8月末完成了采购寻源和后续的系统部署工作，9月份全面应用协议库存采购功能。各供电公司一样设立专人负责，对运维类等物资的实际需求进行提报，全面开展协议库存采购的应用。
优化后的物资合同管理。依照公司深化供给保障机制建设的整体安排，公司
物资供给公司设立物资调配中心，各供电公司物资供给公司设立物资调配室，编制物资调配室业务规范，明确调配业务的工作流程，开通视频会议系统，设立专
门的物资调配业务受理电话，明确专人负责合同履约协调工作。2012年7月份已
完成物资调配室设立并结合地市调配室建设梳理相关工作界面、业务流程和相关
制度，完善合同管理制度，对管理流程进行了修编，成立了较完善的合同管理制度、标准、流程支撑体系。各供电公司成立物资合同履约台账管理机制，合同履
约协调人员按期更新合同履约台账和供给计划中的信息，对履约情形进行总结分析，落实供给责任，跟踪物资到货情形，做好物资到货现场验收与协调工作。30 2012年7月份完成物资合同履约台账管理机制成立。各供电公司成立物资到货催
交催运制度，及时了解供给商的排产、生产及发货情形。每一个月按期召开本单位物资需求协调会议，落实物资需求的具体时刻，保证物资及时靠得住供给。完成物资到货催交催运及物资需求协调例会制度成立。
优化后的产品质量监督和供给商关系管理。地市级供电公司进一步健全完善
产品质量监督管理组织体系，领导小组按期组织召开会议，研究解决本单位产品
质量监监工作中存在的问题，确保产品质量监督管理体系运转正常。地市级供电
公司组织制定本单位产品质量监督管理相关制度及流程，明确本单位各相关部
门、所属单位的职责，细化工作流程。配合省级公司开展好产品质量监监工作，
参加本单位工程项目主设备的关键点见证，依照抽检计划，组织本单位的抽检工
作任务，及时完成资料搜集与归档。大型设备关键点见证资料、抽样送检资料等
齐全，抽检计划完成率95%及以上。成立供给商不良行为信息搜集例会制度，并
增强信息搜集工作的培训，踊跃搜集供给商在交接验收阶段、安装调试阶段、运
行阶段的设备质量不良行为信息，并规范上报。供给商不良行为信息规范存档。
成立供给商不良行为信息搜集例会制度。踊跃应用电子商务平台质量监督模块和
供给商关系管理模块，规范上报被抽检设备、材料的方案及报告。增强各层级单
位专业部门、设备运行单位之间的横向沟通与联系，及时掌握新投运主设备运行
信息，成立新投运主设备监控汇报制度，确保新投运主设备完好率100%。成立新
投运主设备监控汇报制度。
优化后的物资仓储配送管理业务。依照库存信息“一本账”管理规范要求，
规范ERP系统库存模块的应用，成立库存管理长效机制，按期组织库存物资清查
清点，将库存物资全数纳入ERP系统进行统一管理，实现公司库存信息“一本账”。依照公司总部深化供给保障机制建设的整体安排，各地市级供电公司应结
合本单位实际，建设以区域库为枢纽、周转库为支撑的仓储体系，统筹本区域内
库存资源，实现地市各级仓库物资挪用，成立仓储体系。组织本单位运检、安检
等专业部门研究制定本单位应急物资储蓄定额，落实应急储蓄物资所需资金，并
按储蓄定额进行物资储蓄。
负责成立本单位应急储蓄物资轮换制度及应急物资
保护保养制度，完善应急物资调配机制和应急物资挑唆流程。组织本单位运检、
安检等专业部门研究制定本单位库存运维物资储蓄定额，合理肯定运维检修物资31 储蓄的种类与数量。负责成立“定额储蓄、按需领用、动态周转、按期补库”的
工作机制，提高库存物资周转效率，在知足检修运维物资快速响应需求的前提
下，降低整体库存水平。成立本单位库存运维物资储蓄定额编制并成立相应工作
机制。增强物资到货验收管理工作，按照《国家电网公司物资采购合同履约管理
业务规范》，结合本单位工作实际，完善物资到货验下班作制度，细化物资到货
验下班作流程，进一步明确物资部门、物资需求单位/部门的职责分工及物资到
货验下班作标准。物资信息系统业务应用工作。各地市级供电公司要全力配合省
级公司各项物资信息系统建设工作，组织本单位相关专业人员落实有关工作要
求，做好业务流程、统计报表更改建议的报送和权限搜集，和在系统开发完成
后，配合省公司做好测试等方面的工作。通过对ERP系统物资主数据的管理来实
现对物资仓储配送的管理。省级公司对地市级公司上报的物料及供给商主要数据
进行严格把关，同时对申请新增物资主数据形成相应的考核机制，确保提报的新
增物资主要数据申请的准确性，保证主要数据新增工作的顺利进行。结合物资集
约化开展的超市化采购、协议库存、库存“一本账”、物资调配信息模块等项目
建设，做好本单位最终用户的培训工作，确保相关业务人员能够正常利用相关业
务功能，不影响日常业务的开展。结合物资信息系统做好统计分析工作。地市级
供电公司设立专人负责公司下达的各项统计任务，做好本单位数据搜集整理工
作，并对数据的准确性做严格把关，保证上报数据的真实准确。
大建设组织架构及主要业务流程
大建设是推动管理体制和工作机制创新，统一技术规范、统一管理流程和统
一建设标准，增强建设职能管理，增强工程项目管理，增强建设队伍管理。
公司总部负责220千伏及以上电网项目设计、评审和工程结算监督，负责
500千伏及以上的电网项目参见队伍的选择（部份小型项目委托省公司）负责依托
工程新技术研究。负责重要跨区交、直流电网建设项目的建设进程管控。省级公
司基建部负责所辖500千伏交流电网建设项目的建设进程管理；负责66千伏-220
千伏（或规模以下）电网项目设计评审和工程决算监督，负责220千伏及以下电
网项目的参建队伍选择，负责所辖区域内电网建设项目的质量监督。市公司基建
部（项目管理中心）负责66-220千伏（含城郊区新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）电网建设项目管理；负责新建变电站同期配套10千伏送出线路工程
设计评审、工程结算监督等关键环节集中管理。县公司进展建设部负责县辖区
新建变电站同期配套10千伏送出线路工程的建设进程管理。
横向界面划分：一是计划与可研方面。基建部门参与制定电网进展计划，参
与基建工程的可行性研究评审。进展部门负责电网进展计划与项目可研等前期工作，完成项目核准后移交基建部门实施。二是建设计划方面。基建部门参与投资
计划编制工作，并按照项目前期工作开展情形，编制下达电网建设进度计划。发33 展部门负责投资计划管理，负责将电网建设动工、投产里程碑计划纳入综合计划
管理。三是初步设计评审方面。基建部门负责组织初步设计评审，负责初步设计
批复。进展、运检、调控、财务等部门参与初步设计评审。四是参建队伍选择方面。基建部门编制参建队伍招标计划，通过统一招投标平台，开展基建项目工程
设计、施工、监理队伍的选择。招标部门负责招标平台管理，负责组织参建队伍
招标工作。五是物资采购及供给方面。基建部门提出基建工程物资采购需求，负
责审查物资招标技术规范。物资（招标）部门负责基建工程所需物资的招标采购、监造、配送、仓储及以上进程中的质量管理。六是停送电计划管理方面。基建部
门提出停电施工需求，配合制订停送电计划。调控部门负责编制基建工程新设备
启动方案，审定停送电计划。七是安全质量管理与监督方面。基建部门负责工程
建设安全质量管理，参与工程安全质量事故调查。安全质量监督部门负责工程安
全质量监督；负责工程安全质量事故调查和处置。八是建设资金计划管理方面。
基建部门提出基建工程建设资金需求。进展部门负责制定基建工程建设资金计
划。财务部门负责基建工程建设资金预算与筹措。九是工程进度款管理方面。基
建部门审核参建单位工程进度款支付申请。财务部门负责工程进度款支付。十是
启动投产方面。基建部门负责组织工程启动验收。投产后向运检、调控部门办理
工程移交，并办理《输变电工程启动投产签证书》。运检、调控部门参与启动
验收。运检部门负责确认设备交接实验结果，负责生产运行预备。十一是工程结
算与决算方面。基建部门负责工程结算。进展、财务、物资、运检、调控等部门
参与工程结算。财务部门负责工程完工决算和转资管理。十二是工程审计方面。
基建部门配合工程审计相关工作。审计部门负责基建工程审计。十三是工程档案
管理方面。基建部门负责工程档案业务管理与指导，组织相关参建单位，按期完
成工程档案归档和移交。档案部门负责基建工程档案归口管理。十四是10千伏工
程建设管理方面。基建部门负责公司投资的新建变电站同期配套10千伏送出线
路工程管理。运检部门负责除新建变电站同期配套10千伏送出线路工程之外的配
网工程管理。
大计划组织架构及主要业务流程
电网公司的计划管理，以前也叫做计划管理，是针对地域进展现状和地域内电网结构及薄弱环节，对未来一段时刻内电网的布局、变电所的布局等进行超前
试探，在普遍征求各职能部门意见后，编制计划、办理前期手续，专门是土地审
批，城市计划审批，环境影响评价，消防安全等重要前期手续的提前办理、计划
