企业战略管理理论

环境复杂;人的信息处理能力是十分有限;因而决策制定就很难非 常理性 ——赫伯特 西蒙
真正与战略形成有关的心理过程往往表现为直觉;隐藏 在人的潜意识中;因而战略既是理性分析的结果;也往往
是非理性思维的因素
六学习学派
1 主要观点 1自然选择观点 企业所处环境不可预测;在环境变化中;企业应进行应
一企业愿景驱动型管理
2 核心价值是一个组织的最基本和持久的信念;
它具有内在性;被组织内的成员所看重;独立于 环境 竞争要求或管理时尚;一般3 —5条
核心使命规定了组织存在的理由做什么;它是组
织努力的方向
核心信仰必须被组织成员共享;它的设定是一个
组织自我发现的过程;是员工自我看重的价值而 非别人强加
七权力学派
5 代表人物及观点
宏观权力学派：普费提 萨克西兰 组织的外部控制：宏观权力是组织能够调整和改变自
身以适应环境要求的能力 弗里曼：提出企业利益相关者战略形成过程 迈克尔 波特 克劳塞维茨：战略操纵;打破已有的稳定
秩序 战略联盟 合资 网络组织 企业社会责任等理念或实践
均与此学派有关
3 观点
战略产生于一个受控的 有意识的正式规划过程 CEO负责战略全过程 战略应当明确;以便于制定明确目标 预算 程序用以贯
彻
二计划学派
4 评价
该学派与各类组织进行正式的管理教育 培训 宏观控制的目标一致
正式有死板之嫌 实践中存在着制定与执行 思考与行动 动脑与
动手的分离
三定位学派
急反应;仅靠计划是不够的 2逻辑渐进观点 环境复杂;企业无法制定可行方案;高管人员确定目标
后;应不断调整其核心业务实现目标 3想象观点 仅凭理性分析方法往往无法应对企业内外环境变化;高

