苏宁电器企业战略管理分析.ppt

苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。

苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。

苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

的事情。
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。
• 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良 好基础。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式， SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和 服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。 作为回报．苏宁电器也将在今后3年内无偿得到SAP／ERP的 升级版本。
此期间苏宁的发展： ※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店， 2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纪 录。
※2004年，物流自动化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆 续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通与信息传递， 建设了内部电话。
苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。

展示苏宁的组织架构，包括总 部、大区、分公司等层级关系
。
部门职责
详细描述苏宁各部门的职责和 工作内容，以及部门间的协作
方式。
岗位设置
介绍苏宁的岗位设置和岗位职 责，包括高层管理岗位、中层
管理岗位和基层岗位。
组织变革
阐述苏宁在发展过程中如何根 据市场变化和企业发展需要， 进行组织架构的调整和变革。
决策机制
争力。
财务管理
财务预算
介绍苏宁如何制定和执行财务预算，确保公 司财务状况稳健发展。
财务风险管理
阐述苏宁如何识别、评估和控制财务风险， 保障企业安全运营。
成本控制
分析苏宁在成本控制方面的措施和方法，如 何降低成本提高效益。
投资与融资
探讨苏宁在投资和融资方面的策略和决策， 如何实现企业价值的最大化。
03
拥有现代化的仓储设施，确保商 品的安全存储和快速进出库。
配送网络
覆盖全国的物流配送网络，实现 商品的快速、准确送达。
配送服务
提供多种配送服务，满足不同客 户的需求，提高客户满意度。
用户体验
线上线下融合
通过线上线下的融合，提供便捷 的购物体验，满足消费者的多元
化需求。
个性化服务
提供个性化的服务，如定制化产品 、预约配送等，提升用户满意度。
市场拓展
市场定位
苏宁将针对不同市场制定差异化的发展策略，以满足不同地区和 不同消费者的需求。
营销策略
苏宁将采取多元化的营销手段，加强品牌宣传和推广，提高市场知 名度和美誉度。
合作伙伴关系
苏宁将积极寻求与各类合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同开 拓市场，实现互利共赢。
05
总结与思考
苏宁模式的启示