***项目管理沟通案例分析
1. 案例实景：
1.1.项目的组织结构
××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。
甲方
监理工程师
土建项目部
装饰项目部
水电项目部
1.2.项目的沟通渠道
正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。
非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。
1.3.项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。
文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。
口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。
1.4.项目的沟通程序
对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。
1.5.项目沟通的实例
本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。
劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。
我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是
否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
我们一方面做实验的准备，以表示我们的诚意，为谈判争取一个好的开局；一方面继续与建设单位非正式沟通，强调本次设计的复杂性，同时暗示建设单位的预算中有不可预见费与特殊准备金，可以从中列支。在与建设单位沟通的同时，积极争取建立工程师的支持，再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度，并请他们指导试验的全过程。在正式会议沟通前，我们达成了这样一个势态：我们积极争取这笔费用，监理工程师不反对并倾向于支持我们，建设单位为难不表态。最后一次非正式沟通，在此基础上，给了建设单位一个体面的理由，使其有一个较好的交代。
在正式会议上，我方态度积极；建设单位支支吾吾模棱两可；监理工程师这时当骑墙派。经过一段时间的争执，火候恰到好处时，我们提出了早已准备好的第二方案。监理工程师表示支持；建设单位顺势同意，并做了试验要认真，要保证成功的指示等等。至此，本次沟通圆满结束。
2. 沟通案例分析
2.1.整个项目管理的沟通组织背景
当时由于项目管理知识的引入并不成系统，对项目沟通管理也不很重视，因此并没有制定《项目沟通管理规划》，致使在整个项目的建设过程中，所有的重要沟通都处于临时的个案沟通状态，几乎无系统性可谈。
由于当时的项目管理模式，采用的是个人经济承包模式。这种模式有大量的弊端。表现在沟通方面为：项目经理独裁管理，缺乏最起码的组织和道德约束，在肢体语言上，在语态语气上多不为人接受；参与项目管理的人员都是临时人员，他们各自的目的、动机、情感、态度、思想、观点、知识、职业、价值观、经历各不相同，基本不相容和互补，并没有形成一支有战斗力的团队；部沟通极为不畅。再加上语义上的障碍，知识经验水平的限制，知觉的选择性差异，不同时期心理因素的影响，僵硬的项目组织结构，项目经理的任人唯亲，项目经理对项目员工潜在的不信任性，真真假假的信息量过大，使项目沟通处于混乱状态。
2.2.本案例沟通管理评价
从本案例的沟通过程看，正式沟通只是一个形式，真正起作用的是非正式沟通。
同时，从本项目众多的沟通案例分析中可以得出这样的一个结论：在项目管理基础薄弱，项目管理手段原始，项目组织形式落后的情况下，以项目经理为主的非正式沟通占有主导地位，起着重要的作用。但是这种沟通方式，对项目是否成功的影响，极具风险。
2.3.项目沟通管理改进
现在一谈到项目管理，马上想起质量、成本、进度、安全管理，极少涉及沟通管理。我认为，项目沟通管理是项目最基础的管理，其他的管理都是建立在此基础上的。因此，项目沟通管理改进，我认为除了从根本上改变落后的项目管理模式外，还应该从以下几个方面着手：
2.3.1.明确沟通的重要性
A、沟通是决策和计划的基础；
B、沟通是组织和控制管理过程的依据和手段；
C、沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件；
D、沟通是项目取得成功的重要手段。
2.3.2.建立沟通的模型
依据项目的规模和复杂程度，建立相应的沟通模型，并不断优化，以解决如下问题：
A、组织人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；
B、组织人（岗位）与组织的正式与非正式沟通；
C、不同组织间的正式与非正式沟通；
D、不同组织间人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；
E、不同组织间人（岗位）与组织的正式与非正式沟通。
2.3.3.尽可能减少沟通障碍
影响沟通的障碍主要有：
A、理解力不同的障碍；
B、个性和兴趣不同的障碍；
C、态度、情感、偏好限制的障碍；
D、人际关系敏感性的障碍；
E、沟通目标、沟通技巧不被接受的障碍；
F、个人利益与地位的障碍；
G、先入为主评价的障碍；
H、事先形成的想法的障碍；
I、肢体语言歧义的障碍；
J、有一方情绪低落的障碍；
K、语气、语态造成的障碍；
L、沟通过程中忽略暗示的障碍；
M、不同文化背景的障碍；
N、沟通信息衰减和失真的障碍。
要减少沟通障碍必须注意三个原则：