企业战略管理的几个前沿理论摘要:20世纪末,国外战略管理学发展迅速,并广泛应用于企业管理.因而对国外战略管理的前沿理论作综述,讨论企业核心竞争力理论、企业再造理论、顾客价值理论,指出我国在战略管理前沿问题上研究的不足,有利于对其进行更为深入的,具有前瞻性的研究.关键词:战略管理;核心竞争力;顾客价值“战略”一词,在20世纪60年代用于企业管理.实践证明:许多企业经营成功与否关键看其是否制定了适合企业发展的战略.所以企业管理界将战略置于学术研究的前沿地位使其成为企业管理发展的核心问题.[1] 涉及战略管理的前沿理论主要有企业核心竞争力理论、流程再造理论、顾客价值理论等,其发展趋势为:战略重点—企业外部环境的适应到企业内部能力的关注;战略目标——追求短期利益到寻求长期优势.1 企业核心竞争力理论美国学者哈默尔与普哈拉在1990 年提出企业核心竞争力理论,这一理论解释了成功企业长期竞争优势(企业核心竞争力)存在的原因,也指明一条企业发展的成功之路,在20世纪90年代以来风靡全球.企业核心竞争力(Core Competence of Corporation) 是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的独有的、支撑企业保持持续核心竞争力的能力.[2]随着市场竞争日趋激烈,优胜劣汰适者生存,企业要想求得生存并得以发展就必须培育或提升企业核心竞争力.20世纪90年代以来,企业核心竞争力理论得到长足的发展,该理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体.主要包括“企业资源基础论”(沃纳菲尔特,1984)和“企业能力基础论”(提斯·匹斯安欧和舒恩,1990; 兰格路易斯,1992) 这两大分支.这些理论的共同之处是:更加强调企业内部条件对企业核心竞争力的决定性作用,认为企业内部资源、能力和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业核心竞争力的关键.1.1 资源基础理论该理论把战略管理理论明确地建立在彭罗丝(E.Penrose) 的企业成长极限理论的基础上,接受彭罗丝的“企业是一个资源集合体,每种资源都有多种不同的用途”的认识.根据研究目的的需要,资源被划分为三类:有形资源(如厂房、资本金)、无形资源(如专利、商标)和知识资源(存在于个人本身、文件、计算器或其他类似的存储和交流媒介中).资源基础理论的基本观点是:企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势,企业的核心竞争力来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率,企业自身的资源是企业核心竞争力的基础;尽管资源的开发过程倾向于使企业灵活性降低,资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续核心竞争力的潜在源泉,并使企业收益达到较高水平;由于各个企业的发展路径不同,所拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样,从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别.1.2 企业能力基础论该理论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件,认为“核心竞争力”才是企业竞争的基础与源泉,而核心竞争力的实质在于企业所拥有或控制的独特性的智力资本.核心能力应当具有:(1)价值性.核心能力应该能够提高企业的效率,或者说核心能力可以使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好,从而给最终用户带来新增价值或提供根本性的好处.企业环境的改变会威胁到核心能力的价值性.(2)异质性.核心能力不是创造价值的充分条件,价值的创造还以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的其他资源为基础.(3)不能仿制性.核心能力通过两种独立机制阻止仿效,一种是与资源的特殊性质(如社会复杂性、因果关系模糊等)有关;另一种是通过采取多种战略措施(如专利、品牌、保护性合同条款、商业秘密等)来保护其有价值的资源.核心能力一旦被仿制,与此有关的企业核心竞争力就会减少直至消失.(4)难以替代性.替代品常常会威胁到核心能力,使企业间核心竞争力重新定位.在当今环境急剧变革的时代,企业不能局限于其现有的能力,必须持续评估并发展自身能力,才能对环境变革及时和迅速地做出反应,创造并保持企业持续核心竞争力.2 企业再造理论这一理论是在1993 年由美国企业管理家迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮提出的.其核心领域是业务流程再造,企业再造(Reengining the Corporation), 即对企业原有的工作流程进行全面的改造以适应企业外部环境的变化;适应顾客的变化;适应企业制度、技术、分工以及管理者的变化,谋求企业生产运作、经营管理有更高的效率、节约更多的成本,使产品和服务更能取得顾客的认可,从而提高企业的核心竞争力.[3]著名的跨国公司美国通用电气、通用汽车、IBM等都实施了流程再造.从系统的视角看待企业再造工程,可以按照文化重塑、流程再造、组织重构、资源整合,经营战略重建、能力再造这一主线来分析企业再造的相关方面,并揭示出各方面之间的相互关系.2.1 企业文化再造企业再造是一种管理范式的转换,而一种新的范式必将有一种新的企业文化与之对应.因此,企业再造要从改变个人意识做起,转变思想模式和思维方法,进而改变个人行为、组织行为.在具体内容方面要有一个根本的规划,作为企业再造的指导方针,统一企业员工思想,使其认识到再造工程并不是单纯的机构重组或裁员行动,而是针对原有已不适合的工作方式进行变革.如果新的有利于企业再造的观念没有建立,企业再造的其他方面也就无从谈起.2.2 企业组织再造以专业化分工理论为基础的传统企业组织,随着企业内部专业化分工层次的增加,组织之间沟通困难和企业管理难度的加大,影响了企业效率的提高.