编制和前期手续办理完毕后进行具体计划的编制，大计划体系建成后，公司将通
过构建项目数据库实现对所有电网计划的管理和存档。那个项目计划数据库主要
包括计划项目，投资项目、计划数据三部份核心数据，对这些数据实行标准化管
理，总部按照下面上报的电网计划科研，地域电网结构现状，统一编制计划方案、
统一下达年度计划、统一管理电网计划。在对电网项目计划实行这种集约化管理
进程中，重点控制三环节点环节，即进展计划的审批、电网前期计划的审批、综
合计划的审批，以达到总部集中管控，层层标准化管理，统一考核的目标。充分
发挥总部“龙头”和“综合”作用。具体分工见下3-3图。
从图表中咱们能够清楚的看出，各层级供电公司有着明确的界限和分工，其
中总部负责750千伏及以上交流电网、跨省交、直流电网计划、审批省级电网规
划。负责特高压、跨省交、直流项目可研及前期工作计划管理，组织可研内审，
负责上报核准。负责接入330千伏及以上电压品级电源（用户）接入系统设计（方案）审批，分部协助总部审查省级电网进展计划。省级公司负责本省计划、计划
归口管理。负责110—500千伏电网计划，审批35千伏及以下电网计划，负责接
入220千伏及以下电压品级电源（用户）接入系统设计（方案）审批。地市公司
负责提出110千伏以以上电网进展要求，负责35千伏以以下电网计划，负责220
千伏及以下电网计划可研及前期工作，负责35千伏及以下用户接入方案审批。
负责配合落实计划计划和前期工作。县级公司协助地市公司提出电网进展要求，
负责配合落实计划计划及前期工作。
大运行组织架构及主要业务流程
大运行组织架构主如果对公司电网调度和入网设备进行集约化管理，实现总
部不时监控，作为电网企业，最核心的业务就是电网运行，即电网调度控制，电
网调度控制是连接发电和用电的桥梁，优化调度功能结构，推动基层电网调度业
务转型升级，对实现电网调度集约化有着重要意义。大运行的主要业务流程有：
设备监控流程、电网调控流程、调度计划流程、运行方式流程、安全内控流程。
电网调度作为运行主体，是电网企业内部最有技术性和权利的中心，电网调
度有权决定在众多发电企业当选择一部份企业的电能并入电网，供给千家万户，
在电力供给紧张时期，选择把相对少量的电能供给哪些用户，在那个动态系统中
实现发电和供电的不时动态平衡，调度控制既关乎电网的稳固，也关乎对发电公
司和用户的双向公平，实行集约化管理，有效避免电力调度中出现关联交易，随
意拉闸限电，尽可能减少电网事故停电，大面积停电，对电网企业履行社会责任，
服务地方经济进展起到相当重要的作用。
省级调度（地调）负责地域电网调控运行。承担着区域电网调度运行、变电
设备运行集中在线监控、调度计划、系统运行、继电保护、自动化、水电及新能
源等各专业管理职责；调度管辖66千伏电网和终端220千伏系统；承担地域内
66-220千伏变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测和数据分析。（各
单位按照本电网所含电压品级，明确调控范围）。地市级调度（配调）负责城区
电网调控运行。调度管辖城区10千伏及以下电网；承担城区10千伏及以下变电
设备运行集中监控业务。县级调度负责县级电网调控运行。
调度管辖县域10千伏及以下电网；承担县域内10千伏及以下变电设备运行集中监控业务。
大营销组织架构及主要业务流程
在地（市）公司，全面整合现有的“三中心”（客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心）、城（郊）区营销业务；在县公司，全面整合辖区营销业务，成立“大中心”集中运作。实现供电和农电营销标准制度、业务流程全面统一。
整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等常态业务，完善市
场及大客户服务机构，在地（市）公司集中开展城市内10千伏及以上、100千伏安（千瓦）及以上；县公司10千伏专用线、66千伏及以上、315千伏安及以上大客户业扩报装、市场开发、优质服务等工作。开发电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、散布式电源接入系统、光纤到户和智能小区等新型业务的管理职责，强化地（市）、县公司组织支撑，成立新型业务运作机制和流程。
所属县级公司的电费核算、发行、财务处置等业务向地（市）公司集中，实现电费实收统一发行、记账、对账、结算。
大检修组织架构及主要业务流程
大检修组织结构的整体思路是以提高供电靠得住性和设备全寿命周期管理为主
线，对电网设备进行常态化管理，提高电力线路质量，对电网安全稳固运行起到保障作用。对检修业务的集约化管理，是由总部统一管理运检业务，踊跃拓展外包检修业务，构建扁平化和专业化的格局。
大检修体系建设的主要目标是实施检修专业化和运行保护一体化，持续深化
39
状态检修，成立按电压品级高低由各级检修公司（工区）承担电网设备状态运维
检修任务的生产体系，实现资源集约化，组织机构扁平化，业务专业化和管理精
益化
[25]
。
大检修的组织架构是构建公司总部“一部一公司一中心”的组织结构。依照
检修业务流程优化调整总部生产部生产技术职位管理职能，增强电网实物资产管
理和设备全寿命周期管理职能。优化调整国家电网运行分公司业务，负责特高压
直流换流站专业化的运维管理，为公司系统直流运维管理提供技术支持，新成立
国家电网公司设备状态评价中心，直属科研院所对特高压交直流输变电设备状态
管理技术起到支撑作用，保障特高压大电网的安全稳固运行。
省级公司层面构建“一部一公司一中心”的生产组织架构。依照做扎实省
公司的要求，强化电网实物资产管理和设备全寿命周期管理职能，在生产技术部
基础上变更成立运维检修部，按业务需要和业务流程优化内部遍地室的职能设
置。全面整合省公司内部相关资源，新组建省检修公司，承担区域内直流输电线
路、正负660千伏及以下直流换电站，500（330）千伏及以上交流输变电设备运
行保护、检修和技术改造等核心工作，实施设备检修专业化和运维一体化。增强
省电力科学研究院设备状态检测评价力量，新成立设备状态评价中心，为设备状
态管理和全进程技术监督提供技术服务。
地市公司层面构建“一部一公司”的组织架构。在生产技术部基础上变更成
立运维检修部，强化电网实物资产管理、设备状态检修和带电作业管理。
对原输电运检、变电运行、配电运检和变电检修等生产工区员工和业务进行归并重
组，新成立地市检修公司，进行220千伏及以下电网设备检修专业化和运行保护
一体化管理。
县级公司层面，全面整合直供电县公司的相关资源，成立安全运维检修部，
组建“县级检修工区，构建县公司“一部一工区”的生产职能组织构架，实施35
千伏及以下电网工程统一建设标准、设备专业化定点检修和运维一体化管理。县
内110（66）至220千伏输变电设备由地市级检修公司负责运行保护和检修。
“三集五大”组织结构模式探讨
“三集五大”组织结构从根本上说，是通过信息化辅助工具，优化业务流程，实现全数业务流程线上运行，从而来实现组织结果的扁平化。组织结构扁平化的
好坏，在前文理论部份，已经做了一些分析，那么针对到具体的国家电网公司这
个个体而言，这种扁平化的组织结构具有很多长处，例如实现了标准化管理，这
种组织结构实施以后，在国家电网公司的下属任何一个子公司，任何一个营业窗
口，无论从规章制度到服务流程都是完全一致的，无论在任何一个区域，电费发
行回收，电网计划审批，电网运营保护都是完全一样的操作模式，乃至是所有对
外的网站、办公场所、变电站的标识都是完全一致的，如此的管理符合现代化公
司的科学管理模式，标准化的形式能最大化的实现规范化管理。但同时，也存在
必然缺点，比如以往的地市级子公司，县级公司，有更多的自主经营权，如此和
地方政府的联系更紧密，一些征地、计划、建设等工作得以更好的开展，电网服
务地方政府，服务地方经济进展的优势能够更好的表现，而实现扁平化组织结构
以后，地方剂公司的灵活性减少，很多以前能够做主的职能已经上划，对协调地
方事务带来一些不便。
第4章国家电网公司组织结构实施进程与效果
“三集五大”组织结构优化目标
“三集五大”组织结构优化目标在前文已有提及，即坚持扁平化、集约化、
专业化，公司总部做大做强、省级公司扎实、地（市）公司做优做精。实现管理职能与执行操作两个部份的分离，分层次设立职能管理部门和支撑实施机构。
优化用工策略，完善劳动定员标准，科学合理利用社会资源，提高劳动定员率和人员配置效率。
“三集五大”组织结构优化实施进程
“三集五大”组织结构优化共分为8个阶段：第一阶段是做好思想预备工