A、不要假定你发出的信息会以你所希望的那样被接受；
B、最快捷，最有效的沟通发生在有共同愿景、价值观、使命感的人群之间，建立
优秀的企业文化和默契的管理团队是必不可少的；
C、沟通必须在项目中及早建立。
2.3.4.消除沟通的部不利因素
沟通的部不利因素主要有：权力诡计、扣留信息、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、词滥调、传达部分信息、妨碍理解、有选择性地解释、谣言等。
2.3.5.确定项目经理的沟通职能
项目经理的沟通职能主要包括：提供项目指导，决策，授予工作，指导行动，谈判，报告，参加会议，综合项目管理，建立公共关系，记录/备忘/信件/，合同文件等。
2.3.6.制定沟通程序
A、通盘考虑你所期望实现的东西；
B、决定你沟通的方式；
C、唤起那些受影响的兴趣；
D、在其他人与你沟通的道路上给与大力支持与鼓励；
E、在你所沟通的事情上获得支持；
F、通过依靠他人实施你的指导并测试效果；
G、接受反馈，验证沟通效果。
2.3.7.改进沟通技巧
A、得到反馈，可能不止一种形式；
B、建立多种沟通渠道；
C、如果可能，使用面对面的沟通；
D、判断接受者对于你的沟通如何敏感；
E、了解人的肢体语言的意义；
F、在适当的时候沟通；
G、用行动使所说的话更有力；
H、使用简单的语言；
I、需要的话，用不同的方式说明同一问题。
2.4.建立项目沟通管理规划
项目沟通，具有复杂性和系统性的双重特性。因此，有必要在项目初期及早建立项目管理沟通规划。
2.4.1.沟通要求
沟通要项目参加者信息要求的总和。它主要通过综合所要求的信息容、形式和类型，以及分析该信息的价值来确定。项目资源之运用于那些利于项目成功的信息上。确定项目沟通要求的信息一般包括：
A、项目组织和利害关系者责任关系；
B、该项目需用的技术领域、部门和专业；
C、有具体个人参与的该项目的后勤保证；
D、外部信息联系。
2.4.2.沟通技术
包括：正式沟通与非正式沟通；单向沟通，双向沟通，多向沟通；横向沟通和纵向沟通；书面沟通和口头沟通。选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷的效果，主要取决于下列因素：
A、对信息要求的紧迫程度；
B、技术的取得性；
C、预期的项目环境；
D、制约因素和假设。
2.4.
3.分析项目的利害关系者
项目利益关系者，其自身利益受项目影响的个人和组织。在建立沟通规划前，至少应考虑以下的利益关系人：顾客或项目发起人，项目业主和出资人，供应商，承包商，项目管理者，上述利益关系人的家人，政府机构，新闻媒体，社区，项目周边被影响人等。
项目管理人在考虑利害关系人时，主要考虑下列因素：
A、考虑适合项目的某种方法和技术；
B、为项目成功提供所必需的资源；
C、不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。
2.4.4.制定项目沟通计划
A、详细说明信息收集渠道的结构；
B、详细说明信息分发渠道的结构；（这种结构必须和项目组织结构中的责任和报
告关系相一致）
C、说明待分发信息的形式，包括：格式、容、详细程度、采用符号的规定和定义；
D、制定主要和重要的信息发生日程表；
E、制定信息更新依据与修改程序；
关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 沟通“迷路”案例： 朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标”案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好 与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了; 第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家 要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
管理沟通案例分析 ---我与公司总经理的一次错误交流 一、案例简介： 2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 二、推敲与分析 个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三： 第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。 第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。 第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。 第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。 而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真