企业再造并不是完全否认分工理论,只是省去不必要的业务流程,基于专业化要求的必要的分工部门仍然存在,在组织结构上,由原来的金字塔管理层次改编为扁平网络式管理结构,将传统决策与执行的分离转变为团队在过程中的统一,使组织间流程运转更加流畅.2.3 企业业务流程再造关键的业务流程直接面对顾客,为顾客提供有价值的产出,所以业务流程的再造是企业再造的核心领域,是体现再造价值的中心环节.2.3.1 企业组织内部业务流程再造.企业再造必须打破部门界限,将原来按职能划分的管理方式,转变为以业务流程为中心来重新整合,从设计基本业务开始,将其扩展到企业所有的业务流程的再设计.企业可以将几道工序的人员组合成团队共同工作,从而减少流程冗余,提高流程的整体效率.2.3.2 企业间业务流程再造.当今社会信息技术高度发展,全球经济一体化已将企业组织边界彻底摧毁,使得企业可利用的资源没有国界和所有权的局限.在互联网的支持下,企业与企业之间的业务相互联结,交织成相互依赖的网络.在业务再造和组织再造同时进行下,组织的边界必将重新界定,企业业务流程会跨越组织边界而延伸出去.2.4 企业资源配置再造94企业再造对业务流程重建的同时必然涉及到流程中劳动资源、资本资源和知识资源的重新配置与优化.在企业再造工程中,通过节约劳动时间,以较少投入获得较大产出来实现整合劳动资源的目的;通过优化流程减少固定资产闲置;提高决策速度节约流动资产的占用;通过企业知识的积累提高资本的预期收益,从而优化资本资源的配置;通过调整企业组织构架,团队持续学习,保持企业创新力来进行知识资源再造.合理的资源配置方式能保证企业再造工程发挥其真正的作用,较快实现再造目标.2.5 企业经营战略再造企业的经营战略能给业务流程再造提供方向上的指导,而且组织结构和资源的分配与企业经营战略之间存在着密切联系.企业经营战略决定企业的发展方向,但是战略需要流程、人员和技术去实现.企业再造必须以经营战略为导向,从战略分析入手,明确组织中影响企业竞争力和经营绩效的关键问题,才能为企业再造明确方向,确定再造的重点和先后顺序.2.6 企业能力再造企业再造的最终目标是使企业具有能够适应外界环境变化、不断再造的能力.企业再造就是培养企业对新的业务流程、新的管理模式和新资源的控制能力,培养资源共享、自我决策、团队协调的能力,改变过去纵向控制职能部门中工作及思维的习惯,养成善于面向流程的创新工作能力.3 顾客价值理论早在1954 年,杜拉克就指出,顾客购买和消费的决不是产品而是价值.但学者们对什么是顾客价值却没有统一的看法.载瑟摩尔1988 年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论.伍德鲁夫通过对顾客如何看待价值的实证研究,提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于(或有碍于)实现自己目标的产品属性、属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价.科特勒则把顾客价值定义为总顾客价值与总顾客成本之差.虽然学者们对顾客价值的定义不同,但定义有以下几个共同的特点:首先顾客价值紧密联系于产品或服务的使用,不仅仅在于产品和服务本身;其次,顾客价值是顾客感知的价值,它由顾客决定,而非企业决定;再次,这些感知价值是顾客权衡的结果,即顾客所得与所失的一种比较.顾客价值理论比较研究3.1 可感知价值理论.载瑟摩尔认为,企业的经营决策应从顾客导向出发,把顾客对价值的感知作为决定因素.顾客价值实际上是顾客感知价值.他指出,感知价值是主观的,随顾客的不同而不同,而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同.这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与公司交往的不同阶段可能会发生变化.类似地,罗沃尔德在1996 年做出了这样论述:“不同顾客具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源,而这些资源显然影响着顾客的感知价值”.[4]3.2 吉恩克-罗恩的顾客价值模型.该模型从企业和顾客两个角度,研究价值的整个过程.对企业而言,其生产的依据的是他所感觉到的顾客需求,进而形成“设计价值”.然后根据企业自身的条件及对市场的设想,企业以“设计价值”为基础,生产或提供具体的产品或服务,从而形成企业的“产出价值”.对顾客而言,顾客从自身具体情况出发形成想要获得的“期望价值”,并在购买和使用中形成“使用价值”.由于市场距离、信息不对称及双方不同的利益追求,企业提供的产品不可能与顾客想得到的价值完全吻合,因此存在“价值差距”.当顾客使用产品后,所得到的“产出价值”与“使用价值”之间的差距若不为负,即“产出价值”≥“使用价值”,顾客就会产生满意感,否则,则会造成顾客不满.对于企业来说,要想在竞争中获胜,其努力的方向之一便是尽可能缩小与顾客之间的“价值差距”.3.3 顾客让渡价值理论.科特勒从顾客价值和顾客成本角度进行研究,提出顾客让渡价值理论.与前两个理论相比,科特勒认为:在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下,顾客是价值最大化的追求者.他们形成一种价值预期,并根据它行动.他们会了解供应品是否符合他们的价值预期,这将影响他们的满意和再购买的可能性.[5]科特勒将顾客总价值与顾客总成本进行了具体地细分,并指出了企业创造顾客价值的具体途径.因此,该理论具有更强的可操作性.企业为了在竞争中战胜竞争对手,吸引更多的潜在顾客,就必须以满足顾客的需要为出发点,或增加顾客所得利益,或减少顾客消费成本,或两者同时进行,从而向顾客提供比竞争对手具有更多顾客让渡价值的产品,这样才能使自己的产品引起顾客的注意,进而购买企业的产品.4 结论国外战略管理学发展迅速,我国的战略管理研究却停滞不前.的确,我国很多战略管理论文的学术、理论水平不算高,未能达到国际主流管理学期刊的要求.故此,我国战略管理学者必须反思和正视这一问题.在国外战略管理研究中,战略管理者经过对内外部环境的分析,可以制订多层次战略,包括至高层次的总战略,乃至第二高层次的发展方向战略、稳定战略、紧缩战略.而贯通这些战略的还包括多样化战略及引导、协调战略等.而第三个层次的则是功能战略,包括核心能力战略,市场发展战略,财务战略,研究战略,研究发展战略,运筹战略,物流战略,人力资源管理战略及资讯科技战略等等.此类战略各自包含不同的策略及行动方案,我国学者在这战略分类方面的研究工作做得不够,需要急起直追.。

