实用绩效考核指标——HR实战经验

案例分析——指标定义

指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？定量是取绝对值还是相对值？核算公式又该如何定？定性指标又该如何描述才更客观？等等，这些都是需要我们深入思考和详细说明，请问：

1、你们有对考核指标进行详细的定义说明吗？

 A、有

 B、没有

2、 如何对考核指标进行准确有效地定义？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

 解答一：A、有

正如题目中所说：指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？定量是取绝对值还是相对值？核算公式又该如何定？定性指标又该如何描述才更客观？等等，这些都是需要我们深入思考和详细说明。

1、对于高管（如各公司总经理、副总经理级别） 每年度会签订经营目标责任书（包括适用范围、考核周期、绩效目标、薪酬结构、薪酬标准与计算<基本年薪、绩效月薪、绩效年薪、年终奖>、薪酬发放）：

其中在绩效目标中，包括生产产量目标、财务目标、安全目标、产品质量目标、设备装置管理目标、环境建设目标、制度建设目标等相关目标，并对每项目标进行说明，这主要是对年度的要求；在绩效月薪中，其中考核项目就包括指标、目标值、权重、得分公式、数据来源，并对每个项目进行说明；在绩效年薪中，其中考核项目就包括考核指标名称、目标值、权重、考核计算方法、数据来源，然后再进行详细说明。

选取绩效月薪一两个指标简单举例：

因在2013年 高管增加了绩效月薪的这一项，因此也有月度绩效考核表，如某公司副总经理的月度绩效考核指标部门内容

2、销售指标定义

销售部员工也都是每年签订销售目标责任制，包括销售目标、回款时间、退货管理、参加会议的达成率、老客户的维护、新客户的开发等等都有详细的说明要求。

3、各部门指标定义

如某公司HR部门其中某岗位部分指标定义

如考核指标名称为：薪酬、绩效及培训等有关制度建设情况，指标定义为：根据每个季度需完成的薪酬、绩效及培训等有关制度的计划，经集团高层审议通过后实施该计划。出台的制度需经过集团高层审核通过才能颁布实施。考核颁布的制度个数。重要的制度可以折算为几个制度单元，需经高层同意。

再如考核指标名称为： 培训计划达成率，指标定义为：范围为集团。培训覆盖率100%，人均年度培训小时数不低于36小时。考核培训计划达成率。

就目前而言，公司这方面做得还有待改善。最好能够使用简洁语言进行明了的指标说明，指标定义说明也是需要与被考核者进行沟通。

 解答二：A、有

针对 周二话题如何对考核指标准确有效的定义？让结合企业实际，谈谈看法和实操，简述如下：

就如题义所述，指标确定后不加定义和说明，就无法对指标进行考核，也无法对指标进行定量、定性，因此只能对指标进行定义说明，才能相对应的根据定义说明后的指标进行考核，才能找到考核的参考依据。而餐饮酒店的指标会从以下几个方面进行定义、说明：

月度指标=全年指标×季节指标

餐饮毛利率=(营业收入－原材料成本)/营业收入×100%

餐饮成本率=原材料成本额/营业收入×100%

日均营业额=计划期销售收入/营业天数

物料周转率=出库货物总额/平均库存量×100%

餐饮利润额=营业收入－成本－费用－营业税金

餐饮计划收入=接待人次×食物人均消费+饮料收入

餐厅上座率=计划期接待人次/同期餐厅定员×100% 出成率=某种菜品出售数量/某种菜采购总量×100%

宴席指数=月完成数/全年完成数×100%

员工出勤率=出勤工时数/定额工时数×100%

缺编率=（定编人数-现有人数）/定编人数×100%

...................

为了更直观的说明问题，下面就以综合部的考核表格配合上面内容来说明今天的打卡内容，就以综合部考核作为参考。每项考核内容中都详细的列出考核指标和对应所点的分值。考核实行百分考核制，将月薪总额与总计100分的考核项目挂钩，把实际得分为薪资发放的依据，分值为100分。

酒店综合部的考核指标主要就是以图表的四个方面进行定义和说明在绩效考核中所点的分值。

1. 酒店因为实行全员销售，在这一点上行政部门是参与营收指标的考核，所占分值只有15分值；

2. 综合部主要考核的分值在第一大项：内部管理类指标分值占62分；

3. 团队建设是酒店考核的第二大项：团队管理类指标分值20分；

4. 最后就是酒店人员的改进建议：学习成长类指标分值3分

 解答三：A、有

对于同一考核指标，定义不一样，考核的标准也不一样，收到的效果自然也不一样，如想做到考核清明了，必须明确该指标的被考核人、考核具体计算公式、达标标准、具体的计分区间和计分办法、考核数据提供责任人等，从我司中高层考核指标库中列举几个有代表性的案例（看下列截图）：

从以上截图中，可以看到我们对于各项指标是有明确的定义的，至于这个定义是否准确，我个人觉得只要适合企业能够激励到被考核人最终达到公司的考核目的就是最合适的；如何做到合适： 1、过程中要经常与被考核人及其上级沟通、善于通过数据发现问题，不断地进行修订完善：

从07年实施KPI考核以来，每年我们都会对上述指标根据过程中出现的问题或者被考核人反馈的合理的意见以及企业的发展在不断地进修修订和完善；有调查才有发言权，懂各部门的业务才有发言权，因此，作为人资部门不仅仅是统计反馈考核结果，需要通过考核指标及考核数据等进行分析总结，并提出不断地改进和提升的意见。就像我们有些KPI指标年初规定是全年每月份都要考核的，但是上个月我们发现生产和供应部门的KPI几乎都是满分，因为到了淡季，生产和供应量很少，而且淡季中层管理者的重点部分是KPI，部分是其它的管理提升、团队建设等方面，因此七月底与相关被考核人以及上级沟通，8-12月份KPI权利调低，多出的分值考核其他工作内容。

2、确定设置一个指标的主要目的：

同一指标是有不同的计算公式和计分标准的，在确定这些内容时，我们首先要明确我们设定该指标的考核目的是什么，先明确考核目的及期望达到的结果，再来考虑其它方面。

3、有时候专业的事还需要有一定的专业性，对于部分指标的计算标准我们人资部门也不是很懂，我们会去请教财务请教被考核部门，如何计算才能做到更加精准。

4、向业内优秀的企业学习： 同一行业KPI指标有些还是有共性的地方，有条件的情况下可以去咨询请教同行业内的其它优秀的企业是怎么来设定KPI考核指标的，这一点是我们目前没有做到的，现在有这个想法，需要向他们学习。