***项目管理沟通案例分析 1. 案例实景： .项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 ) 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 ~ .项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 .项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 .项目的沟通程序 … 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 .项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
项目管理案例分析实践报告1 目录 案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 问题： 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：首先我觉得winword是成功的。 项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。 以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析： 第一、项目运行环境 1 、组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。 把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 2 、部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。 第二，项目经理
项目沟通管理案例分析 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……” 她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。” 乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
管理沟通
一次错误交流 交流情景： 人物一：小李，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久，所以一直想找机会好好表现自己。 人物二：小李的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价，所以对他的印象不太好。 有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他马上打电话给总经理。 小李：总经理，我收到一个消息，XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标，（对这个项目的情况做了简单的汇报）我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。 总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料收集，先了解具体情况再决定。
小李：可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动，时间紧急。 总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。（认为小李才刚上任，不适合让他自己做决定）小李等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。 事后，小李在总经理例会上陈述有关情况。 小李：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了（对情况做了具体陈述）。 总经理：小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当（认为小李太急功好利了）。 小李：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。 最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 情景分析： 一．简析整个沟通的过程
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最 重要的技能是（C ） A.谈判技能 B.影响技能 C. 沟通技能 D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的方法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）A.风险监控 B.质量监控C.整体变更控制 D.范围变更控制 20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C） A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.现变大再变小 D.先变小再变大 第二部分 1、大部分项目成本累 计曲线呈下列哪个 形状（A） A.S B.L C.T D.Y 2、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D） A.项目管理范围 B.项目质量管理 C.项目整体管理 D.项目时间管理 3、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A） A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草 B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草 C.项目章程应该以项目经理的名义来起草 D.项目章程 应该以项目协办者的名义来起草 4、关于工作分解结构，下列哪 个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交 付成果为导向的项目成果和元素集 合 B.