作。总部组织编制宣传手册；各单位召开党委（党组）会、员工动员大会，开展“三集五大”体系建设的学习宣贯和思想动员。第二阶段是做好组织预备。总部“三集五大”体系建设领导小组及办公室（以下简称办公室），研究成立统筹协调工作机制；各单位相应成立领导小组和专门工作机构，成立健全工作机制，梳理工作任务，制定工作计划。第三阶段是制定操作方案。在总部指导下，各单位依如实施方案，研究制定具体操作方案，形成详实的机构调整、人员调配、资产划转、设备移交、业务交接、流程优化、信息系统调整等操作方案。第四阶段是做好技术预备。制定电网设施设备、技术支持系统、信息通信系统等新建、升级或改造计划，并组织实施。第五阶段是做好管理基础预备。
依照“三集五大”
体系建设需要，开展核心业务流程梳理优化研究，修订制度和标准体系，并及时发布。第六阶段是做好人员培训。各单位组织员工学习实施方案；编制职位工作手册，开展员工转岗适岗培训。第七阶段是做好支撑保障预备。完善审计监察、新闻宣传、后勤保障等配套办法；着手开展办公场所调整和小型基建筹建等工作；统筹推动主多分开和股权清退工作。第八阶段是成立安全稳固防控机制。总部指导各单位成立健全风险防控机制，层层签定安全稳固责任书，落实突发事件报告制度；增强与地方各级党委政府的沟通汇报，争取理解和支持。42
公司对组织结构优化的进度也做了明确安排：对于一年完成建设任务的单
位，要在2012年10月底前完成自验收，12月底前总部完成综合验收。对于两年内完成建设任务的单位，2013年9月底前完成自验收，11月底前总部完成综合验收。对于三年内完成建设任务的单位，2014年5月底前完成自验收，6月底前总部完成综合验收。笔者以为那个进度符合人员，组织结构的变更所需要的新职位竞聘、培训、各类管理流程、制度的整合和人员思想波动的稳固等需要的时
间。在具体操作层面，咱们也注意到有几点关键节点：一是新模式导入阶段，这一阶段的主要工作是：1.进行机构人员调整。各单位统筹省、地（市）、县各层级、各业务的机构调整和人员调配，完成所需工商变更或注册，完成机构主要部室及业务单元的设立工作，主体人员大体到岗到位。2.进行资产业务交接。依据操作方案，结合业务特点，有序进行业务、资产、设备、安全责任等的移交；进行信息系统的数据迁移、权限转换、功能更新等适应性调整工作。3.新模式试运行。大体条件初步具有后，及时启动新模式进行试运行，主要业务慢慢按新流程上线运行。4.做好安全保障和风险防控。组织开展电网安全、队伍稳固和优质服务检查，开展纪检监察、审计监督、新闻宣传、思想动态跟踪等相关工作。为保证业务模式的平稳切换和安全过渡，各单位可按照业务特点和实际需要，采用分批导入、新老业务模式双轨运行、过渡期内业务交接两边一路承担安全责。5.总部做好跟踪指导。随时跟踪了解各单位的进展情形，增强业务指导，研究解决推进进程中出现的各类问题；及时发觉和总结好的做法和经验，组织进行经验交流
和学习推行。
各单位应平稳快速地完成新模式导入的各项工作，原则上时刻应
控制在3个月内。其中，机构人员调整难点多、风险大，时刻各单位宜控制在1
个半月内，具有条件的可进一步缩短。
第二个关键阶段是磨合改良阶段，这一阶段的主要任务是：1.开展中期评估
诊断。总部对各单位“三集五大”体系建设工作的调研巡视和督导督查，适时组
织各单位开展中期评估，发觉问题，查找不足，制定整改办法；重大问题提请公
司领导小组研究决策。2.落实改良办法。各单位进一步伐整优化业务流程，理顺
层级和业务边界；加速电网设施设备升级改造，慢慢实现新业务模式的全覆盖；
增强全员素质培训，提高员工综合素质和业务能力。3.成立完善运行机制。依照“三集五大”新模式，进一步完善制度和标准体系；成立以量化考核为重点的绩43 效管理体系；完善业务协调运作机制，慢慢将完善优化后的制度标准和业务流程
固化到信息系统中。各单位应充分进行新模式的磨合改良，磨合改良时刻宜在3
个月及以上。第三个阶段是总结验收阶段。这一阶段的主要工作是：1.制定下发
验收办法。总部修改完善和印发“三集五大”体系建设评估验收办法；各单位根
据总部验收办法及标准，制定本单位的验收办法。2.开展自验收。各单位分层
级、分专业组织开展自评估、自验收和工作总结，形成自验收报告，向总部提出
验收申请。3.总部组织开展验收。总部成立专业验收组，开展专业评估，形成专
业评估意见；成立综合验收组，通过现场考察、听取汇报等方式，对各单位进行
总结验收；公司党组审议通过验收报告，相关单位验收合格。4.总部层面开展成
果总结和理论提升研究。
总部组织开展“三集五大”体系建设成效梳理和功效
总结；开展理论提升和深化建设研究，提出完善提升的意见建议。总结验收阶段
时刻为3个月。
“三集五大”组织结构实施效果
这次组织结构优化后，省一级公司机关本部精简为23个职能部室，别离是办
公室、进展策划部、人事董事部、人力资源部（社保中心）、财务资产部、安全
监察质量部、运维检修部、基建部、营销部、科技通信部、物资部、审计部、监
察部、思想政治工作部、离退休工作部、经济法律部、对外联络部、机关工作
部、运营监控中心、电力调度控制中心、工会、企协分会。省级公司业务支撑和
实施机构统一设置成两院、四公司、两中心。即省电力经济技术研究院、省电力
科学研究院、省送变电工程公司、省检修公司、省通信公司、省工资供给公司
（招标代理公司）。省培训中心、省综合服务中心。地市公司统一精简为11个本
部机关部室：别离是办公室、进展策划部、人力资源部、财务资产部、运维检修部、营销部、安全监察质量部、基建部、监察审计部、党群工作部、电力调度控
制中心。地市公司业务支撑和实施机构：设置市电力经济技术所、运维检修部、
市通信公司、营销部、市物资供给公司、市培训中心。省会重点城市也可设立
电动汽车服务公司。县级公司部门设置统一为6个，别离是办公室、进展建设
部、人力资源部、财务资产部、安全运检部、电力调度控制中心。县公司的业务
实施机构有检修工区、客服中心。44
电网的组织架构和管理体系 电网是指由输电线路、输电变电站组成，用于将电力从发电厂传输 到用户的系统。在电网的运行和管理过程中，良好的组织架构和管理 体系是确保电力安全和稳定供应的关键。 一、组织架构 电网的组织架构通常包括三个层次：国家层面、区域层面和地方层面。 1. 国家层面 在国家层面上，电力主管部门负责全国电网的整体规划和协调。国 家电网公司作为国家电力企业，负责国家电网的设施建设和运营管理。同时，国家层面的机构还负责电力市场的监管和政策制定。 2. 区域层面 区域层面主要由省级电力公司组成，负责区域内电网的管理和运行。这些公司通常在区域内设有分公司或者办事处，分工明确，如输电部门、配电部门、售电部门等。区域电力公司的主要任务是协调各地电 力资源的配置和供需平衡。 3. 地方层面 地方层面主要是指在省、市、县一级的电力公司，负责本地区电网 的运行和管理。地方电力公司在更接近用户需求的层面上，负责供电 服务、电网维护和应急响应。
二、管理体系 电网的管理体系包括规章制度、技术标准、运行管理和安全管理。 1. 规章制度 电网运行的规章制度是保证电网运行有序的基础。这些规章制度包括电网运行规程、安全操作规程、应急预案等，目的是确保电网运行人员遵守规定，提高电网运行的安全性和可靠性。 2. 技术标准 电网的技术标准包括电力设备的选型、安装和维护等方面的要求。遵守技术标准能够确保电力设备的正常运行，并提高电网的技术水平和可持续发展能力。 3. 运行管理 电网的运行管理是指对电网的实时监控、故障处理和运行调度等工作。通过运行管理，可以及时发现和解决电网运行中的问题，提高电网的故障处理效率和电力供应能力。 4. 安全管理 安全管理是电网管理的重要内容，包括人员安全、设备安全和供电安全等方面。电网管理者需要采取有效的措施，确保电网运行过程中的安全风险得到控制，最大程度地保障用户用电的安全。 总结：
电网电力行业的组织结构与职责电网电力行业是一个重要的基础产业，负责向社会供应电力，并保 障电力系统的安全稳定运行。为了有效地管理和运营整个电网电力系统，需要建立一套合理的组织结构，并明确各个层级的职责。本文将 探讨电网电力行业的组织结构及各个层级的职责，并分析其重要性与 挑战。 一、组织结构 电网电力行业的组织结构主要分为三个层级，即国家层面、地方层 面和企业层面。 1. 国家层面 在国家层面，电网电力行业的组织由国家能源局负责，其职责主要 包括制定和实施相关政策、法规以及规划，监管和管理全国范围内的 电力产业，推进电力市场化改革，以及协调各地区之间的电力供需关 系等。 2. 地方层面 地方层面的组织结构主要由省级能源局或能源委员会负责，其职责 涵盖地方能源规划、电力运营管理、电网建设和维护等。地方能源局 或能源委员会在国家能源局的指导下，负责协调地方能源资源的配置、电力市场的运行和监管，以及处理地区性的电力供需关系等。 3. 企业层面