战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。

它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。

战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。

下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。

一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。

SWOT分析法是制定战略的第一步。

企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。

二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。

它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。

三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。

BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。

企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。

四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。

企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。

五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。

企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。

六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。

企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。

企业战略管理理论基础战略本身是一个十分古老的概念，我国在公元前7世纪就有了在策划和指挥战争方面具有战略含义的"庙算"，公元前4世纪，孙武写就了影响无数个将帅领袖的<<孙子兵法>>，到公元3世纪西晋史学家司马彪正式以<<战略>>为名写了专著。

在西方，"战略"(Strategy)一词源于古希腊的"诡计"或"将道"。

作为军事概念的"战略"，毛泽东在<<中国革命战争的战略问题>>中做了精辟论述，"战略问题是研究战争全局的规律的东西"，"凡带有要照顾全面和各阶段性质的，都是战争全局"。

由于全局性的东西都是一时难以实现的，因而又带有长远性，故此"战略"就是对全局性、长远性重大问题的谋划与决策。

在当代，和平与发展逐渐取代战争成为世界生活的主题，"战略"一词也随之越来越多地被应用于经济、社会发展理论中。

最早专门论述经济发展战略的是美国经济学家艾伯特?赫希曼于1958年出版的<<经济发展战略>>一书，书中系统论述了经济发展中的产业不平衡增长、联系效应和淋下效应等经济发展战略的重要内容；而最早使用经济社会发展战略概念的是我国著名经济学家于光远，他在1982年出版了名为<<经济、社会发展战略>>的著作，他认为经济不是也不能孤立的发展，它必须同与之相关的科学、技术、教育、环境保护、人口控制和文化观念等结合在一起，提出了国内生产总值的核算应考虑环境损失扣除的精辟见解。

随着现代企业的出现和发展，人们对于企业行为的研究也逐渐深入。

20世纪60年代，美国著名战略管理学家安索夫于1965年出版其成名作“企业战略论”，战略在企业管理中的意义真正受到重视。