工作分解结构安分级的形式 来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提 供了一个框架结构，不包括在其中的 工作就不再项目之内 D.工作分解结构定义了项目所 有的可交付结果，并必须将可交付成 果分解到同一层次 5、你是幸运之星夜总会的 项目经理，夜总会的特点是 有现场的乡村音乐和西部 乐队表演。你们最新的项目 还在计划编制阶段，你公布 了范围说明和范围管理计 划。那么描述应该受到这些 信息和将来信息的人、信息 公布方式、信息保存和存档 方式的文件应该是（B） A.范围管理计划 B.沟通管理 计划C.信息分配计划 D.项目章程 6、关于资源计划编制阶段，下 列哪个说法是正确的（D） A.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是人员要 求 B.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是资源需 求 C.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是人员需求 D.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是资源需求 7、在制定进度时，你的主要制 作过程下列说法正确的是（C） A.你计算了最可能的开始日期、 最可能的完成日期、浮动时间、以及 加权平均估算值 B.你对活动依赖关系、活动历时 的乐观值和悲观值进行了估算 C.你计算了项目的最早和最晚 的开始日期、最早和最晚完成日期以 及所有活动的浮动时间 D.你计算了项目历时的乐观值、 悲观值、最可能值和所有活动的浮动 时间 8、关于关键路径，下面哪个说 法是正确的（D） A.关键路径是由各个持续时间 最短的活动所组成的 B.关键路径是 由各个持续时间最长的活动所组成 的 C.关键路径不必要重视 D.关键路径是由各个浮动时间为零 的活动所组成 9、在哪种组织结构中，项目经 理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职 能型 D.平衡矩阵型 10、项目经理可以用下列哪一项 来确保团队成员清楚的了解他们所 承担的各项任务所包括的工作内容 （C） A.项目工作范围 B.项目章程 C.工作分解结构 D.风险管理计划 11、项目执行的首要的依据是 （A） A.项目计划 B.项目的规章制 度 C.项目的目标 D.项目的可行 性报告 12、项目变更是（C） A.不正常的 B.可以避免的 C. 正常的，不可避免的 D.正常的，可 以避免的 13、挣值是（A） A.已完成工作量的预算成本 B.计划工作量的预算费用 C.完成 工作量的实际费用 D.到工作完成 时的成本 14、下列表述错误的是（A） A.项目后评价工作不属于项目 生命周期内的工作 B.选择的被评价项目可以试试 呗的项目 C.项目后评价是在项目结束后， 对项目的目标、实施情况、影响等进 行分析和评价 D项目后评价一般在项目的收尾过 程中进行 15项目范围定义时经常使用的工具 是（A） A工作分解结构B需求分析C可 行性研究D网络图 16下列估算类型哪一项是在项目最 早阶段进行的，为是否进行项目决策 提供相应依据C A 初步量级估算B预算估算C 近似估算D详细估算 17以下哪一项不是项目资料计划的 类型（D） A职责性资源配置 B 计划性资源 配置C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置 18高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（D） A高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值 B高概率和影响严重的风险减少了 活动历时估算值 C 高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响 D 高概率和影响严重的风险是最 容易影响活动历时估算值的因素 19你的项目发起人要求你对项目作 出成本估算，要尽量精确，因为最近 专业项目经费裁减得很厉害，这可能 是他唯一保全项目预算的机会了，你 决定使用（B） A类比估算技术B从下至上估算 技术C从上至下估算技术D 专家判断技术 20评估已识别风险的发生概率以及 对项目目标的影响，针对项目计划分 整体的风险级别，并且就优先考虑的 风险制定列表，这一过程描述了下列 哪个阶段（C） A 定量风险分析B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编 制 第三部分 1你所在的公司生产一种小型的厨 具，目前正在推广一种带有颜色设计 新功能的产品线，具有适合小户型中 的厨房与众不同的特点。新产品的上 市时间能否来得及添到春季目录册 中还确定，以下哪种说法是正确的 （A） A 这是一个项目，因为公司以前从 未生产或销售过这种新生产线B这 是一项进行中的营运活动，因为公司 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计 和新特色只不过是目前程序的一种 变通做法C这是一项进行中的运 营活动，因为新生产线的销售还不确 定，这不是暂时性行为 D 这既不 是一个项目也不是一项营运，而是一 项不影响营运进行的新产品介绍 2当一个项目实现以下哪一条时就 被认为是成功的项目（D） A 项目的产品投入生产B项目发起 人宣布项目结束 C 项目的产品转 交给营运部门，以便进一步处理项目 干系人的期望D项目的所有目标都 已完成，并达到甚至超越了目标干系 人的期望 3你是一位负责一项大型建设项目 的项目经理，项目的目标是建设一座 附属建筑物，容纳奥运会支持小组， 该小组将在项目开始日期的18个月 后准时抵达你所在的城市。