建立“精益运营管理转型”体系,助力实现企业整体效益提升

管理创新大会文献4 | 2019年1月理念,在化工分公司建立了一套系统化的精益运营管理转型体系,导入了麦肯锡精益管理工作模型,逐步渗透价值导向、持续改善的企业文化。在各个分厂导入业绩管理模式,提出了“不拿经验说话、数据是关键”的业绩理念,提升全员数据意识。全面导入科学的、系统性的设备管理理念和工具方法,并对以往的经验和知识进行迅速的固化,为化工分公司培养设备管理骨干人才和梯队储备奠定坚实的基础。统筹化工分公司的产业结构,优化排产模型,帮助化工分公司形成内生性长期竞争力,实现 “节能减排、降本增效、扭亏转盈”的目标。3.1 总体管理架构为明确公司各级领导干部及员工责任及目标,确保精益运营管理项目合作顺利开展,最终实现转型目标,经公司研究决定成立公司层面的管理组织机构,设立项目指导委员会、项目总经理、项目领导小组、项目执行办公室、精益运营转型模块组、核算组、技术支持组、能力建设组、宣传报道组,并明确了各组织机构的职责分工。3.1.1 项目执行办公室在项目总经理领导下,全面负责项目实施工作,统筹协调项目推进工作,做好相关资源调配,确保转型目标的实现,并为后续全面转型打下基础。负责向下属各项目组提供战略指导,支持问题解决;向公司汇报精益运营转型项目的整体进展,提出决策需求;每月对各项目小组工作情况进行总体评价;负责项目日常组织和管理;负责对各工作组及负责人工作进展情况进行量化考评,并及时进行奖罚及人员调整。3.1.2 精益运营转型工作组领导本工作组所有措施和项目的推进和实施,负责项目改进措施的固化,形成标准化工作方式;负责建立本工工作组正常的工作机制,协调相关部门资源及人员调配;带领工作组成员针对项目提出改进方案,并按工作流程做好项目目标分解、问题梳理、现状及原因分析、措施制定及落实情况、项目实施计划的完成及新举措的补充、岗位规范及标准形成和固化工作;代表工作组参加公司级会议,执行会议相关决定,完成各项督办工作;指导组员技术工作,培训组员业务能力。(1)核算组:负责向项目总经理、项目执行办公室定期上报财务运营指标;项目实施前基线数据的测算;项目实施提升1 引言青海盐湖工业股份有限公司化工分公司于2007年注册成立,为青海盐湖工业股份有限公司的全资分公司。青海100万吨钾肥产品综合利用项目综合利用一二期项目于2010年、2012年投料试车后陆续完成达产达标生产考核工作。为使企业生产经营活动满足环境保护法律、法规要求,完成国家和地方对污染物减排责任目标,实现可持续发展,建设创新环保友好型企业具有重要意义,公司又投资1.2亿元建成综合废水处理厂(二期)工程、投资2.187亿元建成供热中心烟气脱硫脱硝减排工程。2 实施背景青海盐湖工业股份有限公司化工分公司是一个大型的化工联合装置,采用天然气和盐为主要原料,通过引进了德国BASF公司的天然气裂解制乙炔、伍德离子膜电解、流化床制碳酸钾等国际先进技术,生产钾碱、烧碱、碳酸钾、PVC、甲醇及尿素等产品,工艺技术涵盖了氯碱、化肥、天然气化工等多个领域,为典型的资源综合利用项目。由于公司涉及多个领域,关键工艺、装置多而且复杂,工艺链长,装置之间关联性高,在物料及能源方面联系紧密,管理难度大,各装置之间物料数量及质量难需精准匹配才能发挥产业链的循环经济优势。公司在调度排产时,要充分考虑市场变化、各产品成本、各装置运行情况等综合因素,按经济效益最大化计划生产。化工分公司在过去的几年中经历了快速发展,建设后已经基本达产,设备和工艺控制方面较少出现大事故或异常,并且对各类过程指标已经建立了一定的监控和管理基础。在公司内部推行“精益运营管理”是企业生存的必然选择。该项目是和国际知名管理咨询公司麦肯锡合作开展,是结合化工分公司生产特点、经营管理现状,借助麦肯锡管理公司相关精益管理工具,建立了一套系统化的精益运营体系,帮助公司形成内生性长期竞争力。3 内涵和主要做法该项目是结合化工分公司产业链长、运行时间长、海拔高、危险性较高、技术含量高、自动化程度高等生产特点和粗放性经营管理现状,借助麦肯锡管理公司相关精益管理工具,以“管理架构、运营体系、理念和能力”三圈联动全方位改善为

