行动学习——重塑企业领导力

行动学习——重塑企业领导力
作者：戴维.L.达特里奇 詹姆斯.L.诺埃尔

本书写给那些意识到要用更好的新方法来发展其领导人的组织
和那些意识到不能仅仅去培养领导者，而是要“重塑”领导者的经
理们。其中阐述了所有的组织早晚都要面对的领导力问题，包括从
技术到全球市场、到对付变化等各个领域。每一章都讨论了企业应
如何让管理者通过行动学习来有效地处理这些问题。这些问题由来
已久。
变革——应对新商业社会的挑战
没有哪个企业不想让它们最有前途的经理们拥有一些必要的技
能，以便在全球化的市场、再造后的组织、新的竞争环境、以团队
为基础的组织架构和以技术驱动的快速变化的世界中，有所作为。
一些公司正处于危机的境地，它们的生存取决于有人能帮助它
们的管理人员进行与众不同的思考、行动、管理和领导。还有一些
公司洞察到未来，它们认识到，如果经理们无视跨职能管理、团队
工作和人员的多样性，公司将不再拥有繁荣。
将各类企业领导人重塑为具有全球眼光、跨职能的思想者，这
样做的推动力是显而易见的；全球化的市场呼唤全球化的领导人，
无边界组织如果由依赖职能碉堡中的人来管理就无法有效运作。与
上述推动力一样明显的是，行动学习还涉及如下两个更加微妙的问
题：（1）现代商业环境所具有的复杂性、模糊性和两难性的特征，
让那些以控制为导向的传统领导人感到痛苦不堪。（2）现在比以前
更需要从本公司中成长起来的领导人。
在对充满争议的全球商业环境进行讨论之前，让我们讨论一下
第二个问题。
正是驱动重塑领导人的力量，使得我们很难购得新型领导人。
一方面，我们现在比以往任何时候都需要更多的领导人。更为重要
的是，我们不能为我们自己的特定组织买到合适类型的领导者，而
且更愿意由自己来重塑领导者。在一个受控的环境里处理真正的商
业问题是重塑领导人的有效途径。当人们在一个以学习为导向的环
境中，处理最具挑战性的问题、创造发展机会时，就是新型领导人
诞生之日。换句话说，他们是围绕着自己公司的问题—而不是其他
公司的问题—重塑出来的。也许在过去，领导力可以互通互换，但
在今天，大多数领导人的产生是在某公司的特定环境中解决特定问
题的结果。他们是土生土长的，不是从外面引进的。另外，也不是
简单地将其派到商学院学习几个星期，再回到企业中就能培养出来
的。
行动学习提供了一个方法，使公司领导者能够自我重塑。它方
便、灵活又相当简捷。大多数组织能够采用这种方法，无论它们希
望培养新型领导人哪方面的品质。我们会看到，这些品质很不相同
并且和组织面临的特定商业问题直接相关。我们把受新式学习影响
的领导者称为“新型领导者”。
通用电气、壳牌石油公司和美国技术公司的CEO们就是新型领
导者的典范，这些领导者不仅打破了公司的传统，而且打破了成型
的领导行为模式。他们往往对现状持排斥态度，不愿进行过多控
制，而是集中精力解决一些关键性的问题，鼓励争辩和讨论。然
而，如果你认为新型领导人只具备这4个特征，那就错了。虽然那
些过时的、以命令和控制为导向的领导人很容易描述，但新型领导
者却很难准确描述。用美国诗人沃尔特〃惠特曼的话说，新型领导
人充满矛盾。我们将新型领导人概括为信奉变革、全球化地思考和
赋予他人活力的人。毫无疑问，这些是新型领导人的重要品质。但
是当今这个时代，领导力要素相互联通而且复杂。新型领导人拥有
很多品质：从在不确定的商业环境中工作的能力，到在市场未形成
前靠直觉发现市场机会。
我们想让你了解，这些品质究竟是什么，以及这些品质为什么
对世界上任何角落的组织都这么重要。
世界上没有新型领导人的品质清单。或者即使有这么一个清
单，它包括的内容也会大大超出了一个人所能够拥有的限度。尽管
我们的许多客户希望通过学习开发一系列的能力。包括进行全球化
管理的技能，领导变革的能力、团队建设的能力等所要塑造的这些
品质彼此差异很大，又非常概括。人们的个性差异扮演这样一个角
色：一个人可能需要立足于自己的思考来有策略地、创造性地工
作；另一个人则必须集中于学习如何更有效地与不同的业务单位协
同工作。另外，目标能力通常和公司所面临的业务问题或者机会联
系在一起。一个正在试图进行全球经营的公司，希望重塑领导人的
全球化管理的能力。另一个公司可能正在为人员多样性问题而焦头
烂额，它希望它的领导者学会管理一个异质化的员工队伍，或者能