你得到了 1200万美金的项目预算。资源比较 容易获得。三重约束哪一项是该项 目的主要约束（A） A时间，因为项目截止日期无法改变 B金钱，因为预算限定1200万美金 C资源，因为资源是不确定的D质 量，因为建筑施工必须兼顾功能性和 安全性 4你是一位项目经理，具有制药行业 的专业经验。你打算尝试娱乐行业的 项目管理。以下哪种说法是正确的 （A） A 你很可能获得成功，因为沟通技 巧是你的长项。你可以通过在项目团 队中引入专业技术人员的做法来实 现你不熟悉的特征行业的要求B你 很可能获得成功，因为组织技巧是你 的长项。你可以通过在项目团队中引 入专业技术人员的做法来实现你不 熟悉的特征行业的要求C 你可能能 成功，因为你在娱乐行业有个朋友， 他简要地向你介绍了你需要了解的 所有与项目有关的重要方面。你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求D你可能无法成功，因为 你对娱乐行业知之甚少，即使你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求 5关于项目章程，下列哪个说法是正 确的（D） A 包括成品描述，说明项目的业务 需要，由项目经理起草 B 包括产品 描述，说明项目的业务需要，由项目 发起人起草C如果项目由卖方执 行，要包括一份合同，项目章程由项 目之外的某个经理起草D包括产 品描述，说明项目的业务需求，由项 目之外的某个经理起草 6下列哪一项不是范围规划和范围 界定的目的（B） A把项目可交付成果细分为小的成 分B估算项目范围的稳定性C 便于估算时间和成本D便于分配 责任和任务 7根据可交付成果分组的项目素被 称为（C） A账目编码B工作包C工作分解 结构D工作分解词典 8以下为进度计划编制过程中的工 具和技术，其中哪项除外（B） A关键路径法B挣值分析C图形 评审技术D计划评审技术 9你是即时运卡车运输公司的项目 经理。你们公司专门在全国范围内运 输居家产品。你负责对公司在全国的 计算机网络进行升级。首席工程师为 你做了关键路径活动估算：项目历时 的最可能为60天、悲观值为72天、 乐观值为48天。那么，项目历时的 期望值为（C） A54 B 66 C 60 D30 10关于进度偏差，下列哪个说法正 确（B） A进度偏差会影响范围，进一步影响 进度计划 B 进度偏差有时候会影 响进度计划 C 进度偏差总是影响 进度计划D进度偏差不会影响进度 计划 11最近你的项目做出了变更，结果 有些本已经确定的工作分解结构的 元素发生了变更，这是哪种变更（D） A进度计划变更B风险应对变更 C 质量变更D范围变更 12确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A） A项目启动B项目计划C项目执 行D项目收尾 13项目经理在下列哪个组织结构中 的角色是兼职的（A） A 职能型B项目型 C 强矩阵型 D弱矩阵型 14在项目生命周期的下列哪个阶段 颁发项目的许可证书（A） A启动B计划 C 执行 D控制 15编制项目的计划时，首先必须要 做的工作是（C） A 编制责任分配矩阵B编制行动计 划表 C 编制WBS图D编制甘特 图 16依赖与详细的、一定量的数据， 包括对劳动力价格、材料及设备费用 的综合估算，估算准确范围从 -10%~25%的估算类型属于下列哪一 项？（C） A 初步量级估算B近似估算C预 算估算D详细估算 17如果风险带来的影响较小，或者 即使最坏的事情发生，项目团队也能 够应付，带风险出现时在进行处理， 此种情况下采用的是下列哪种风险 规避方案？（A） A接受风险B避免风险C转移、 分担风险D管理储备 18人力资源是项目各种资源中重要 的资源，在项目实施过程中下列哪一 项不是人力资源管理应遵循的原 则？（A） A 强调项目经理的作用B强调团 队建设C注重高效快捷D 注重目标导向 19以下哪项是项目进度计划所无法 确定的（A） A 成本估算B活动开始日期 C总时差D活动结束日期 20关于项目计划，以下哪项是不正 确的（A） A 项目计划是制定进度计划的依据 B项目计划可以用于为项目执行和 控制提供指导，而且是用来衡量项目 绩效的基准C项目计划包括一 份或多份文件，这些文件应该由项目 关系人批注并签发D项目计划 包括工作分解结构、项目进度计划和 资源分配等内容 第四部分 1关于范围说明，下面说法正确的是 （B） A 范围说明描述了怎样对项目作变 更 B 范围说明描述了项目的目标 和主要的可交付成果，并作为将来项 目决定的基准C范围说明估算了 项目范围的稳定性，并作为将来项目 决定的基准D范围说明估算了 项目范围的可靠性，并描述了变更的 频率及其影响 2你对最近的项目已经做了工作分 解结构，第二层分配工作也完成了， 你要求三周以后，各个自项目经理向 你报告他们各自的工作分解结构情 况，下列说法不正确的是（C） A工作包层便于资源的分配B工 作包层是工作分解结构的最底层 C工作包是项目的主要可交付成果， 是WBS的最高层D工作包层便 于估算成本和时间 3在进行资源计划阶段，列出资源需 求时，不需要考虑下列哪一项（C） A 工作分解结构 B 供求政策 C 资源单价D专业技能和人才 4单代号网络图中最常用的是哪种 逻辑关系（D） A 开始——完成B开始——开始 C完成——完成D完成——开 始 5作为项目经理，你认为关于类比估 算技术，下列哪个说法是不正确的 （A） A 类比估算是一种定量估算技术 B.类比估算是一种从上而下的估算 技术 C.