某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型
某公司行为素质模型关键行为示例
素质名称：客户导向
关键行为
找到解决方案，超标准满足客户的要求与期望，有效增加客户价值
在解决客户的问题中承担责任
致力于理解并满足客户潜在、未来的需要
素质
模型
关注于业绩的成功
客户导向
突破性思维
致力于获得成功
执行
团队合作
坦诚沟通
团队领导 保持动力
建立组织能力
指导/发展人才
个人投入
对业务的热情
专业胜任素质：初筛！
中层管理者潜才提名标准示例
潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历 心理胜任素质
举例：
人际敏感性
主动性
自我控制
自我认知
专业胜任素质
专业技能水平
专业知识范畴
专业经验 职业操守素质
举例：
廉洁自律
公平公正
组织认同
责任心 行为胜任素质
举例：
建立高绩效团队
建立主人翁精神
表现出商业敏感性
合理、高影响力的决策
建立稳固的商业关系
战略性的思考和行动
沟通和信息共享
培养人才
结果导向
远景领导
高层管理者潜才提名标准示例
素质模型不等同于提名标准
潜才提名标准与素质评价标准区别示例 高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机初步识别高潜质人才•认同公司价值•绩效表现•愿意接受反馈和指导•员工的关键性•工作经历素质评价及发展需求诊断•公司知识•职业操守•管理能力•心理特征管理者潜才提名通用标准
潜才提名流程
在确定进入潜才库人员时，
能力素质模型案例与文章
能力素质模型案例与文章
业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机
店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
认识能力素质模型
能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
素质名称：核心能力素质
素质定义：核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。 客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望 •
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
•主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法
・ 勇于提出自身的创意
工作效率
・ 保证工作质量，努力实现“零失误”
・ 运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
• 明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
• 与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界” • 乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍 诚信敬业
・用心尽力完成工作
•主动承担责任，不推诿逃避
•遵守职业道德，建立信任感 卓越高效
・扎实工作，不断提高