企业层面的组织结构主要由国家电网公司和地方的电力公司构成。 国家电网公司是负责整个国家电网系统的运营和管理的国有企业，其 职责包括电网的规划、建设、运营和维护，以及电力市场的运行与监 管等。地方的电力公司则负责地方的电力供应和配送，以及与国家电 网公司的协调合作。 二、职责 1. 国家能源局的职责 国家能源局作为电网电力行业的最高管理机构，其主要职责包括：- 制定和实施相关的能源政策、法规和规划； - 监督和管理电力市场的运行，推进电力市场化改革； - 统筹协调全国范围内的电力供应和需求，保障电力系统的安全稳 定运行； - 指导和协调各地区的电力规划、建设和运营等。 2. 省级能源局或能源委员会的职责 省级能源局或能源委员会作为地方层面的管理机构，其主要职责包括： - 制定和实施地方的能源规划和政策； - 管理和监督本地区的电力市场运行，保障电力供应的安全和稳定； - 协调和处理本地区的电力供需关系，确保供需平衡；
电网的组织架构和职能分析 电网作为现代社会不可或缺的基础设施，承担着能源传输和分配的 重要任务。为了更好地了解电网的组织架构和职能，本文将从电网的 层次结构、职能划分以及关键岗位进行详细分析。 一、电网的层次结构 电网的层次结构是指其组织分为几个层级，每个层级负责特定的职 能和任务。一般来说，电网的层次结构可以分为国家电网、区域电网、输电网络和配电网络四个层级。 1. 国家电网 国家电网是电网整体规划和管理的最高层级，负责统筹规划、监管 和协调国家范围内的电力供应和分配。国家电网通常由国家能源管理 机构负责领导，并与其他相关政府部门和行业协会进行合作。 2. 区域电网 区域电网是指分布在不同地理区域的电网，它们负责将电力从发电 厂输送到不同的地区。区域电网的主要职责是协调各个地区的用电需 求和供电能力，确保电力的平衡和稳定供应。 3. 输电网络 输电网络是连接发电厂和配电网络的关键环节，它负责将高压电力 从发电厂输送到不同的地区。输电网络通常由高压输电线路和变电站 组成，其主要任务是确保电力的高效传输和稳定供应。
4. 配电网络 配电网络是将电力从输电网络输送到最终用户的关键环节，它负责 将电力分配到不同的建筑物和设施。配电网络的主要任务是确保电力 的安全稳定供应，并提供维护和故障修复服务。 二、电网的职能划分 电网的职能划分是指根据不同的任务和工作内容将电网组织结构划 分为不同的职能部门和岗位。一般来说，电网的职能可以分为规划设计、运营管理、维护检修和技术支持等若干个方面。 1. 规划设计 规划设计部门负责制定电网的发展规划和设计方案，包括电网的扩建、改造和升级计划。该部门通过分析未来用电需求和电力供应能力，确保电网的可持续发展和优化布局。 2. 运营管理 运营管理部门负责电网的日常运营和管理工作，包括电力调度、负 荷平衡和系统运行监测等。该部门通过合理调度电力资源，确保电网 的安全稳定运行，并及时处理紧急情况和故障事件。 3. 维护检修 维护检修部门负责电网设备的维护和故障修复工作，包括定期检查、设备维修和故障排除等。该部门通过定期维护和检修工作，确保电网 设备的正常运行和减少故障发生的可能性。
国家电网 系统架构设计报告二零二一年七月
目录 1 概述 (1) 1.1编写目的 (1) 1.2适用范围 (1) 1.3参考资料 (1) 1.4术语定义 (1) 2 总体架构 (2) 2.1系统定位 (2) 2.2设计原则 (2) 2.3设计思路 (3) 2.4总体架构 (3) 3 业务架构 (4) 3.1业务能力视图 (4) 3.2业务需求分析 (5) 4 应用架构 (5) 4.1应用架构视图 (5) 4.2应用功能蓝图 (5) 5 数据架构 (6) 5.1概念数据模型 (6) 5.1.1 业务基础数据概念模型 (6)
5.1.2 支撑功能数据概念模型 (7) 5.2数据分类 (7) 5.3数据存储与分布 (7) 5.4数据流转 (9) 5.5数据处理 (9) 5.5.1 数据处理原则 (9) 5.5.2 数据处理方式 (10) 6 技术架构 (10) 6.1系统组件视图 (10) 6.1.1 系统组件设计 (10) 6.1.2 系统组件交互设计 (11) 6.1.3 功能组件与应用关联关系 (11) 6.2系统集成视图 (11) 6.2.1 集成关系总图 (11) 6.2.2 集成设计 (12) 6.3系统逻辑部署视图 (12) 6.4系统物理部署视图 (12) 6.4.1 软件环境设计 (12) 6.4.2 灾备环境设计 (12) 6.5系统安全视图 (13) 6.5.1 总体安全防护方案 (13)
6.5.3 主机安全 (14) 6.5.4 网络安全 (14) 6.5.5 物理安全 (14) 6.5.6 安全管理 (14)
电力系统的组织架构 1、国家电网：分为华东、华北、华中、西南、东北、南方六个电网公司。各个电网公司又专设超高压运输公司（主要负责大的电网建设中输电线路的铺设）、各电力设计院、高压研究所（西安高压研究所、武汉高压研究所）、各省市电力公司等。比较重要的技术单位有上海电缆研究所。 2、省电力公司：主要接触的部门有生产计划处和电力物资公司。生产计划处简称生计处，主要职能是对电网建设、改造和维护进行计划制订和出具技术方案，并对所属的各地市电力公司申报的计划方案和技术方案进行审核。这其中也包括了对电力物资供应商资格的审查和对产品质量和技术的鉴定。电力物资公司的主要职能是电力物资的采购。如办理入网选型、举办招标活动、制订招标书、制订采购计划等。 3、各地市电力公司：一般设主管局长，分管局长（人事组织、农电、生产计划），总工（分管技术）。下设生计科、物资科、设计院、供电分局、变电分局、农电分局和财务结算中心等。 生计科：和省局生产计划处的基本职能是一样的，生计科的直接领导一般都是总工。每个地区的具体情况不一样，有的地方甚至出现生计科和物资科争夺采购实权的情况。 物资科：和省局电力物资公司的基本职能是一样的。一般合同的签订、回款的初始程序都是在物资科，物资科也是销售人员最直接的客户对象。 设计院：负责电网建设改造中的出具设计方案和设计图纸的工作，对于产品的需求信息，可以在这里最早得知。 供电分局：负责整个城市的电网建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一。 变电分局：也叫输变电分局，负责整个地区的输电线路和变电站的建设维护工作。也是产品的直接用户之一。 农电分局：负责整个农村电网的建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一，但中高压的产品用量较少，架空线和低压产品的用量较大。 财务结算中心：回款是办理转帐手续的部门。 ②、电力系统的前期接触 1、入网选型：所谓“入网选型”，是指各省市电力公司定期或不定期的召开电力物资供应商参加的会议，以确定可在该地区销售的电力物资供应商名单及其产品的规格型号。只有进入选型名单的电力物资供应商才能在该地区进行销售。所以每年的选型工作是非常重要的。一般来说，每个省、地市电力公司都有选型名单。主管选型的部门是生计科和物资科。 2、初期拜访：在初期拜访时，对涉及到产品销售的部门都要尽可能的拜访到。主要是获取以下几个方面的信息： A：局长和总工以及各部门的人员组成以及他们的姓名、电话（手机和住宅电话）、家庭住址、社会关系等。 B：各局长及部门间的实权人物之间的相互关系。 C：对于可能升至实权人物对象要有预测和格外的重视。 D：随时关注电力系统内部人员的调动、升迁，格外注意电力系统人员外出旅游或开会的情况。 E：通过电力系统内部的人员来了解竞争对手的情况。 F：培养1-2个低级职员的良好客情关系，以便信息的获取更及时和准确。 G：确定需要深入接触的对象，即公关目标。 3、拜访客户时需要极大的耐心和一定的技巧，要善于察言观色，在很小的细节中捕获对自己有帮助的信息。更重要的是要勤于拜访客户，机会总是在不断的接触中产生的。 4、拜访时准备一些小礼品，会很有帮助。在客户办公场所敬烟和抽烟一定要注意环境