类比估算活动历时和成 本估算的一项工具和技术 D.类 比估算是专家判断的一种形式 6．你是网站设计有限公司的项目经 理，公司正在为一家全国性连锁食品 点设计网站。你已经完成活动列表， 准备用单代号网络图（前导图法）画 出活动间的依赖关系。那么下列说法 正确的是（A） A单代号网络图法使用的是节点表 示活动，箭线表示关系B单代号 网络图法使用的箭线表示活动，节点 表示关系C单代号网络图法使用 的是箭线图表的方法D单代号网 络图法使用的是表格形式表示关系 的方法 7、你的项目的基本约束是质量，为 了不让项目团队人员觉得时间太紧， 避免进度风险，你决定使用下列哪一 种活动估算工具（C） A专家判断B定量历时估算C 设置风险分析D类比估算 8．以下哪个流程是利用概率赋值来 评估风险发生的可能性及后果 （C ） A定性风险分析B风险识别C 定量风险分析D风险应对计划编 制 ９．以下全部都是质量达标的好处， 除了（C） A 项目干系人的满意度提升B返 工减少C职工流动率降低 D 生产率提高 １０。如果一个项目的活动历时估计 量最可能值为６０天，悲观值为７２ 天，乐观值为４８天。那么，此项目 活动历时的期望值为多少（C） A54 B66 C60 D30 11．确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A ） A项目启动B项目计划C项 目执行D项目收尾 12。下列表述正确的是（A） A与其他项目阶段相比较，项目结束 阶段与启动阶段的费用投入较少 B与其他项目阶段相比较，项目启动 阶段的费用投入是较多的C项 目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务 的一项项完成，风险逐渐增多。 13项目“时限性”的含义是指（B ） A项目储持续的时间很短B项目 有确定的开始和结束时间C项目 将在未来的一个不确定的时间结束 D项目可以在任何时候取消。 14项目经理在下列哪个组织中权利 最大（B ） A 职能型组织B项目型组织C 矩阵型组织D协调型组织 15．如果你的项目进度的BCWS为 100，BCWP为110，这表明你的项 目目前状态为（B） A落后于进度计划B超前于进度 计划C超出预算D在预算之 内 16、通常以历史数据为基础，在项目 程式化阶段，估算精度范围在 25%-75%的项目估算是下列哪一种 类型（B） A近似估算B初步量级估算C 预算估算D详细估算 17、下列哪一项不是项目变更管理的 基本原则（D） A在项目实施过程中，变更时不可避 免的B对于项目中的变更，项目 组织会存在自认的抵触 C 变更会对项目产生影响D只 要项目团队做好项目计划，变更是可 以避免的 18．以下哪一项不是工程项目的特 点？（A） Ａ施工程序简单Ｂ竞 争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ 工程项目实行科学管理 19．下列哪项是S形曲线（B ） Ａ甘特图Ｂ成本基准 计划Ｃ关键路径 Ｄ计划评审技术 20、高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（ D ） Ａ高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值Ｂ高概率和 影响严重的风险减少了活动历时估 算值 Ｃ高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响Ｄ高概率和影 响严重的风险是最容易影响活动历 时估算值的因素 第一 部分 二、填空题 21、对待项目成功的态度和看法是实 施项目管理的基础，成功项目管理的 基本原理项目成功的基础。 22、工作分解结构是将项目产品和活 动按照其内在结构或实施过程的顺 序进行（逐层分解）而形成的结构示 意图 23、类比估算也可以称作（历史估 算），它是建立在团队以前完成的项 目的历史文件及数据上的。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、柱状图、（分 配表）。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、（妥协）、强制、综合。 26、质量控制内容主要包括控制进度 质量、控制作业质量和（控制产品质 量）。 27、项目管理中的资源一般指人力资 源、材料和机器资源及借用资源，（资 金资源）是上述资源的饿转化形式和 通用形式。 28、在项目实施过程中开展全面质量 管理，必须关注于质量管理、质量保 证、（质量控制）三方面工作。 29、控制项目人力成本从控制人力投 入数量与（提高人力质量）两个方面 入手。 30、项目群非常重视团队建设，团队 成员个人发展是项目团队建设的基 础，内容包括项目团队能力的建设、 团队士气的激励和（团队成员的奉献 精神）。 第 二部分 21、项目管理“以目标为导向”和“以 （计划）为基础”的核心理念在企业 战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为时间、（费用） 和质量这三重约束，每一个都为界定 产品和服务提供了帮助。 23、资源负荷图是一种可使工具，实 际上它是（时标网络图）的延伸。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、（柱状图）分 配表。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、妥协、（强制）、综合。 26、项目各种资源中最重要的资源是 （人力资源），它直接影响项目三重 约束目标的完成情况以及项目的总 体利益。 