够植入一种新的价值观。
我们不想给你提供一个重塑领导人所需品质的准确清单，只想
让你对我们观测到的领导“类型”的转变有所了解。许多组织正在
试图用与过去不同的方式来培养员工，它们让经理们进行行动学
习，希望经理们能够放弃过时的领导信仰和行为，获得全新的观念
和方法。
为了帮助你更好地理解这种转变以及转变的推动力量，我们比
较两种极端情况：一种是当今仍然普遍存在的、以命令和控制为导
向的传统的领导方式，一种是新兴的由技术、全球化和矛盾驱动的
领导方式。下面的10对行为/观念说明了传统领导方式和新型领导
方式之间的差距：
〃指明方向与作出指示。领导者们常常关注细节，为检查、控
制、监督和纠正所困扰。既然技术的发展让传统的金字塔式的管理
架构实现了扁平化，也让信息能够即时地传给每一个人，领导者就
不需要像过去那样过多地去控制。新型领导人有充分的自由去展望
未来、制定战略，以及鼓舞激励员工。
〃所有者与管理者。在我们的行动学习项目中，我们经常问参
与者，“如果你们作为组织成员之一，通过抵押自己的财产参与管
理层持股，你将会做什么？”新型领导人的想法和行动与企业所有
者非常相似，而传统领导人的想法和行为更像一个经理人—关注短
期利润，极力讨上级欢心，争取更高的资历和安全性，决策迟缓，
陷于单调乏味、无休无止的繁文缛节。当组织意识到增加价值的重
要性时，所有权也就成为了领导力的必要内容之一。而官僚组织的
心理对增加公司的价值毫无作用。
〃未来是什么与现状是什么。与竞争对手一样或比他们稍好一
点，不再算是有优势了。对于一个在渐进式增长受到赞誉、珍视利
润底线的文化中成长起来的经理来说，这是一种不可思议的思想。
我们需要用这种方法来重塑领导人；他们必须从新的地方获取信息
和知识，帮助员工发现新的市场和顾客，拥有高度的灵活性去揭示
事物的本质。组织的竞争对手往往是它自己，我们看到，微软公司
神速地重新定义了其战略。
〃开放与孤立。对于传统的领导人来说，身居高位确实是孤独
的。下属向他们汇报情况，但没有人会用一种自由的、交互式的方
式与他们进行交流。1997年6月24日出版的《财富》杂志上，发
表了管理咨询师理查德〃哈勃对511名CEO的研究报告。他的结论
是：这些CEO们大多仍旧是“以自我为中心的”。在通用电气，杰
克〃韦尔奇是鼓励开放性的对话，不怕艰难险阻的新型领导的典
范。
〃通才与专才。关于让员工进行跨职能工作这个话题。人们已
经说了很多。但是，即使是那些认可这种观点的领导人自己，也经
常被他们得以成长的专业背景所限制。今天在大多数公司，领导人
因为他们的业绩和在某个领域的才能而出名。放弃职能视角去扩大
视野，在心理上是难以接受的。在我们的行动学习计划中最具有挑
战性的任务之一就是帮助人们树立综合管理观。
〃反思与活动。传统的领导人经常被无休止的活动所束缚—进
行交易、现场检查、收购企业、处置资产、出席会议、解决问题、
深入工厂。优秀领导人在完成工作之余，也争取安排时间去反思。
这不是一种嗜好，而是一种必需。在模糊不清和充满矛盾的时代，
领导人需要去发展他们的直觉，这可以通过反思来获得。
〃情感与智力。新型领导人制造情感的能量—这种能量推动他
们的属下参与变革并做出承诺。小组以此为动力，并因之完成了伟
大的任务。领导人甚至能够激励不会对他们直接报告的人。这些人
被领导人的精力、观点和激情所激励。所有这一切都和拘泥于分析
的、冷酷且不与人交流的、甚至是专横的领导人形成对比。
〃信任与怀疑。传统的领导人对每一件事情都要检查两次，不
留任何偶然的余地。他们中的许多人是墨菲法则的坚定信仰者。如
果有些事情可能出错，它就会出错。因此他们不断地监督人们以确
保他们正确地工作。在一个靠速取胜、组织成员遍布全球的时代，
领导人需要信任那些和他们一起工作的人，尤其是在领导虚拟团队
时。
〃接受与拒绝。态度强硬的领导人有一点是不变的：他们的每
一个脸色和动作都在显示着，“证明给我看”。控制倾向的领导人
以有能力说“不”而骄傲，拒绝不符合他们标准的观点和行为，他
们也拒绝与他们不是同一类型的人。高层管理团队成员用相同的方
法去看、去说、去行动和思考还是很常见的。新型领导人非常能够
接受那些与自己不同的观点和人们。他们根据这些观点和优点来作
出判断。他们寻找新鲜的、年轻的、原创的甚至奇异的观点，为的
是与前沿思想保持接触和联系。