企业文化 企业理念 坚持“以人为本、忠诚企业和奉献社会”的企业理念，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯穿到公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。 企业使命 “奉献清洁能源，建设和谐社会”的企业使命是公司生存发展的根本意义，是公司事业的战略定位，是公司工作的深刻内涵和价值体现。 作为国家能源战略布局的重要组成部分和能源产业链的重要环节，国家电网公司在中国能源的优化配置中扮演着重要角色。坚强的智能电网不仅是连接电源和用户的电力输送载体，更是具有网络市场功能的能源资源优化配置载体。充分发挥电网功能，保障更安全、更经济、更清洁和可持续的电力供应，“促使发展更加健康、社会更加和谐和生活更加美好”是国家电网公司的神圣使命。 公司宗旨 “服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业和服务经济社会发展”的企业宗旨体现了公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，是公司一切工作的出发点和落脚点。 “服务党和国家工作大局”是指公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉的国有重要骨干企业，承担着确保国有资产保值增值，增强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。 “服务电力客户”是指公司作为经营范围遍及全国26个省、自治区和直辖市，供电人口超过10亿的电网企业，承担着为电力客户提供安全、可靠、清洁的电力供应和优质服务的基本职责。公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务，持续为客户创造价值。 “服务发电企业”是指公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和客户和发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明、依法经营的责任。公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，严格执行“公开、公平、公正”调度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。 “服务经济社会发展”是指公司作为国家能源战略的实施主体之一，承担着优化能源资源配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责任。公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可靠供应，服务清洁能源开发，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任和服务社会主义和谐社会建设。 企业精神
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大"体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案. 一、“大营销”体系建设的总体思路和目标 适应营销发展新形势，以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向，进一步创新管理模式,变革组织架构，优化业务流程，利用 1～2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化"大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力，提高营销经营业绩和客户服务水平。 客户导向型：营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向" 向“客户导向"转变。 业务集约化：同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵. 管理专业化：全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致. - 122 - 机构扁平化：省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。 管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析，工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。 服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作，市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外” 、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务 (一创新管理模式 1。推进“四强化" (1强化营销政策技术研究功能 调整公司总部直属科研单位内设机构，成立营销技术和政策研究部门；省（直辖市公司科研单位增加相应职责，集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究. （2强化全过程稽查监控功能 建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系，设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等，全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。 （3强化市场拓展及大客户服务功能 整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等 - 123 — 业务，健全市场及大客户服务机构，在地市公司集中开展地市城（郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作.直辖市公司设立市场及大客户服务机构，推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务. (4强化营销新型业务运营管理功能 明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责，强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。 2.实施“四集中"
新型电力系统背景下电网企业组织模式 探索研究 摘要：随着新能源技术、电网技术和数字技术的发展，电网企业原有的组织模式暴露出诸多问题，与企业发展匹配度不足。如何优化企业的组织模式，提高企业经营效率，成为新型电力系统下亟待解决的问题。本文通过对常见组织模式进行深入研究，分析当前组织设置存在的问题，结合各专业业务发展需求，立足电网企业自身特点，以专业集约为目标进行组织模式探索，旨在助力提质增效、优化人力资源配置、推动企业发展转型。 关键词：新型电力系统；电网企业；组织模式 中图分类号：F406.15文献标志码： A 文章编号： Research on the organizational model of power grid Enterprises under the background of new power system Lifeng Liu (State Grid ZheJiang Electric Power Company,Ltd.,Hangzhou 310000） Abstract: With the development of new energy technology, power grid technology and digital technology, the original organizational model of power grid enterprises has exposed many problems, and the matching degree of enterprise development is insufficient.How to optimize the organizational model of enterprises and improve the efficiency of enterprise management has become an urgent problem to be solved in the new power system.Through in-depth research on common organizational modes, this paper analyzes the problems existing in the