27、项目费用计划包括项目成本预算 和（资金收付计划），成本预算是从 费用的角度对项目进行规划。 28、承包工程中进行的一切活动都是 以（合同）为依据。 29、项目资源计划是指项目执行过程 中，决定项目工作所需要的资源类型 及其数量的规划过程，它是（费用估 计）的基础。 30、项目进度控制应用（动态控制） 原理，即不断的根据实际进度来监控 和调整计划，如果有偏差，则采取措 施加以处理，保证工期目标的实现。 第三部 分 21、项目管理“以（目标）为导向” 和“以计划为基础”的核心理念在企 业战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为（时间）、费 用和质量。 23、工作分解结构的形式主要有以下 三种：多等级形式、（大纲形式）和 组合形式。 24、实际估算也可以被称为（最大可 能性估计），因为它是建立在对估算 目标的准确判断上的。 25、在项目计划过程中，考虑到项目 资源的（有限性），必须对资源（人、 物）进行有效管理。 26、进度可视化表格的基本类型包括 （运行表格）、控制表格、柱状图、 分配表。 27、处理冲突的五个常见方法有撤 退、强制、妥协、（调和）、综合。 28、质量控制内容主要包括控制进度 质量、（控制作业质量）和控制产品 质量。 29、工程项目合同文件由（合同协议） 和附件组成。 30、为了实现风险应急计划，原则上 要在项目整体费用计划和进度安排 中预留（风险应急资金）和风险应急 时间。 第四 部分 21、企业战略实现的核心是各项（战 略目标）的实现。 22、项目的三重约束为时间、费用和 （质量）。 23、项目描述是一份（图表式）的文 件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。 24进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、(控制表格)、柱状图、分 配表。 25处理冲突的五个常见方法有(撤 退)、调和、妥协、强制、综合。 26质量管理通常包括质量目标、质 量方针、质量策划、质量控制、质量 保证和质量改进等。 27承包工程中进行的一切活动都是 以合同为依据，为保证达到合同总目 标，必须确定工程控制和（费用控制） 两大管理目标。 28所谓资源费用计划是指项目组根 据人力资源使用计划和项目的费用 分解结构表及甘特图，绘制出预算费 用负荷图和（项目累计费用曲 线）。 29质量控制是质量工作的一项重要 内容，它主要是监督项目（质量目标） 及其实现过程。 30风险识别主要是要应用相应的识 别工具和项目工作经验对项目实施 过程中容易引发项目危机的各种不 确定因素）进行识别。 三、名词解释 第一部分 31项目计划： 32项目描述： 33时标网络图： 34资源平衡或优化： 35财务内部收益率： 第二部分 31项目资源： 32静态投资回收期： 33里程碑： 34项目资源配置： 35费用计划： 第三部分 31资源负荷图： 32财务净现值： 33项目资源计划： 34责任分配矩阵： 四、简答题 第一部分 36请简述建立风险规避计划的步 骤。 37请简述项目变更-管理的基本原则 和基本步骤。 38请简述项目群管理中通常采用的 团队建设方式。 39请简述项目进度报告的主要内 容。 40请分析项目费用估算法中自上而 下估算法和自下而上估算法两种方 法的区别。 第二部分 36请简述成功项目管理的基本原 理。 37请简述刘易斯项目管理应用模型 包括哪几个步骤。 38作为项目经理你认为项目部对质 量管理应采取的具体管理措施有哪 些？ 39请简述什么是项目里程碑计划？ 编制项目里程碑计划的方法有哪 些？ 40请简述项目群管理中的冲突管理 机制。 第三部分 36、请简述企业战略项目化实施的过 程。 37、请简述项目计划包括的基本内 容。 38、请简述网络计划技术的意义。 39、请简述项目群管理策略。 40、项目分解是一件技术性很强的工 作，项目组再分解式要保证项目结构 的系统性和完整性，请简述项目工作 分解的优点。 五、案例分析题 第一部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，根据波音公司成功实施项 目管理的经验，分析成功的项目管理 经验需要考虑哪些方面的影响？使 项目最终获得成功的主要因素有哪 些？ 42、为了使团队成员对自己的工作投 入足够的精力，项目管理层包括项目 经理、项目团队、客户以及供应商， 在整个项目实施过程中，都应该时刻 注意保持人、项目、管理层和客户的 需求平衡，主意借助领导艺术解决出 现的问题。请分析在项目管理过程中 最容易出现冲突的地方有哪些？一 个有魄力的领导的基本技能有哪 些？ 43、任何一个项目都会收尾，项目的 关键就是提供客户需要的产品和服 务，这些项目交付物必须要求质量要 求，并满足预先商定的时间和费用要 求。在项目实施过程中，确实存在一 些因素可以提高项目最终获得成功 收尾的可能性，请阐述实现项目成功 守卫的关键因素有哪些？影响项目 成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，成功实施了项目管理，试 分析成功的项目管理具有哪些特 点？ 42、在进行项目计划、项目实施和管 理工作的过程中，有关的细节内容有 很大一部分都是通过工作分析结构 来提供的，通过这个结构示意图能够 形象的显示出为了获得交付产品和 服务，以实现项目目标必须的所有工 作。根据你对工作分析结构的理解， 请回答工作分析结构的类型及建立 工作分析结构的基本原则。 43、在项目实施过程中，会存在一些 特殊事件可能会导致项目最终失败， 作为项目经理，你通过保险的形式来 规避风险，这属于项目风险应对的哪 种策略？请简述常见的风险规避方 案有哪些？请具体说明使用情况。