建立“精益运营管理转型”体系,助力实现 企业整体效益提升

青海盐湖工业股份有限公司化工分公司摘要：青海100万吨钾肥产品综合利用项目,实现石油、天然气化工与盐湖化工的结合。通过精益运营持续改善工作的推进,和内训工作的同步覆盖,激发了全员参与精益运营、精益管理工作的积极性,助力化工分公司节能降耗、降本减亏工作推进,培养了一批能够熟练掌握精益运营管理方法和工具的骨干队伍。关键词：精益运营管理;体系;效益提升2019年1月 | 5寻找改进方向。(3)有效跟踪业绩(目视化管理)。可视化的过程控制看板,过程控制看板可以提高过程控制能力,一目了然的看出问题所在;需记录指标异常的原因,形成异常问题登记表,供进一步的原因分析;从没有可视化指标、开会凭经验说话到绩效指标实施监控、一目了然;对于分解后各级指标,设置绩效看板以进行实时跟踪,实现趋势清晰、异常情况明了。(4)进行积极的业绩对话。一线业绩跟踪和评估只是各级绩效对话的第一步,形成良好的逐级汇报的绩效对话机制;每班次工作开始或结束时在车间内进行绩效讨论,由于设备综合效率绩效意识提高,因此各批次生产周期差异缩小,关键KPI偏差减小;业绩讨论会设计明确的流程和议程,形成高效的业绩对话制度,增强关键业绩指标体系和目标完成情况的透明度,快速发现问题、并采取纠正措施,问题解决及跟踪的方式更加明确,着重从根本上解决问题,促进团队成员以数据为导向,并据此提供辅导和反馈的良好习惯;行动计划经过讨论达成一致并明确责任人及预计完成日期,领导者在业绩对话时,比对实际与目标差异,分析原因,明确解决方案、责任人、日期并进行后续跟踪。(5)形成优秀的问题解决机制。问题如果得到妥善处理,它们就能推动进步,对问题的解决从经验走向机制。通过4W1H定义问题,通过SMART原则描述问题,将问题具体化;根据对以往问题的梳理分类,可以把问题分为设定型、探索型、发生型三类,每一类采取不同的问题解决工具(5个为什么、鱼骨图,A3报告,问题解决七步法)进行解决,实时依据根本原因解决问题;应用MECE(不重不漏)的原则进行运营改善规划,将问题分解到可以处理的层面,以便更好的解决;依据80/20原则,优先排序侧重于影响最大的改进工作,进行计划和实施;通过A3报告来明确问题的完成情况,用数据检验措施是否有效,问题是否被解决,而不是仅仅凭经验定性判断。3.4 建立设备管理体系3.4.1 设备故障管理模块(1)模块介绍:采用合适的分析方法和工具,对设备故障进行根本原因分析,并制定相应的解决措施以及实施方案。对设备状态和数据进行完整记录以支持问题分析,使用各类问题解决工具,如问题树,5个为什么,鱼骨图,柏拉图等,对失效模式进行计算和排序,并固化设备发生的各种失效模式的分析和解决办法。(2)模块目标:设备故障采取分级管理,分级标准基于设备故障总成本的概念;设备故障率明显降低,重复性故障发生率达到最小;设备的MTBF(持续运转时间)大幅延长,MTTR(维修时间)显著缩短且得到保证,设备的可靠性明显提高,故障总成本得到大幅降低;设备故障管理流程改善,实现PDCA持续改善的状态;建立起分析故障根本原因的理念,员工具备应用问题解决工具分析故障根本原因并且制定和跟踪实施改善方案的能力。潜力和落袋收益计算;负责跟踪公司级项目KPI指标变化情况,做好数据收集、整理、分析及可视化工作。(2)技术支持组:负责提供安全、生产、计量、质量、信息等方面的技术支持,实现跨部门的问题解决。(3)能力建设组:负责转型骨干人员的能力培养与业绩评价考核;内训师的选拔、能力培养与业绩评价考核,为后续全面转型做好人才储备。(4)宣传报道组:负责项目实施各阶段的宣传工作及作战室规划与日常管理。3.2 搭建价值流诊断模型利用端到端“能耗流”的概念,在化工分公司各生产装置导入价值流诊断的模型工具,分析并提升能效。诊断的基础工作是全面的数据收集与分析,形成完整的工作数据库、流程数据库、设备数据库、员工数据库等数据库模式。从运营系统、管理架构、理念行为三方面进行详细诊断和分析。运营系统诊断,主要就整体运营及财务分析和模块深度分析,分析运营系统存在的问题。管理架构诊断,主要就业绩和健康管理、持续改善基础架构、支持性部门协作机制、组织设计、能力构筑流程等方面进行分析,诊断管理架构是否存在问题。理念行为诊断,主要举行访谈以确定管理团队的理念行为差距和进行一线调查,确定基层员工们的理念行为差距。诊断差距后,把当前业绩与极限水平进行对比,确定创造效益的重要里程碑。采用“端到端”的商务采购分析工具发掘成本节省潜力,并设计提升方案。通过系统的全流程诊断分析发现问题,建立整体运营提升路径和举措。化工分公司乙炔厂应用诊断分析法对乙炔气损失进行诊断分析,假设生产出的裂解气中乙炔含量为100%,逐步对乙炔气损失的部位进行物耗诊断分析,发现占比最大的部位是循环气返回裂解系统,下一步进行针对措施的时候,将循环气返回裂解系统的改善措施作为重点关注部位,制定了通过03T375气出CO2含量和T360循环气组分来调节循环气量的改善措施。3.3 建立业绩管理对话机制(1)建立清晰的指标。根据相关性、被影响性、可用性等原则,选择常用的少数绩效指标作为KPI;按照“SMART”原则(具体、可量化、可实现、相关性、时间性),将公司预算和工作重点转化为公司级KPI,利用价值树的分析方法帮助选择关键绩效指标;按照“自上而下传接球、自后而前客户驱动”的原则,将公司级KPI分解到各相关岗位;从“对上级指标的影响、改善的难度”两个维度考量,筛选出各岗位的KPI;从“对上级指标的影响、承接人的影响”两个维度考量,给KPI赋予权重。(2)目标值分解及设定。每个关键绩效指标都需要有绩效目标以突出改善机会,将每个目标进行对标,查找生产实际和指标之间的差距;针对每一个关键绩效指标,我们可以用“自上而下的目标设定、比较行业标准、自下而上的目标设定”三种方法为它们确定业务目标;将关键指标的KPI树进一步分解,