新时代背景下国网建设与维护优化方案 摘要：在新时代背景下，强化国家电网建设与优化工作，持续对主电力网络 结构进行完善，从根本上改善居民用电品质，是国家电网进一步发展的重要课题。对此，本文结合当下国家电网建设问题，提出了优化国家电网建设以及维护工作 的举措，促使供电安全与品质水平的提升，更好地满足社会电力需求，促使电网 可以安全且稳定地运行。 关键词：国家电网；建设；维护 引言：近年来，我国经济发展速度不断提升，城乡居民生活品质持续提升， 同时，国家出台了诸多的惠民政策，这使得居民生活得到了更加有效的保障。对 于电力系统来讲，配电网是连接上级网络与终端用户的关键一环。对国家电网结 构进行优化，全面提高电网供电质量，是促使国家电网发展水平进一步提高的关 键举措。 一、国家电网建设现状 1.电网网架结构薄弱 电网网架结构相对弱化，意味着发生电网大面积停电的风险始终存在。电网 设备老化严重，运行可靠性低；技术装备水平偏低，不能满足运行环境要求；现 有容量不适应负荷增长要求，形成送、受电“卡脖子”现象；电网网架薄弱，电 网的结构性问题依然存在，尚不能适应在更大范围内进行资源优化配置的要求， 电网整体稳定水平偏低，仍然存在发生大面积停电的风险。 2.电网发展滞后于电源发展，结构性矛盾十分突出 长期以来，由于“重发轻供”，电网建设投入不足，发展滞后，欠账严重。“十一五”以来，电网建设步伐明显加快，但电网发展滞后、电网电源不协调的 局面尚未根本改变。虽然电网投资比以往大幅度增加，但主要是适应新增电源配 套送出的需要，历史欠账尚未解决，更难以做到超前发展[1]。
二、新时代背景下国网建设与维护优化方案 为了进一步提升国网体系的安全与稳定性，笔者在实践工作的过程中不断总 结经验，并且提出了如下优化举措： 1.提升运维力度，变被动抢修转主动运维 笔者参加工作之后，主要从事配网综合工作，区域内负责1400多户表计的 抄收工作，两票、安全活动等内部资料的管理。所内营销服务和配网运维并没有 分开，事实上，配网运维并没有有效开展，线路巡视以故障巡视为主，被动抢修，配网运维充当“灭火队”角色；2018年12月，配电班成立，除电费抄收外，协 助配电班开展线路运维工作，也通过配电班的成立，提升运维力度，变被动抢修 转主动运维思想初步形成，有效的维护了区域内的供电运维工作。 2.加大电网建设力度，坚固配电线路网架结构 深入辖区重新规划线路网架结构。2016年，经过半年的艰辛付出，笔者走遍 了晴隆局9个供电所辖区内的低压线路，完成晴隆局1000多台配变及低压数据 的收资工作，对线路设计、走向、网络结构、设备、金具等有了进一步的认识， 同时也深切体会到由于地形、住户零散、通道选择等对电力线路的限制，负荷的 新增，规划的改变，都将造成我们网架的变化，解决电压质量，供电可靠性，主 要还得依托电网建设的投入，只有网架结构加固，合理，配网的“腰杆”才挺得起，才能少停电，用户才能满意[2]。 3.积极开展通道清理，减少辖区故障停电时间 2017年04月，担任配变班副班长，负责紫马辖区内171.89km，219台配变 的维护工作，任务更加艰巨，责任更加重大，为进一步做好辖区供电保护工作， 对辖区工作再次进行深入梳理。10kV配电线路常见故障主要是过流、接地，引发 故障的原因主要是断线，针瓶、避雷器被雷击，倒杆，导线对金具、杆塔和树木 放电等，所以配网维护工作主要围绕通道清理、线路巡视，然后消缺，改善网架 结构等来保证电网稳定可靠地供电。由于人员配置不足，利用差异化维护显得更 加关键，与往年历史数据分析，线路通道对线路运行影响次数最多，危害最大，
根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，国网白银公司在统一目标模式的指导下，兼顾5个代管县供电公司实际情况及地域差异，以定编、定岗、定员为抓手，调整组织结构，优化用工策略，用定编管理严格机构设置，实现机构编制的规范统一；用定岗管理规范岗位设置，达到岗位管理的完整科学；用定员管理控制用工总量，提升人力资源的优化配置，实现“三集五大”体系建设向代管县供电公司的全面延伸，为最终实现一县一公司奠定了基础。 工作描述 国网白银供电公司代管景泰县供电公司、靖远县供电公司、会宁县供电公司、皋兰县供电公司、白银市平川区供电公司等5个县供电公司，其组织架构、岗位管理和人员配置标准没有进行统一和规范。为了加快构建“三集五大”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现各层级职能部门和支撑机构的规范统一，国网白银供电公司以坚持“三化”（集约化、扁平化、专业化）为方向，以提升“两效”（效率、效益）为原则，以“三定”（定编、定员、定岗）为抓手，以“六统一”为主线，根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，按照精简高效、从严从紧的原则，对5个代管县供电公司的组织架构进行统一和规范。 主要做法 由于多年来代管县供电公司组织架构没有从根本上进行统一和规范，导致职能管理部门不统一，职责横向衔接不严谨，缺乏无缝对接；实施机构不规范，纵向管理存在漏洞和盲点；人员结构和用工类别复杂，配置不合理。为保证代管县供电公司机构改革务期必成，公司成立了代管县供电公司机构改革领导小组、综合协调办公室，深入开展调查研究，准确把握关键环节，加强沟通协调，特别是在涉及机构变革、岗位设置、人员调配等重大事项上，从实际出发、统筹规划、综合考虑、先谋后动。 组织机构改革是生产关系适应生产力发展的必然要求，意义重大、影响深远。为确保改革成果能惠及广大员工，让员工能参与改革、理解改革、支持改革，公司领导多次带领专业部室负责人到代管县供电公司，面对面与员工交流沟通，向员工解疑释惑，传达机构改革期间“三个不受影响”（员工整体利益不受影响、员工发展空间不受影响、后勤服务保障不受影响）的工作思路。宣传、解释工作的到位和超前，打消了员工们对变革的顾虑，统一了思想，明确了目标，为此后工作的开展打好了坚实的思想基础。 根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，白银供电公司编制《县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，对县供电公司的组织架构进行变革和规范。变革后的县供电公司设置职能部门5个，分别是：办公室、发展建设部、财务资产部、党群工作部和电力调度控制中心；业务支撑实施机构设置4个，分别是：安全运维部（检修（建设）工区）、营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心），物资供应中心和综合服务中心。检修（建设）工区与安全运维部合署，客户服务中心与营销部（乡镇供电所管理部）合署，具有职能管理和实施主体双重职责。安全运维部（检修（建设）工区）下设变电运维班；营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）下设大客户服务班、营业及电费班、计量班和若干供电所。由于代管县供电公司的乡镇供电所均分布在乡镇，距县城较远，因此乡镇供电所在机构设置方面，全部按照营配合一的管理模式进行设置，内设配电班、营业班和综合班。 根据《甘肃省电力公司关于规范代管县供电企业名称的通知》（甘电司人资〔2013〕710号），督促和协调5个县公司通过向政府相关部门汇报、沟通和协调，在取得政府理解和支持的基础上，积极稳妥完成了营业执照变更工作。规范后的5个县公司的企业名称、企业性质均符合省公司的要求。特别是景泰县供电公司此前一直为事业单位性质，通过此次规范企业
电力体制改革方案 （国务院2002年2月10日发布国发[2００2］5号） 一、加快电力体制改革的必要性 （一)改革开放以来，我国电力工业发展迅速,电力建设取得了巨大成就.发电装机容量和年发电量均已跃居世界第二位,大部分地区形成了跨省的区域性高电压等级的主网架，缺电状况得到明显改善,电力工业有力地支持了国民经济的快速发展。 （二）在电力市场供求状况发生明显变化之后，现行的电力体制暴露出一些不适应社会主义市场经济体制要求的弊端.垄断经营的体制性缺陷日益明显，省际之间市场壁垒阻碍了跨省电力市场的形成和电力资源的优化配置,现行管理方式不适应发展要求。为了促进电力工业发展,提高国民经济整体竞争能力,必须加快深化电力体制改革的进程. （三）经过几十年发展,我国电力工业形成了强大的生产能力，许多国家进行电力体制改革的经验和教训为我们提供借鉴，国内先期实行的多家办电以及改革试点工作为进一步深化改革积累了经验。党中央、国务院十分重视电力体制改革,社会各界要求加快改革。这些都为电力体制改革创造了良好的条件。 二、电力体制改革的指导思想和目标 （四）电力体制改革的指导思想是：按照党的十五大和十五届五中全会精神,总结和借鉴国内外电力体制改革的经验和教训,从国情出发,遵循电力工业发展规律,充分发挥市场配置资源的基础性作用，加快完善现代企业制度,促进电力企业转变内部经营机制，建立与社会主义市场经济体制相适应的电力体制．改革要有利于促进电力工业的发展,有利于提高供电的安全可靠性,有利于改善对环境的影响，满足全社会不断增长的电力需求。要按照总体设计、分步实施、积极稳妥、配套推进的原则，加强领导,精心组织,有步骤、分阶段完成改革任务。(五）改革的总体目标是：打破垄断，引入竞争,提高效率,降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展,推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系． （六)“十五"期间电力体制改革的主要任务是：实施厂网分开，重组发电和电网企业；实行竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放的区域电力市场,实行新的电价机制；制定发电排放的环保折价标准,形成激励清洁电源发展的新机制；开展发电企业向大用户直接供电的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局；继续推进农村电力管理体制的改革. 三、厂网分开重组国有电力资产 （七）实行厂网分开.将国家电力公司管理的资产按照发电和电网两类业务划分，并分别进行资产、财务和人员的重组． 属地方政府和其他部门管理的电力企业,也要实行厂网分开.以小水电自发自供为主的供电区,要加强电网建设，适时实行厂网分开。 (八）重组国家电力公司管理的发电资产，按照建立现代企业制度要求组建若干个独立的发电企业。华能公司可直接改组为独立发电企业，其余发电资产（含股份公司或有限责任公司中相应的股份资产)通过重组形成三至四个各拥有400０万千瓦左右装机容量的全国性发电企业,由国务院授权经营,分别在国家计划中实行单列。发电资产重组要综合考虑电厂的资产质量和所在地域条件等，进行合理组合。每个发电企业在各电力市场中的份额原则上不超过20％. (九)重组电网资产,设立国家电网公司。由国务院授权国家电网公司，作为原国家电力公司管理的电网资产出资人代表。国家电网公司按国有独资形式设置，在国家计划中实行单列。设立华北（含山东）、东北(含内蒙古东部)、西北、华东(含福建)、华中（含重庆、四川)电网公司．这些区域电网公司的经营范围内,原国家电力公司资产比重较大，其组建工作由国家
附件4： 国家电网公司“大运行”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定“大运行”体系建设实施方案。 一、“大运行”体系建设的总体思路和目标 总体思路：适应国家电网发展实际，体现电力生产的基本特点和技术水平，以提升电网运行绩效为目标，坚持集约化、扁平化、专业化方向，整合公司调度运行与设备运行相关业务，调整调度体系功能结构，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，构筑公司电网新型运行体系。 主要目标：统筹公司电网调度和设备运行资源，推进输变电设备运行与电网调度运行的业务融合，开展变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务，实现调控一体化；优化各级调度功能定位，推进国调、分调运行业务一体化运作，分调、省调标准化建设、同质化管理，地县调专业集约融合，形成集中统一、权责明晰、工作协同、规高效的“大运行”体系，提高驾驭大电网的调控能力和大围优化配置资源的能力。 二、“大运行”体系建设的主要容
（一）主要任务 实施各级调控一体化。按不同电压等级的变电站划分，将变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务纳入相应调度机构统一管理，实现各级调度的调控一体化运作。 实施调度功能结构调整。实施国调、分调运行业务一体化运作，省调标准化建设、同质化管理和地县调专业化、集约化建设。 （二）功能定位 国（分）调依法对公司电网实施统一调度管理。承担国家电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责，协调各局部电网的调度关系；负责500(330)千伏及以上主网运行的组织、指挥、指导和协调，直调有关电厂；承担±800千伏直流、750千伏（重要枢纽站）及以上电压等级变电站运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务。 省调负责省级电网调控运行。落实国家电网调度标准化建设、同质化管理要求，承担本省电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责；调度管辖省域220千伏电网和终端500（330）千伏系统，直调所辖电厂；承担省域±660千伏及以下直流和750千伏（重要枢纽站除外）、500千伏、330千伏枢纽站变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务。
市级供电公司组织架构对比研究与设计 摘要：为适应国家电网公司“特高压电网”和“智能电网”建设所带来的组织运行方式的转变，在“三集五大”体系建设背景下，本文通过对组织架构设计相关理论的阐述，分析当前国际主要的电力体制类型，对比国外主要发达国家电力电网企业的组织架构设计模式，选取国家电网系统内具有典型意义的市级供电公司（含县级供电公司），对其现状及存在的问题进行分析，提出了市级供电公司的组织架构设计方案，以期为我国市级供电公司组织架构优化设计和当前国家电网公司“三集五大”体系建设提供参考与指导。 关键词：“三集五大”；供电公司；组织架构；电力体制按照国家战略部署，国家电网公司（以下简称“国网公司”）将“特高压电网与智能电网建设”作为“十二五”期间的重要工作内容[1]，同时为适应特高压电网与智能电网的运行管理模式，国网公司又提出“三集五大”体系建设（即人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设）方案，并在2011年试点的基础上于2012年在国网公司内部开始全面推进。 “三集五大”体系建设是国网公司为适应生产力发展而进行的生产关系变革，伴随其逐步推进建设，必将深刻影响国网公司内部的组织运行形式。本文将以“三集五大”体系建设为背景，通过对比分析国外电力电网企业组织架构模式，并在深入研究市级供电公司的组织架构现状的基础上，尝试提出市级供电公司组织架构设计方案。 一、组织架构设计相关理论 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作、在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，本质是员工的分工协作关系[2]。 组织架构伴随着劳动分工的产生而产生，古典的泰勒科学管理学派、法约尔的组织学派、韦伯的行政组织学派、近代梅奥的人群关系理论、巴纳德的组织理论、现代的权变理论对于我们理解组织并制订组织设计原则及设计方案具有很好的指导意义[3]。 二、国外电力电网企业组织架构设计模式对比研究 在国际上，由于各国政治环境、技术水平以及经济组织形态的差异，致使各国电力电网的组织架构模式均有所不同。 1、国外电力体制分析说明 电力行业作为国家的能源基础行业，具有公益性质，又由于电力系统各环节（发、输、变、配、供、用）瞬间完成的行业特性，为保持供电可靠性和安全性，各国的电力体制存在着诸多差别。一般来讲，目前国际上主流的电力体制模式主要有：垂直统一垄断、发电竞价上网、限制性趸售竞争、完全的趸售竞争、零售竞争5种模式[4]。 2、国外电力电网公司的组织架构模式对比研究 根据我国电力体制改革进程以及国网公司所面临的外部环境，法国电力集团、美国电力公司、东京电力公司、新加坡能源集团对我国电网企业组织架构设计有一定的借鉴意义，由于具体经营内容和所面临外部环境的巨大差异，重点参考国外电力电网公司的组织架构设计思路。 （1）法国电力集团（EDF） 法国电力集团成立于1946年，负责全法国发电、输电、配电和电力设施的
电力公司组织结构 电力公司组织结构 电力公司组织结构 电力系统的组织架构 1、国家电网：分为华东、华北、华中、西南、东北、南方六个电网公司。各个电网 公司又专设超高压运输公司（主要负责大的电网建设中输电线路的铺设）、各电力设计院、高压研究所（西安高压研究所、武汉高压研究所）、各省市电力公司等。比较重要的技术 单位有上海电缆研究所。 2、省电力公司：主要接触的部门有生产计划处和电力物资公司。生产计划处简称生 计处，主要职能是对电网建设、改造和维护进行计划制订和出具技术方案，并对所属的各 地市电力公司申报的计划方案和技术方案进行审核。这其中也包括了对电力物资供应商资 格的审查和对产品质量和技术的鉴定。电力物资公司的主要职能是电力物资的采购。如办 理入网选型、举办招标活动、制订招标书、制订采购计划等。 3、各地市电力公司：一般设主管局长，分管局长（人事组织、农电、生产计划）， 总工（分管技术）。下设生计科、物资科、设计院、供电分局、变电分局、农电分局和财 务结算中心等。 生计科：和省局生产计划处的基本职能是一样的，生计科的直接领导一般都是总工。 每个地区的具体情况不一样，有的地方甚至出现生计科和物资科争夺采购实权的情况。 物资科：和省局电力物资公司的基本职能是一样的。一般合同的签订、回款的初始程 序都是在物资科，物资科也是销售人员最直接的客户对象。 设计院：负责电网建设改造中的出具设计方案和设计图纸的工作，对于产品的需求信息，可以在这里最早得知。 供电分局：负责整个城市的电网建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一。 变电分局：也叫输变电分局，负责整个地区的输电线路和变电站的建设维护工作。也 是产品的直接用户之一。 农电分局：负责整个农村电网的建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一，但 中高压的产品用量较少，架空线和低压产品的用量较大。 财务结算中心：回款是办理转帐手续的部门。 ②、电力系统的前期接触
(完整)电力系统的组织架构 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)电力系统的组织架构）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)电力系统的组织架构的全部内容。
电力系统的组织架构 1、国家电网：分为华东、华北、华中、西南、东北、南方六个电网公司.各个电网公司又专设超高压运输公司(主要负责大的电网建设中输电线路的铺设）、各电力设计院、高压研究所（西安高压研究所、武汉高压研究所）、各省市电力公司等.比较重要的技术单位有上海电缆研究所。 2、省电力公司：主要接触的部门有生产计划处和电力物资公司。生产计划处简称生计处，主要职能是对电网建设、改造和维护进行计划制订和出具技术方案，并对所属的各地市电力公司申报的计划方案和技术方案进行审核。这其中也包括了对电力物资供应商资格的审查和对产品质量和技术的鉴定。电力物资公司的主要职能是电力物资的采购。如办理入网选型、举办招标活动、制订招标书、制订采购计划等。 3、各地市电力公司：一般设主管局长，分管局长(人事组织、农电、生产计划),总工（分管技术）。下设生计科、物资科、设计院、供电分局、变电分局、农电分局和财务结算中心等。 生计科：和省局生产计划处的基本职能是一样的，生计科的直接领导一般都是总工。每个地区的具体情况不一样，有的地方甚至出现生计科和物资科争夺采购实权的情况. 物资科：和省局电力物资公司的基本职能是一样的.一般合同的签订、回款的初始程序都是在物资科，物资科也是销售人员最直接的客户对象。 设计院：负责电网建设改造中的出具设计方案和设计图纸的工作，对于产品的需求信息，可以在这里最早得知。 供电分局：负责整个城市的电网建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一. 变电分局：也叫输变电分局，负责整个地区的输电线路和变电站的建设维护工作。也是产品的直接用户之一。 农电分局：负责整个农村电网的建设改造和维护工作。也是产品的直接用户之一，但中高压的产品用量较少，架空线和低压产品的用量较大. 财务结算中心：回款是办理转帐手续的部门。 ②、电力系统的前期接触 1、入网选型：所谓“入网选型”，是指各省市电力公司定期或不定期的召开电力物资供应商参加的会议，以确定可在该地区销售的电力物资供应商名单及其产品的规格型号.只有进入选型名单的电力物资供应商才能在该地区进行销售。所以每年的选型工作是非常重要的。一般来说，每个省、地市电力公司都有选型名单。主管选型的部门是生计科和物资科。 2、初期拜访：在初期拜访时，对涉及到产品销售的部门都要尽可能的拜访到。主要是获取以下几个方面的信息： A：局长和总工以及各部门的人员组成以及他们的姓名、电话(手机和住宅电话)、家庭住址、社会关系等。 B：各局长及部门间的实权人物之间的相互关系。 C：对于可能升至实权人物对象要有预测和格外的重视。 D：随时关注电力系统内部人员的调动、升迁，格外注意电力系统人员外出旅游或开会的情况. E: 通过电力系统内部的人员来了解竞争对手的情况。 F：培养1—2个低级职员的良好客情关系，以便信息的获取更及时和准确。 G: 确定需要深入接触的对象，即公关目标。 3、拜访客户时需要极大的耐心和一定的技巧，要善于察言观色，在很小的细节中捕获对自己有帮助的信息.更重要的是要勤于拜访客户，机会总是在不断的接触中产生的。 4、拜访时准备一些小礼品,会很有帮助。在客户办公场所敬烟和抽烟一定要注意环境和对象,避免不必要的麻烦. 5、要广泛的接触电力系统的员工，包括和业务没直接联系的部门；自己的竞争对手；其他
特超高压组织新架构及其大生产 管理模式的探讨 华北大同超高压供电公司宋晓杰 在新的世纪里，经济全球化脚步的加快以及科学技术发展的日新月异，使企业的生产管理必须创新才能跟上时代发展的步伐，变革传统工业时代的管理模式和组织框架，构建适应时代发展的新的管理模式，已成为是否能学习实践好科学发展观的重要关键。 党在“十七大报告”中明确提出：经济发展拉动要从原来主要依靠增加物质能源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。近年来，我国技术进步明显加快，但很多技术不能成为推动经济增长的助推器，不能形成自主品牌。根源在于从政府到企业忽视了管理创新。一个企业包括政府，竞争力的关键是看对各种生产要素的整合能力。没有管理创新，就没有对人才、技术和资源的整合，就没有管理的高效率和生产活动的高效益。管理创新既包括组织架构的再整合，又包括管理模式的再设计。 在高速发展的现代社会中，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后，对组织架构和管理模式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存，才能在同行业生产中力拔头筹。 推进“两个转变”是华北电网有限公司贯彻落实科学发展观的集中体现。在转变电网发展方式上，就是要大力建设以特高压电网为龙头，各级电网协调发展的统一坚强绿色智能宽带电网。在转变公司发展方式上，就是要以信息化建设为手段，以管理创新和技术进步为动力，推进大生产、大基建、大物流、大营销、大信息管理体制的变革，调整组织机构，优化业务流程，理清管理界面，整合系统资源，逐步建立起充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的体制机制。
华北大同超高压供电公司作为华北电网有限公司直属运行维护单位，核心任务是对华北电网和国家电网公司直接投资的500及以上电压等级的超（特）高压电网设备资产实行集约化、专业化、标准化、信息化管理，确保电网设备的安全稳定运行。 但目前在相同业务范围内，超高压公司在命名上不统一规范，有的名为超高压公司，有的命为超高压供电公司，有的名为超高压输变电公司，有的名为电网运行公司等等。相同核心业务，命名各不同。事实上，供电中的“供”从字意上理解为“提供”和“供给”之义。在电力系统中，“供电”应理解为传统意义上包含输电、变电、配电、用电和调度业务在内电力供应，或在市场环境下专指用户用电报装供应。超高压供电公司并不能准确反映我公司实际核心业务。在电网发展已进入特高压坚强电网新阶段之时，超高压公司从业务同类归属、流程和资源整合的战略高度上来应重新确定超（特）高压电网运行维护单位名称，切实真正应基本做到名实相符，使外界各行业及人士从名称上就能大体知道公司的主营业务。本来名实相符是企业、公司命名的一个基本准则，准确的讲我们公司从核心业务运营上讲应命名为“华北大同特超高压输变电公司”或“华北大同特超高压电网运行公司”等等。 特超高压输变电公司生产管理框架体系目前在组织机构、岗位设置、人员配置、相关的投入上相比生产发展均明显不足，组织架构设计的前瞻性和战略性不强。现有的组织结构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与华北网公司提出的“大生产管理体制”的要求有较大差距。且各区域电网下属同类性质特超高压输变电公司各自按属地管理，在组织机构上不同一，各自的管理制度、模式有差异，部门岗位人员配置不规范，技术标准不统一，并由于管理界面不清，各自为政，造成资源浪费、信息传递慢、成本上升，无法发挥“协同作战”的优势，大大影响了工作效率。对于电网设备的运行维护单位来说，如若组织